捷安特創(chuàng)始人劉金標(biāo)：如何從一位“失意中年”成為全球自行車之王？

“開車太快，走路太慢。只有單車，才能留住人生的美景。”這是世界最大自行車品牌——捷安特創(chuàng)始人劉金標(biāo)的名言。

遺憾的是，做了幾十年的自行車，他卻從沒有真正地騎自行車去飽覽風(fēng)光，72歲的劉金標(biāo)心有不甘。

2006年，蠢蠢欲動(dòng)的劉金標(biāo)被電影《練習(xí)曲》的一句臺(tái)詞深深打動(dòng)：“有些事，現(xiàn)在不做，一輩子也都不會(huì)做了?！彼尿T車環(huán)島夢(mèng)想，噴涌而出。

胃癌切掉了大半個(gè)胃，呼吸中止、靜脈血栓、椎間盤突出……他的身體在用一系列的病痛告訴他：你是個(gè)老人，你不適合這場(chǎng)夢(mèng)。

“做了之后才能知道下一步”，“在我心中這趟旅行已經(jīng)遲到了30年！”。72歲，960公里，15天騎完全程。

而80歲時(shí)，劉金標(biāo)竟然再次挑戰(zhàn)，只用了12天。

“沒有跌倒，前面的風(fēng)景就不屬于你”，劉金標(biāo)回顧自己的千里騎行感慨道。

從四處搶風(fēng)頭賺快錢的浪蕩富二代，到“憑實(shí)力”靠養(yǎng)鰻魚虧掉所有錢的失敗者，再到世界第一大自行車廠商，劉金標(biāo)的故事應(yīng)該能讓當(dāng)下在黑暗中的人看到新的希望。

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一事無成的前半生

1934年，劉金標(biāo)在中國(guó)臺(tái)灣臺(tái)中沙鹿鎮(zhèn)出生，他的父親在高雄經(jīng)營(yíng)當(dāng)?shù)刂拇笤．a(chǎn)業(yè)，主營(yíng)罐頭、面粉和貿(mào)易，算是商業(yè)世家。

作為家中的小兒子，劉金標(biāo)從小就調(diào)皮搗蛋。他對(duì)旺旺老總蔡衍明的“街頭混一年，勝讀十年書”的理論深信不疑。19歲，他就急不可耐地輟學(xué)到父親公司見世面，夢(mèng)想著成為王永慶這樣的“經(jīng)營(yíng)之神”。

罐頭、面粉、木材、運(yùn)輸、螺絲釘、魚飼料，劉金標(biāo)如同一個(gè)捕風(fēng)者，幾乎干遍了所有別人嘴里“賺錢”的行業(yè)。但如浮萍一樣四處飄蕩的他，在哪一個(gè)領(lǐng)域也沒扎下根，時(shí)間最長(zhǎng)的生意也做不過兩年。

1969年，35歲的他聽說養(yǎng)鰻魚賺錢，就火急火燎地拉著兄長(zhǎng)，圈了塊海開始重資養(yǎng)鰻魚。誰料一場(chǎng)臺(tái)風(fēng)來襲，巨浪沖毀防波堤，差點(diǎn)把劉金標(biāo)卷進(jìn)大海。他開車奪路而逃，才撿回一條命，2000萬新臺(tái)幣（約合500萬人民幣）的投資化為泡沫。在朋友的極力勸說和資金幫助下，他從看天吃飯的海水養(yǎng)殖變成了淡水鰻魚養(yǎng)殖。

一次飯局，朋友聊起了石油危機(jī)導(dǎo)致美國(guó)自行車大熱，美國(guó)的買手在臺(tái)灣找貨源的事情，這讓劉金標(biāo)又聞到了賺錢的味道。1972年，他和另外7個(gè)親友湊了400萬新臺(tái)幣（約合100萬人民幣），成立了“巨大機(jī)械”（GIANT）。

除了賺錢，巨大機(jī)械對(duì)劉金標(biāo)最大的吸引力在于，終于可以告別沒日沒夜蹲守鰻魚場(chǎng)的苦日子，能天天按時(shí)上下班。而且產(chǎn)品銷路不愁，他雇些工人把買來的零件組合到一起就能賺錢，比養(yǎng)魚看起來容易多了。

