星巴克中國，要被賣掉？

有消息稱，KKR、方源資本、太盟投資集團(tuán)（PAG）等多家私募基金有意收購星巴克中國業(yè)務(wù)的股權(quán)。同時(shí)，華潤集團(tuán)、美團(tuán)等中資企業(yè)亦因被視作潛在買家，曾與星巴克接洽。

對(duì)此，星巴克全球發(fā)言人拒絕對(duì)市場傳言進(jìn)行證實(shí)，同時(shí)星巴克全球CEO Brian Niccol在之前財(cái)報(bào)電話會(huì)議上的發(fā)言回應(yīng)此事稱，“我看到這個(gè)市場的活力和未來的機(jī)會(huì)，還看到了一些短期內(nèi)可以做出的調(diào)整，來增強(qiáng)我們的業(yè)務(wù)，同時(shí)繼續(xù)探索戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以便在中國持續(xù)取得增長。”

這一消息背后，隱藏著星巴克在中國市場遭遇的多重困境：業(yè)績下滑、市場份額被本土品牌蠶食，以及戰(zhàn)略定位的搖擺不定。

曾經(jīng)憑借“第三空間”概念和高端定位占據(jù)市場優(yōu)勢的星巴克，如今面臨外賣業(yè)務(wù)沖擊、線下社交屬性弱化，以及消費(fèi)者對(duì)性價(jià)比的追求。與此同時(shí)，管理層頻繁變動(dòng)和戰(zhàn)略重心的轉(zhuǎn)移，也讓星巴克在中國市場的未來充滿不確定性。

出售傳聞并非孤立事件，它折射出跨國品牌在中國市場面臨的本土化挑戰(zhàn)、消費(fèi)升級(jí)的博弈，以及品牌定位與市場需求之間的矛盾。無論最終是否出售，星巴克的困境都提醒著外資品牌：在中國市場的競爭中，單純的“文化符號(hào)”已不足以立足，唯有深度融入本土市場、靈活調(diào)整戰(zhàn)略、優(yōu)化產(chǎn)品與服務(wù)，才能在激烈的市場競爭中守住陣地。

星巴克中國“斷尾求生”？

2025年開年，一則重磅消息攪動(dòng)咖啡市場——星巴克中國業(yè)務(wù)或?qū)⒈怀鍪郏瑵撛谫I家包括華潤、美團(tuán)、KKR、方源資本等巨頭，交易估值或超10億美元。

近日，有消息指出，KKR、Fountainvest Partners 和PAG等私募股權(quán)公司正有意收購星巴克中國業(yè)務(wù)的股權(quán)。此外，消息人士還透露，包括華潤集團(tuán)和美團(tuán)在內(nèi)的中國公司也被視為潛在買家。星巴克執(zhí)行副總裁兼首席財(cái)務(wù)官Rachel Ruggeri預(yù)計(jì)將在未來幾周內(nèi)與其他公司高層一起訪問中國，進(jìn)行股權(quán)出售談判。

星巴克全球發(fā)言人拒絕對(duì)市場傳言進(jìn)行證實(shí)，同時(shí)以星巴克全球CEO Brian Niccol在2025年第一季度財(cái)報(bào)電話會(huì)議上的發(fā)言回應(yīng)此事稱，“我看到這個(gè)市場的活力和未來的機(jī)會(huì)，還看到了一些短期內(nèi)可以做出的調(diào)整，來增強(qiáng)我們的業(yè)務(wù)，同時(shí)繼續(xù)探索戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以便在中國持續(xù)取得增長。”

星巴克中國曾是全球市場的“優(yōu)等生”。

財(cái)報(bào)顯示，2023財(cái)年全年，星巴克全球綜合凈收入高達(dá)360億美元，同比增長了12%。其中，星巴克中國市場在當(dāng)年第四季度實(shí)現(xiàn)營收8.406億美元，去除匯率影響同比增長15%；全財(cái)年收入達(dá)到30億美元，同比增長11%。

星巴克正在加速占領(lǐng)中國市場。截至2023財(cái)年第四季度，星巴克中國凈新增門店326家，中國門店總數(shù)達(dá)到6806家，同比增長13%。這相當(dāng)于每天開近4家新店，再創(chuàng)歷史新高。

