華潤銀行四年三換帥，錢曦“火箭晉升”能否復制招行神話？

華潤銀行又雙叒叕換董事長了。

近日，國家金融監管總局廣東監管局一紙批復，正式核準錢曦出任華潤銀行董事長。這位招商銀行系出身的“70后”老將，成為華潤銀行四年內的第三位董事長。

從2021年李福利接棒劉曉勇，到2022年宗少俊上任，再到如今錢曦掌舵，高層人事的頻繁更迭，映射出這家總資產4000多億元的城商行在業績壓力與戰略轉型間的艱難平衡。

據官網顯示，華潤銀行的前身為珠海市商業銀行，成立于1996年，2010年華潤集團和珠海市政府對珠海市商業銀行成功實施戰略重組并完成更名，現主要股東分別為華潤集團、南方電網、中國電子、珠海市、深圳市國資控股企業。

依托華潤集團及其他股東強大的產業背景和品牌優勢，華潤銀行作為一家扎根于粵港澳灣區核心區域的銀行，正參與灣區建設，專注產融結合、融融結合，形成金融服務產業、產業助推金融的增長模式，圍繞產業金融、普惠金融、財富管理、綠色金融、科技金融、跨境金融六大領域。

隨著華潤銀行正式進入“錢曦時代”，如何破解業績承壓難題再度成為市場關注點。

01

董事會大換血與市場化改革，治理重構的突破與局限

華潤銀行試圖通過激進的人事革命打破體制僵化，其董事會“換血率”可謂創紀錄。2025年1月，華潤銀行完成近十年最徹底的董事會改組，10名董事中僅錢曦與獨立董事王遙留任，8名新董事均來自核心股東機構。此舉強化股東直接干預能力，但新董事缺乏銀行一線經驗，決策專業性受質疑。

高管“能上能下”破冰。擔任華潤銀行副行長3年多的程紹凱被降級為行長助理，打破銀行業“只升不降”潛規則；全員薪酬與業績強掛鉤，據《湘財Plus》報道，2024年華潤銀行人均薪酬縮水超17%，董監高薪酬降幅約23%。

行長海選條件趨嚴。2025年2月華潤銀行重啟全球行長招聘，將候選人年齡上限從“70后”收緊至“75后”，要求管理資產規模從3000億提升至4000億金融機構。相較2023年首次海選（引入錢曦），此次標準更苛刻，反映對“即戰力”的渴求。

錢曦升任董事長后行長職位懸空超5個月，“五副二行助”架構導致決策鏈條拉長，戰略執行效率打折。

此外，2025年6月27日，據廉潔佛山消息，華潤銀行風險管理部資深專家韓鵬宇涉嫌嚴重違紀違法，目前正接受華潤銀行紀委紀律審查和佛山市監委監察調查。此前2024年4月，華潤銀行東莞分行原行長管禮江涉嫌嚴重違紀違法。

02

規模擴張與風險暴露失衡，業績身處困境

華潤銀行董事長頻繁更迭，與其業績困境或不無關系。

華潤銀行在資產規模突破4300億的同時，歸母凈利潤卻連續兩年下跌，暴露出“重規模、輕質量”的戰略偏差。

首先是利潤斷崖式下跌：減值計提吞噬盈利空間。2024年華潤銀行實現營業收入71.32億元，同比增長4.87%，但歸母凈利潤僅4.44億元，同比大幅下滑68.21%，創近九年新低。主因是信用減值損失激增。進一步分析，債權投資減值損失暴增，反映非標資產（信托、資管產品）風險集中爆發。資產擴張與風險暴露失衡，“規模沖動”埋下風險隱患，非標投資成利潤黑洞。

其次是收入結構異化：非息增長依賴估值浮盈，主業持續疲軟。非息收入虛高，盡管2024年華潤銀行非息收入占比升至35.81%，但公允價值變動收益貢獻9.5億元增量（從-3.2億轉正至6.3億），依賴交易性金融資產估值波動，可持續性存疑。核心業務萎縮，2024年利息凈收入同比下降4.46%，凈息差收窄，低于行業均值，存款成本上升疊加資產收益率下滑，擠壓盈利。手續費收入下滑，財富管理、代理業務等中間收入能力弱化，反映客戶粘性與服務競爭力不足。

最后是資產質量隱憂：逾期貸款激增，行業集中度過高。2024年末，華潤銀行逾期貸款余額80.7億元（較2022年翻倍），其中1年內逾期占比高，預示短期風險壓力陡增。盡管不良率微降至1.65%，但依賴核銷手段（全年核銷不良貸款超25億元）。行業敞口集中，中證鵬元曾指出，華潤銀行不良貸款主要集中在批發零售業和房地產業，在當前房地產市場景氣度較低且相關企業資金鏈整體趨緊的背景下，面臨的信用風險有所上升。

規模擴張未能轉化為盈利增長，反因風控缺位推高信用減值損失，形成“增收減利”的惡性循環。

03

新掌舵人的突圍挑戰，招行基因能否激活國企底盤

錢曦的招行背景被寄予厚望，但華潤銀行的股東結構復雜性與歷史包袱遠超預期。

據悉，錢曦曾長期在招商銀行工作，歷任招商銀行西安分行黨委書記、行長；招商銀行佛山分行黨委書記、行長；招商銀行總行戰略客戶部總經理；招商銀行大連分行黨委書記、行長等職務。2025年1月，華潤銀行發布公告稱，該行董事會選舉錢曦為第八屆董事會董事長，此時距其履新行長剛滿一年。

戰略遺產的沉重枷鎖。華潤集團持股比例下滑，南方電網、深圳國資等新股東訴求多元，眾多自然人股東進一步增加決策復雜度。分紅機制失靈，華潤銀行13年僅2023年分紅一次，次年即叫停，反映資本補充壓力與股東回報矛盾。

零售轉型的落地難題。錢曦力推零售戰略，但小微貸款風險暴露，資產質量承壓。科技賦能成效不足，“潤秒貸”等數字化產品規模有限，手機銀行滲透率未披露，與招行模式差距顯著。

錢曦的務實風格（如親赴企業調研）和投貸聯動經驗是優勢，但原有體制阻力、股東掣肘及資產質量深層次問題，需更徹底的制度創新而非個人英雄主義。

華潤銀行的困境濃縮了區域性銀行的共性挑戰：對公業務依賴癥（房地產+城投）、零售轉型空心化、治理機制行政化。錢曦時代的真正價值，在于以“市場化選才+股東賦權+薪酬改革”組合拳打破路徑依賴。

然而，能否成功取決于股東共識重構、科技投入實效化及風險處置前置化三方面突破，若改革僅停留在人事更迭而非制度創新，華潤銀行或將成為“城商行激進擴張后遺癥”的又一案例，而非轉型標桿。但至于結果如何，尚需市場給出答案，我們拭目以待。