現(xiàn)實(shí)很快給了他一記響亮的耳光。

作為門外漢，自行車零配件有哪些？規(guī)格是什么？生產(chǎn)線如何規(guī)劃？質(zhì)量如何保障？他一無所知。作為不知名的新廠訂貨量小得可憐，零件廠根本不搭理他。為了拿到貨，他們只能派人到各個(gè)零件廠門口，蹲班值守。

但他們買回的零件大都是大廠挑剩下的瑕疵品，而且彼時(shí)中國(guó)臺(tái)灣的自行車零件商沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，所以螺絲卡扣經(jīng)常卡不緊，零件之間根本不配套，騎上去不是散架就是爆胎。

他們一邊拼湊，一邊摸索，可38個(gè)人，一年的時(shí)間，竟然連一輛自行車都沒有組裝出來。外人都嘲笑他們搞的是“自行車研究所”。

換成以前劉金標(biāo)早全身而退了，可已經(jīng)在鰻魚上損失慘重，40歲的他如果現(xiàn)在再臨陣脫逃，實(shí)在在朋友面前抬不起頭。咬著牙，劉金標(biāo)每天7點(diǎn)鐘就準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在工廠了。

一年的四處碰壁讓劉金標(biāo)“研究”明白了，癥結(jié)就是中國(guó)臺(tái)灣的零件商閉門造車，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。但跟零件商幾番溝通下來，根本沒有人理會(huì)人微言輕的劉金標(biāo)。

1973年，中國(guó)臺(tái)灣自行車因品質(zhì)低劣、零件沒有標(biāo)準(zhǔn)化根本無法在國(guó)外維修，爆發(fā)了美國(guó)市場(chǎng)集體拒收臺(tái)灣自行車的事件。

劉金標(biāo)意識(shí)到機(jī)會(huì)來了。

他專門到日本“臥底”取經(jīng)，通過給人當(dāng)學(xué)徒來學(xué)習(xí)技術(shù)，歸來時(shí)他帶回一本《日本工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》的“紅寶書”。如獲至寶的他，跑遍全臺(tái)灣兩三百家工廠挨家挨戶地游說：不統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、不提升質(zhì)量，全行業(yè)都得死。

依然沒人搭理劉金標(biāo)，但他的執(zhí)著卻打動(dòng)了業(yè)界前輩：“劉金標(biāo)這個(gè)人很不錯(cuò)，他為行業(yè)的發(fā)展很下功夫，大家應(yīng)該支持他?！本瓦@樣，全臺(tái)灣自行車業(yè)最終采納了劉金標(biāo)倡議的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)（CNS）。

劉金標(biāo)獲得了階段性勝利，但巨大機(jī)械卻走到了崩潰的邊緣。

公司連續(xù)四年都沒有訂單，員工每天坐在門口等下班。由于臭名昭著的行業(yè)形象，銀行也不給自行車企業(yè)貸款，他們的創(chuàng)業(yè)資金不到兩年就揮霍一空，后來的兩年多一直靠劉金標(biāo)的姐姐杜劉月娥背著自己的丈夫孤注一擲地往里面補(bǔ)貼錢、跟親戚借錢、倒支票等來維持公司的運(yùn)營(yíng)。

劉金標(biāo)跟CEO羅祥安這兩位“絕佳雙打”，一直帶著公司的樣車滿世界找代工訂單。但臺(tái)灣自行車的糟糕口碑，讓他們連打開樣品箱子的機(jī)會(huì)都沒有。屈辱、焦慮、迷茫、窮困，劉金標(biāo)說，“那時(shí)候的一天，比現(xiàn)在一個(gè)月還要久”，真的太難了。

但除了堅(jiān)持，他們別無選擇。他們只能一趟一趟地跑，等機(jī)會(huì)跟對(duì)方說上話。芝加哥的自行車巨頭施文公司總部他們就鍥而不舍地跑了兩年。睡地板、搭便車、為了電話費(fèi)、車費(fèi)、住宿費(fèi)的各種窘態(tài)，羅祥安回憶起來依然眼泛淚光。