然而，自2024財(cái)年第二季度起，公司業(yè)績已連續(xù)四個(gè)季度出現(xiàn)下滑。具體而言，從第二季度至次年第一季度，公司總收入分別下降1.84%、0.62%、3.18%和0.29%，而歸母凈利潤的跌幅更為顯著，分別達(dá)到14.96%、7.61%、25.42%和23.78%。

業(yè)績滑坡的背后，是本土品牌的“低價(jià)圍剿”。瑞幸、庫迪等品牌以“9.9元常態(tài)化促銷”重塑市場規(guī)則，而星巴克客單價(jià)長期錨定30元以上，價(jià)格敏感型消費(fèi)者加速流失。即便星巴克嘗試下沉市場擴(kuò)張、推出聯(lián)名產(chǎn)品及優(yōu)惠券，但效果有限——低線城市對(duì)高價(jià)咖啡接受度低，促銷反而拉低品牌調(diào)性。

更大的矛盾在于戰(zhàn)略定位的撕裂。

星巴克曾經(jīng)說過“不參與價(jià)格戰(zhàn)”，但面對(duì)市場份額流失，星巴克不得不多次發(fā)放優(yōu)惠券、推出套餐，甚至將美團(tuán)平臺(tái)單杯價(jià)格壓至19.9元，導(dǎo)致品牌高端形象受損。與此同時(shí)，管理層頻繁變動(dòng)也加劇戰(zhàn)略不確定性，新任CEO布萊恩·尼科爾雖提出“重返星巴克”計(jì)劃，重點(diǎn)卻是北美市場的門店改造，對(duì)中國市場僅強(qiáng)調(diào)“探索合作伙伴關(guān)系”，甚至被外界解讀為出售前兆。

若出售成真，星巴克中國的選擇折射出跨國品牌在華困境。一方面，通過引入本土戰(zhàn)略投資者（如華潤的零售資源、美團(tuán)的流量入口），可快速打通下沉市場渠道、優(yōu)化供應(yīng)鏈效率；另一方面，特許經(jīng)營模式能減輕直營成本壓力，但可能削弱品牌控制力。值得玩味的是，潛在買家KKR、方源資本等曾主導(dǎo)百勝中國分拆上市，而尼科爾本人亦有拆分百勝中國的經(jīng)驗(yàn)，這為交易增添了幾分“劇本感”。

然而，出售并非萬能解藥。星巴克中國仍需直面三大挑戰(zhàn)：

如何平衡高端定位與價(jià)格競爭力，避免淪為“平價(jià)咖啡”的陪跑者；在下沉市場找到差異化路徑，避免“開店即虧損”的陷阱；以及重建年輕消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)同，扭轉(zhuǎn)“國潮崛起，外資退潮”的認(rèn)知慣性。

星巴克的困境，本質(zhì)是外資品牌在中國消費(fèi)升級(jí)與本土化博弈中的縮影。當(dāng)“性價(jià)比”成為主流敘事，曾經(jīng)的“文化符號(hào)”光環(huán)漸褪，唯有更敏捷的戰(zhàn)略調(diào)整、更深度的本土融合，才能守住陣地。無論出售與否，這場咖啡戰(zhàn)爭的核心邏輯已變——不再是星巴克與瑞幸的“雙雄對(duì)決”，而是一場關(guān)于效率、創(chuàng)新與消費(fèi)者心智的混戰(zhàn)。

“第三空間”為什么不香了？

曾經(jīng)星巴克中國引以為傲的“第三空間”概念的優(yōu)勢，正在被消解。

一方面，外賣業(yè)務(wù)占比攀升，線下體驗(yàn)的社交屬性弱化；另一方面，門店密度飽和導(dǎo)致單店客流分流。為應(yīng)對(duì)危機(jī)，星巴克中國首次設(shè)立首席增長官，試圖通過數(shù)字化營銷、年輕化產(chǎn)品吸引用戶，但新品推出速度仍不及本土競品。

