為什么萬億汽車后市場不能少了新康眾？融資2億美金

2018年10月阿里巴巴聯合康眾牽頭組局成立“新康眾”，那時新康眾已經是估值百億的獨角獸。對新康眾來說，這是它從一家汽配供應鏈公司升級為S2B2C一站式汽車后市場服務平臺的新起點。

對超萬億級別的汽車后市場行業(yè)來說，從六七年前那波 O2O浪潮算起，截止到目前，這個賽道大概經歷過三個投資拐點：O2O模式被瘋狂追捧、供應鏈企業(yè)頻獲融資、回歸終端零售服務網絡（即回歸線下門店）。 

燒錢，是陪伴這三個拐點的業(yè)內一貫共識。但除此之外，供應鏈、技術、速度，缺一不可。這意味著，汽車后市場更迭至今，已經不屬于一般玩家的游戲。 

事實上，汽車后市場從來都不是簡單的純線上模式或者純電商打法就能打通的賽道。 

回歸線下才是終局。 

問題的B面：為什么是新康眾？

汽車后市場里的故事一向錯綜復雜，但如果回歸到商業(yè)本質，只始終圍繞著一個核心問題：平臺如何留住用戶、如何留住更多的用戶。 

這個問題的B面是，為什么在這里要把新康眾拎出來說？ 

回看汽車后市場各類玩家的發(fā)展史，最聲勢浩大的一套邏輯還要數曾經那套互聯網打法，通過燒錢補貼大戰(zhàn)、廣告營銷等戰(zhàn)略，比誰能快速的吸引更多流量留存；也就是花錢買流量。

這是互聯網發(fā)展史中較為傳統的打法，也是死亡率最高的打法。 

大批汽車后市場 O2O企業(yè)因資金鏈斷裂而退出歷史舞臺證明了一點：傳統互聯網打法無法持久，歸根結底，流量不等于品牌影響力，如果無法保證用戶體驗，流量越多甚至會倒逼品牌快速滅亡。 

如果從這個層面考究，至少有一點毋庸置疑，當新康眾將核心門店連鎖業(yè)務以“天貓養(yǎng)車”四個字命名時，就喻示了他們必須要做好這件事。 

原因很簡單，天貓這個牌子，如果砸壞了，事后如果想再做，將難于上青天。 

這同樣是新康眾最新一輪融資中領投方看重的一點，前者近期完成了近2億美元的D輪融資，領投方為亞投資本，另有云龍資本、老股東阿里巴巴集團、不惑創(chuàng)投等持續(xù)跟投。

新康眾D輪融資簽約儀式，（左為新康眾CEO商寶國，右為亞投資本創(chuàng)始合伙人CEO劉二飛）

在和新康眾CFO尛靈的一次閑聊中，有一個細節(jié)很有趣。 

亞投資本在接觸新康眾之前，早已對汽車后市場進行了相當詳細的盡調，包括財務、法務、業(yè)務等各個環(huán)節(jié)，也接觸了其它企業(yè)。結果是，在亞投資本創(chuàng)始合伙人CEO劉二飛、COO謝岷與新康眾核心成員進行深入訪談后，用兩周時間就給出了投資意向書。 

劉二飛的選擇不難分析。

汽車后市場發(fā)展到今天，單一的供應鏈企業(yè)難以再獲融資，具備車主終端零售服務網絡，其背后有全產業(yè)鏈布局能力的企業(yè)更有發(fā)展前景。傳統粗糙的互聯網打法不可能吃透這個市場，最終還是要掌握終端服務，鋪設線下網絡。要做好這件事，需要兩大能力：足夠廣的品牌力（包括用戶對品牌的認知和品牌的影響力）、數字化驅動的直營供應鏈服務網絡。

市場上擁有這兩種能力的玩家并不多，甚至可以說鳳毛麟角，資金雄厚與否和產品技術能力過關與否，決定了汽車后市場行業(yè)當下的高門檻現狀。

此外，即使擁有這兩大能力尚不足夠，運行一套符合行業(yè)真實結構的商業(yè)模式才是決定這條路能走多遠的前提。

品牌連鎖，應該是目前最適合汽車后市場的落地模型。這基于三大判斷：

其一，中國汽車后市場龐大且復雜，對中國用戶來說，對汽車產業(yè)鏈擁有強判斷能力很難，這導致這個行業(yè)在相當時間內會依然是一個低頻專業(yè)的領域。

最佳解決方案是：品牌連鎖。品牌連鎖使服務標準化，且容易保障售后能力，提高消費者信任度。 

其二，如果要做連鎖，重連鎖模式是直接自營，輕連鎖模式是單單掛個品牌，顯然這兩種模式都不會很理想。 

其三，國家也在慢慢“去4S店保護”，支持市場化，這對開放連鎖加盟很有優(yōu)勢。

投資人選擇新康眾的邏輯很可能在于此：2019年12月新康眾推出“天貓養(yǎng)車”品牌連鎖項目，正符合這三點行業(yè)發(fā)展邏輯。

天貓養(yǎng)車借鑒的是天貓模式，他們和優(yōu)質伙伴深度合作，提供品牌加盟和技術支持，將門店還給加盟商。 

據了解，成功加入天貓養(yǎng)車的加盟商只需最多繳納15萬元的品牌加盟費，同時，天貓養(yǎng)車門店還可使用新康眾數字化管理系統F6，后者打通了新康眾的供應鏈數據，可以預測門店所需的貨物、幫助門店實現貨的供管和結算等，幫助加盟商省去貨物采購、管理、結算等相關人員的成本，提高管理效率。 