終于還是沒米下鍋了，只能告訴員工解散，但劉金標(biāo)跟羅祥安卻依然像一對(duì)無頭蒼蠅一樣在四處亂撞。

含淚的播種，終于迎來了歡喜收割，他們等到了與美國(guó)施文公司面談的機(jī)會(huì)。“就好像門一打開，就趕緊把腳伸進(jìn)去，生怕門再關(guān)起來”，劉金標(biāo)回憶。

羅祥安流利的英文、對(duì)質(zhì)量的執(zhí)著和宏偉的愿景，讓原計(jì)劃30分鐘的會(huì)面，持續(xù)了兩個(gè)小時(shí)。

終于施文公司來到了他們這個(gè)只有38個(gè)人，再次恢復(fù)經(jīng)營(yíng)的小廠。雖然工廠很小，但施文被巨大機(jī)械的干凈整潔震撼了，他們決定給巨大機(jī)械一個(gè)“try-order”（試驗(yàn)訂單）。

這件事不僅在臺(tái)灣引起了轟動(dòng)，甚至還火到了日本，因?yàn)槭┪膹牟浑S便買別人的自行車。

1977年，劉金標(biāo)趕上歐美制造業(yè)轉(zhuǎn)移臺(tái)灣的風(fēng)口，成為這個(gè)美國(guó)百年品牌的代工廠，也讓巨大機(jī)械聲名大噪，銀行的貸款也變得易如反掌，巨大機(jī)械變成了一臺(tái)巨大的印鈔機(jī)。

1979年，巨大機(jī)械的產(chǎn)能達(dá)到了35萬臺(tái)，美國(guó)芝加哥大罷工讓施文加速了產(chǎn)能轉(zhuǎn)移，巨大機(jī)械這一年收到了60萬臺(tái)的訂購(gòu)意向。到1981年，巨大機(jī)械已經(jīng)是臺(tái)灣地區(qū)最大、亞洲規(guī)模第二的自行車代工企業(yè)。賽車、跑車、越野車、童車、女性車、學(xué)生休閑車等產(chǎn)品一應(yīng)俱全。

要與國(guó)際一流的公司對(duì)接，需要一流的產(chǎn)品和一流的管理。為了提升管理效率，巨大機(jī)械引入“顏色管理法”，按照經(jīng)營(yíng)效益給公司的各個(gè)部門亮紅綠黃三種不同顏色的燈。內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)極大地提升了部門的生產(chǎn)效率，巨大機(jī)械平均每11秒就可以生產(chǎn)一輛自行車。

扶持著巨大機(jī)械一路成長(zhǎng)的施文既是它的優(yōu)勢(shì)，也成了它的軟肋。

代工做的是利潤(rùn)最微薄的制造環(huán)節(jié)，而且巨大機(jī)械75%的訂單依賴施文，讓公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力極差?！笆澜缟蠜]有永遠(yuǎn)的客人”，劉金標(biāo)決定向“微笑曲線”兩端利潤(rùn)更高的研發(fā)和銷售端延伸，推出自己的品牌。

施文公司斬釘截鐵地回絕了巨大機(jī)械的想法。

劉金標(biāo)明確表示，“捷安特”不在美國(guó)銷售，只拓展施文不涉足的歐洲市場(chǎng)。1984年，經(jīng)過雙方反復(fù)協(xié)商，美國(guó)施文終于同意一起成立一家合資公司，將捷安特做成一個(gè)合資品牌，利潤(rùn)二八分成，捷安特只占二成。

捷安特還是同意了這個(gè)“不平等條約”，但沒想到施文卻開始暗渡陳倉(cāng)。1987年，隨著中國(guó)改革開放的深入，施文借機(jī)在深圳建了中華自行車廠，計(jì)劃將代工訂單轉(zhuǎn)移到深圳。

“我們被嚇住了”，劉金標(biāo)原本想著訂單可能在三年后回落，但驚人的深圳速度只用短短兩年就頂替了巨大機(jī)械。

除了施文，巨大機(jī)械很難再找到一個(gè)旗鼓相當(dāng)?shù)目蛻?。巨大機(jī)械的內(nèi)部一陣騷亂。劉金標(biāo)想要用捷安特品牌沖擊歐洲市場(chǎng)，來尋找新的生路，但員工都覺得他在癡人說夢(mèng)。歐洲的自行車標(biāo)準(zhǔn)是比賽用車水平，到那里做品牌注定九死一生。