“第三空間”這一概念，最早由美國社會(huì)學(xué)家雷·奧爾登伯格提出，指的是家庭（第一空間）和工作（第二空間）之外的社交場所，強(qiáng)調(diào)其社交屬性與情感連接功能。

在中國，星巴克無疑是“第三空間”理念的典型代表。其實(shí)除了星巴克，不少企業(yè)也曾嘗試通過“第三空間”理念吸引用戶，甚至將其融入商業(yè)模式中。

比如，地產(chǎn)品牌就將“第三空間”理念融入社區(qū)建設(shè)，打造了中央會(huì)客廳、林下空間、架空層等多元化場景。例如，杭州河頌映象府的“森林寶盒”和北京萬科東廬的“社區(qū)盒子”，不僅提供了休閑場所，還通過園藝、手工、藝術(shù)沙龍等社群活動(dòng)，增強(qiáng)了鄰里互動(dòng)，將物理空間升級(jí)為“關(guān)系組織”平臺(tái)。傳統(tǒng)茶館（如北京老舍茶館）通過評(píng)書、大鼓等文化活動(dòng)延續(xù)了第三空間的功能。

新型健身房則結(jié)合運(yùn)動(dòng)與社交，營造輕松氛圍，滿足都市人身心需求。微信群、抖音快手等直播平臺(tái)、游戲社區(qū)成為數(shù)字時(shí)代的“第三空間”，尤其在疫情期間，用戶通過線上互動(dòng)彌補(bǔ)了線下社交的缺失。便利店、社區(qū)咖啡廳、書店等業(yè)態(tài)通過提供免費(fèi)Wi-Fi、休閑座位和類似讀書會(huì)、手工活動(dòng)等主題活動(dòng)，成為居民日常社交的聚點(diǎn)。例如，北京、上海的社區(qū)商業(yè)空間嘗試通過“人性化設(shè)計(jì)”增強(qiáng)用戶黏性。

盡管“第三空間”曾在中國風(fēng)靡一時(shí)，但近年來其受歡迎程度明顯下降。

這一方面是因?yàn)椋S著生活節(jié)奏加快，外賣和自提這樣的“快咖啡”場景占比大幅度提升，消費(fèi)者更追求便捷性而非沉浸式體驗(yàn)。

2022財(cái)年第二季度，星巴克在中國的移動(dòng)端訂單占比達(dá)到了47%，隨之而來的就是其“第三空間”的線下社交價(jià)值被稀釋。與此同時(shí)，瑞幸、庫迪等品牌以“9.9元咖啡”策略搶占市場，主打高性價(jià)比與快速服務(wù)，削弱了星巴克等高價(jià)第三空間的吸引力。

年輕一代更依賴短視頻、微信或者游戲這種線上社交方式，線下空間的使用頻率下降。同時(shí)，城市化進(jìn)程加劇“原子化”孤獨(dú)感，但消費(fèi)者更傾向于選擇低成本、低門檻的解決方案，例如社區(qū)便利店，而非傳統(tǒng)高端第三空間。星巴克等企業(yè)為維持“第三空間”體驗(yàn)需承擔(dān)高租金與人力成本，但頻繁降價(jià)促銷損害品牌高端形象，最終導(dǎo)致客單價(jià)也出現(xiàn)了下滑。

此外，下沉市場對(duì)高價(jià)咖啡接受度有限，擴(kuò)張后品效難以提升。消費(fèi)者對(duì)本土文化的認(rèn)同感增強(qiáng)，國潮品牌（如喜茶、茶顏悅色）通過融合傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代設(shè)計(jì)，搶占年輕用戶心智。相比之下，星巴克“西式小資”標(biāo)簽逐漸失去吸引力，甚至因“傲慢”事件引發(fā)輿論反感。