供應鏈作為汽車后市場的基底，新康眾的供應鏈能力不容小覷。根據官方資料，新康眾目前擁有超過50個區(qū)域倉、200多個城市倉、1300多個前置倉。

無論是天貓的C端品牌力，還是新康眾直營供應鏈的基礎設施，都是其它玩家三五年內無法比擬的天然壁壘。

問題的核心：如何留住（更多的）用戶？

據了解，新康眾曾經做過一個客戶調研，得到的反饋非常殘酷：即使是行業(yè)中已經做得不錯的連鎖店都在面臨極高的用戶流失度——50%以上回歸4S店，原因是連鎖店的專業(yè)技術不到位。

用戶寧愿在4S店花一倍多的時間和價格，只因4S店技術、產品、售后有保障，這就是汽車后市場行業(yè)最大的問題；而如果玩家能解決這個問題，無疑可以提到消費者心中的“4S店”。 

而如果你注意觀察，你會發(fā)現，F6智慧門店APP內有一個版塊屬于“技術百科”。據了解這個版塊由一個專門的技術專家團隊提供，里面內容涵蓋諸多，包括技術型診斷，疑難雜癥庫等。

除了技術不到位使養(yǎng)車連鎖店留不住用戶之外，中國連鎖店很難高數量擴張亦是一個老大難。

對單打獨斗的連鎖店店主來說，門店數量越多，總部成本越高，越開店越不賺錢。這就是為什么這個行業(yè)原先很難做出垮城市品牌連鎖的直接原因——管理店面的數字化系統不到位。 

回到新康眾上來說，F6的推出和快速迭代，解決了這個難題。 

一個真實的故事是，一位沈陽的養(yǎng)車連鎖店店主歷史上最高的成績是將連鎖店開到了十幾家。之后他慢慢地一家一家關店，最后只剩方圓三公里半徑以內的3家。 

加盟天貓養(yǎng)車后，他的第6家店在開業(yè)一個月內就實現了盈虧平衡，現金流轉正。 

這解釋了天貓養(yǎng)車的商業(yè)模型：提供品牌背書是基礎，后續(xù)不斷為加盟商提供技術、運營支持。 

這里面的思考其實很深，因為加盟商永遠不是一家汽車后市場平臺真正的用戶，對任何一家平臺來說真正的用戶是中國所有車主，他們的用戶體驗才是那把達摩克利斯之劍。 

汽車后市場平臺連著加盟商，加盟商連著C端用戶，一環(huán)緊扣一環(huán)，相互影響。

天貓養(yǎng)車聯合運營中心正式成立

除了天貓養(yǎng)車品牌和F6系統之外，“聯合運營中心”也在近日正式被推出。天貓養(yǎng)車通過發(fā)揮總部的中臺能力，和區(qū)域中小連鎖共建聯合運營中心，為這些合作伙伴提供運營、市場、技術、人事等資源助力的同時，也對困擾多門店發(fā)展的“市場運營、門店管理、人員招聘”等一系列難題進行全面統籌和提升助力。 

2020年10月，“聯合運營中心”工作小組成立，先后在北京、上海、南京、西安、濟南、沈陽、內蒙古，全國7個省份成立試點。 

此外，每一個加入天貓養(yǎng)車的加盟商都必須參加兩天一夜的研習班，學習天貓養(yǎng)車的管理規(guī)范，對一些核心條款進行簽字。此外，目前每5-8家店，天貓養(yǎng)車配備了一個運營小二（業(yè)內稱督導），一般業(yè)內是15-25家連鎖店配一個督導。 

新康眾COO李逸對企業(yè)的核心競爭力有一套自己的方法論，“天貓養(yǎng)車的經營理念是：以消費者體驗為中心，以門店經營效率為核心。因此整個產品的定義、流程的定義和規(guī)則的定義都是圍繞這個底層邏輯去做。”

天貓養(yǎng)車布局全國300個城市，1000+門店

數據證明了李逸的方法論。 

僅一年半的時間內，24000多家門店申請加入天貓養(yǎng)車，目前加入進來1500家，開業(yè)的超過1000家門店，覆蓋了300個城市。已經有超過1/3的加盟商開出了新的天貓養(yǎng)車門店。 

投中網獲悉，接下來新康眾的目標是繼續(xù)實施之前所定的2021年計劃——全國突進，完成3000家店招募。 

問題的落腳點：車主能享受用車樂趣，技師能昂首自信

害怕被坑，從買車到維保，幾乎是所有有車人士心中最大的擔憂。可以這么說，一旦車子出現問題，車主的用車樂趣會瞬間遭到破壞。“一旦發(fā)現自己被坑了，比吃了蒼蠅還難受”，一位車主這么說。

如果說被坑是車主的噩夢，那么汽車技師不受尊重亦是這個行業(yè)的現狀。消費者對汽車后市場的印象依然根深蒂固——臟亂差、以次充好等。 

李逸曾頗浪漫地形容過腦子里的藍圖。 

“我們希望未來5年內能做到，當車主哪怕在新疆自駕遇到問題時，一個電話，我們周邊的門店也能給他提供不次于甚至優(yōu)于4S店的服務。” 

“中國有車人士兩三億人次，服務這些車主的人大多是無車族，這導致兩個群體天然存在差距，許多修車技師并不以這份職業(yè)為榮。我們希望天貓養(yǎng)車的員工有一天自信地穿著工服走在街上，腰桿子直直的，為自己從事這份事業(yè)而自豪，且受到社會的尊重。”