“靠代工只能茍延殘喘，終究是死路一條。如今，趁著外部逼迫狠狠努力一把，沒準(zhǔn)就能絕處逢生?！眲⒔饦?biāo)的慷慨激昂，讓很多人覺得他被逼瘋了。

“做了之后才能知道下一步”，正如劉金標(biāo)環(huán)島騎行的那句話：“也許會(huì)跌倒，但不跌倒怎么能享受前面的風(fēng)景呢？”

他迅速騰出一條最好的生產(chǎn)線，集合最優(yōu)秀的工人，開始技術(shù)攻關(guān)，他們55%的零部件都來自海外有競(jìng)爭(zhēng)力的工廠，要達(dá)到歐洲自行車的高標(biāo)準(zhǔn)，還是有機(jī)會(huì)的。

劉金標(biāo)迅速在荷蘭建立歐洲銷售公司，誓要將捷安特打進(jìn)歐洲市場(chǎng)。

跟優(yōu)質(zhì)品牌擁有品牌信譽(yù)不同，捷安特的海外訂單都要先貨后款，就連船運(yùn)、庫(kù)存等等費(fèi)用都必須立刻結(jié)清，這對(duì)公司的資金鏈?zhǔn)莻€(gè)巨大的考驗(yàn)。

1986年，克服重重困難，捷安特的自行車終于抵達(dá)荷蘭，劉金標(biāo)收到了歐洲經(jīng)銷商發(fā)來的密密麻麻的傳真。

傳真上不是欣喜，而是長(zhǎng)篇累牘的產(chǎn)品缺陷控訴，歐洲的經(jīng)銷商甚至直接數(shù)落劉金標(biāo)：“這樣的品質(zhì)，讓我們?cè)趺翠N售？”

劉金標(biāo)只能打碎了牙齒往肚子里咽，他趕緊誠(chéng)摯地道歉，然后召集技術(shù)人員一頭扎進(jìn)了車間。劉金標(biāo)每天泡在生產(chǎn)線上，看到任何瑕疵就停下整條生產(chǎn)線，攻克難題后才允許開工。他們甚至研究了碳纖維材料，并在全世界率先用于自行車。

半年后，“捷安特”終于達(dá)到歐洲高標(biāo)準(zhǔn)，并在登陸歐洲第二年開始盈利，巨大機(jī)械的代工制造從90%降為30%，自主品牌則占據(jù)了70%的比例。

隨著不斷的經(jīng)營(yíng)，捷安特又殺進(jìn)日本和澳大利亞市場(chǎng)，并在歐美躋身前三名。

短短五年，捷安特在全球，包括荷蘭、德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、意大利、美國(guó)、加拿大、澳大利亞、日本都設(shè)立了100%直營(yíng)的海外公司。

頻繁換行的劉金標(biāo)直到50多歲，才內(nèi)心篤定地找到自己最適合的行業(yè)。從曾經(jīng)的捕風(fēng)者，到如今在自行車行業(yè)扎下根，劉金標(biāo)頗為感慨地說：“我直到50歲，才真正找到了自己的根”。

他說“認(rèn)識(shí)自己，實(shí)在是個(gè)漫長(zhǎng)、曲折、艱難的過程”。

2

脫胎換骨

父親和他一樣，曾經(jīng)依靠風(fēng)口賺來的錢，都靠“實(shí)力”賠光了。

折騰了半輩子，劉金標(biāo)終于明白了：“只有踏踏實(shí)實(shí)一步步走出來的路，一點(diǎn)點(diǎn)賺來的錢，才能守得住”。

從代工廠到自主品牌，從對(duì)大客戶負(fù)責(zé)，到對(duì)顧客負(fù)責(zé)，劉金標(biāo)需要完成從制造利潤(rùn)向營(yíng)銷利潤(rùn)的轉(zhuǎn)變，打造品牌形象、沉淀品牌價(jià)值、為顧客締造感動(dòng)。