就比如，星巴克去年就傳出加大力度推廣“點(diǎn)單入座”的政策，有消費(fèi)者在社交媒體發(fā)文稱“如果不點(diǎn)單會(huì)受到店內(nèi)驅(qū)趕”。這件事情就引發(fā)了網(wǎng)友的討論，一部分網(wǎng)友認(rèn)為“進(jìn)店消費(fèi)天經(jīng)地義，如果星巴克不是咖啡廳而是餐廳那么進(jìn)去不點(diǎn)餐坐一下午的現(xiàn)象也是不被允許的，而且把‘蹭空調(diào)和wifi的’人請(qǐng)出店面，真正的消費(fèi)者體驗(yàn)也會(huì)更好”；但同時(shí)也有網(wǎng)友認(rèn)為這是品牌的一種“高傲”，并且不認(rèn)可這種行為。

盡管傳統(tǒng)第三空間面臨挑戰(zhàn)，但其核心理念——社交和情感鏈接——仍具價(jià)值。

企業(yè)需結(jié)合新趨勢調(diào)整策略：如瑞幸以“小店模型+數(shù)字化”平衡成本與效率；茶館、國潮品牌挖掘本土文化IP，增強(qiáng)情感共鳴。總之，“第三空間”并未消失，而是隨著社會(huì)變遷演化出新的形態(tài)。企業(yè)需在效率與體驗(yàn)、商業(yè)與人文之間找到新平衡點(diǎn)，才能在未來競爭中占據(jù)一席之地。

還有機(jī)會(huì)嗎？

星巴克作為入華快三十年的品牌，在國內(nèi)有強(qiáng)大的客戶基礎(chǔ)，未來星巴克在中國市場若想進(jìn)一步提升品牌占有率，可以從產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷策略、服務(wù)體驗(yàn)以及運(yùn)營優(yōu)化等多個(gè)維度入手，打造更具競爭力的品牌生態(tài)。

在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，星巴克應(yīng)結(jié)合中國本土口味，開發(fā)融合中式風(fēng)味的咖啡飲品和食品，如桂花拿鐵、中式糕點(diǎn)等，同時(shí)利用數(shù)字化技術(shù)實(shí)現(xiàn)個(gè)性化定制服務(wù)，滿足消費(fèi)者多樣化的需求。此外，推廣可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)品，如環(huán)保包裝和綠色咖啡豆，也將有助于提升品牌的社會(huì)形象和消費(fèi)者認(rèn)同感。

在營銷創(chuàng)新上，星巴克需充分利用社交媒體和內(nèi)容營銷的力量，通過短視頻、直播等形式展示咖啡文化，吸引年輕消費(fèi)者的關(guān)注。同時(shí)，優(yōu)化會(huì)員體系，提供個(gè)性化服務(wù)和專屬福利，增強(qiáng)消費(fèi)者粘性。線下體驗(yàn)方面，打造主題門店和社區(qū)互動(dòng)活動(dòng)，舉辦咖啡品鑒會(huì)和公益活動(dòng)，不僅能提升品牌的文化內(nèi)涵，還能增強(qiáng)與消費(fèi)者的互動(dòng)。此外，通過與知名品牌或熱門IP的跨界合作，推出聯(lián)名產(chǎn)品和主題活動(dòng)，也將為品牌注入新的活力。

服務(wù)與運(yùn)營方面，星巴克應(yīng)加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提升咖啡師的專業(yè)技能和服務(wù)水平，同時(shí)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，降低采購成本，確保原材料的新鮮度和供應(yīng)穩(wěn)定性。此外，通過數(shù)字化工具優(yōu)化庫存管理，推廣自動(dòng)化設(shè)備，提升門店運(yùn)營效率，以應(yīng)對(duì)日益激烈的市場競爭。

星巴克在中國市場的發(fā)展需要緊密結(jié)合本土文化和消費(fèi)者需求，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷優(yōu)化、服務(wù)提升和運(yùn)營效率改善等多方面的努力，實(shí)現(xiàn)品牌與市場的深度融合。只有持續(xù)關(guān)注市場動(dòng)態(tài)，靈活調(diào)整策略，星巴克才能在競爭中脫穎而出，進(jìn)一步鞏固其在中國市場的領(lǐng)先地位。

星巴克中國是否被出售，這筆生意還沒有落錘。不過出售與否，真正決定其命運(yùn)的是未來企業(yè)是否能隨著中國消費(fèi)者對(duì)“咖啡”和“空間”兩個(gè)概念需求的變化，衍生出更具吸引力的策略。