“顧客從滿意到感動(dòng)，還是需要下很多功夫的?！眲⒔饦?biāo)說。

捷安特堅(jiān)定地錨定了中高端市場(chǎng)，在內(nèi)外部的雙向推動(dòng)下有了超強(qiáng)的質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)。捷安特1600輛幾百美元單價(jià)的碳纖維自行車，被發(fā)現(xiàn)焊接點(diǎn)有脫落的風(fēng)險(xiǎn)。劉金標(biāo)大手一揮：“砸”！

跟曾經(jīng)海爾砸冰箱一樣，1600臺(tái)自行車銷毀現(xiàn)場(chǎng)哭聲一片，但從那時(shí)起，質(zhì)量和品牌的分量深深地印在了每一個(gè)捷安特員工的心中。

為了擁有好的質(zhì)量和服務(wù)體系，劉金標(biāo)堅(jiān)持“不進(jìn)大賣場(chǎng)，照樣做到世界第一”。劉金標(biāo)說，不管是沃爾瑪還是家樂福，它們重視的只有價(jià)格，沒有售后服務(wù)，沒有過硬的質(zhì)量檢驗(yàn)，而且大賣場(chǎng)的惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，最終會(huì)將人推到不得不考慮是否要更換品質(zhì)差一些的、便宜的零配件的境地，他決不允許這種狀況發(fā)生。

為了進(jìn)一步服務(wù)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者，捷安特選擇了“全球品牌，當(dāng)?shù)厣?/strong>策略。他開足馬力在世界各地建立捷安特的品牌專賣店，在服務(wù)用戶的同時(shí)，這些專賣店就相當(dāng)于一個(gè)個(gè)信息收集站，將客戶的反饋信息傳遞給設(shè)計(jì)師，再通過設(shè)計(jì)師的快速反應(yīng)，將適合客戶的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，滿足多元化市場(chǎng)的需求。“從第一到唯一”這是劉金標(biāo)的制勝武器。

“當(dāng)?shù)厣辈坏私饪蛻?，還要網(wǎng)羅當(dāng)?shù)厝瞬?，用與消費(fèi)者相同的思維，解決當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)問題。

1986年，捷安特進(jìn)入荷蘭市場(chǎng)，整個(gè)公司都沒有人懂荷文。劉金標(biāo)看中了一個(gè)荷蘭人，但對(duì)方提出的薪資比他這個(gè)董事長(zhǎng)的工資還高，而且還規(guī)定必須連同他的老搭檔一起聘用。為了留住人才，劉金標(biāo)同意了，事實(shí)證明這筆錢沒花錯(cuò)，捷安特很快就打開了歐洲市場(chǎng)。

3

世界的捷安特

要成為世界的捷安特，當(dāng)然少不了祖國(guó)大陸這個(gè)堅(jiān)實(shí)的后盾。

前有施文集團(tuán)的引力，后有捷安特品牌崛起的推力，劉金標(biāo)早早就開始轉(zhuǎn)移生產(chǎn)線到大陸，順著大陸崛起的春風(fēng)，將捷安特的優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大為全球優(yōu)勢(shì)，拉大與競(jìng)爭(zhēng)者的差距。

1993年，捷安特進(jìn)入大陸市場(chǎng)，劉金標(biāo)發(fā)現(xiàn)內(nèi)地90%都是重重黑黑的、28寸自行車。他瞄準(zhǔn)厭倦了“黑老虎”的消費(fèi)者，推出了一系列色彩鮮艷、多種式樣、能夠換擋的自行車新品，迅速得到了消費(fèi)者的青睞。

但劉金標(biāo)更大的目的是來大陸建廠，并派出考察團(tuán)到上海為新公司尋址。當(dāng)手下把昆山的考察情況向劉金標(biāo)匯報(bào)時(shí)，他瞬間火冒三丈：“叫你到上海評(píng)估大陸投資環(huán)境，你跑到昆侖山去干什么？！”

等他親自到昆山一看，才知這里緊鄰上海。謹(jǐn)慎的劉金標(biāo)對(duì)昆山進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)4年的考察，這個(gè)能兼顧內(nèi)外市場(chǎng)，還避開了上下游企業(yè)扎堆的深圳的地方，是個(gè)不錯(cuò)的選擇。

劉金標(biāo)在昆山破土動(dòng)工時(shí)，卻成了臺(tái)商中的大笑話。當(dāng)年昆山的電線桿子都沒幾根，產(chǎn)業(yè)鏈配套更是零，劉金標(biāo)不但選在這里還堅(jiān)持將整個(gè)廠區(qū)地基墊高兩米，簡(jiǎn)直愚蠢至極。

可劉金標(biāo)不以為然，他要在昆山永續(xù)經(jīng)營(yíng)就要“高筑墻”，防患于未然。臺(tái)灣的自行車產(chǎn)業(yè)鏈就是他一手培育的，長(zhǎng)三角作為大陸自行車的生產(chǎn)基地，雖然產(chǎn)品質(zhì)量差了些，但他覺得自己能夠給這些廠“幫幫忙”“補(bǔ)補(bǔ)課”，“供應(yīng)商都強(qiáng)大了，我才能強(qiáng)大”。

找到了安身立命的“根”，劉金標(biāo)非常珍惜，他始終不搞多元化，股票和房地產(chǎn)投資看都不看一眼。

多年的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐告訴他，但凡是靠外在環(huán)境博利差、賺大錢的生意，都禁不起考驗(yàn)。企業(yè)和人一樣，只有穩(wěn)定成長(zhǎng)才能有好體質(zhì)。突如其來的暴利，只會(huì)讓人浮躁輕敵、盲目自信，并產(chǎn)生出不切實(shí)際的妄想。

而專注實(shí)業(yè)，每年腳踏實(shí)地地賺上10%-20%，就很了不起。心態(tài)穩(wěn)了，才能打造出獨(dú)一無二的產(chǎn)品，發(fā)掘出潛在的市場(chǎng)需求，從而把握永續(xù)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)?！皾M腦子只顧著撿鈔票，就做不出超越消費(fèi)者期待的好產(chǎn)品，事業(yè)自然做不大?！?

劉金標(biāo)說，這是他60歲之后才徹底想明白的事。

之后，他又把目光轉(zhuǎn)向天津和成都，并在上海與鳳凰自行車成立“巨鳳公司”。借著大陸蓬勃發(fā)展的雄風(fēng)，2004年，捷安特成為全球最大的自行車生產(chǎn)商，每一處工廠附近都已形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈。

要占據(jù)科技的前沿，獲得品牌聲量，贊助世界騎行大賽是行業(yè)的慣用手法。這是選手和自行車品質(zhì)與技術(shù)的雙重考量，也是企業(yè)登峰造極的助推器。1997年，捷安特開始贊助環(huán)法賽場(chǎng)，在頂級(jí)自行車賽事舞臺(tái)證明了自己。環(huán)意總冠軍，奪得環(huán)法爬坡王，環(huán)法沖刺王的稱號(hào)。

劉金標(biāo)不惜成本，20年間在全球幾十個(gè)國(guó)家設(shè)立了1萬多個(gè)專賣店和與數(shù)千家自行車專賣店合作，建立捷安特的銷售通路，因此使得捷安特成為世界知名品牌，每年銷售470萬輛，成為全球銷售量最大的自行車品牌。

“越大越不安”，這是劉金標(biāo)面對(duì)捷安特成長(zhǎng)的真實(shí)心態(tài)。

如今已經(jīng)成為世界上最大的自行車廠，劉金標(biāo)依然堅(jiān)持每天要投入10小時(shí)到工作中去。他能做的只有不斷歸零已有成績(jī)，不斷突破自我極限。

面對(duì)外界捷安特老化的質(zhì)疑，劉金標(biāo)最大的反抗是“不服、不認(rèn)”。除了讓企業(yè)保持技術(shù)的領(lǐng)先，保持創(chuàng)新和自我挑戰(zhàn)，劉金標(biāo)也在不斷地用自己的行動(dòng)“抗老”。

2007年，他以73歲高齡完成全程927公里的臺(tái)灣環(huán)島騎行。

2009年3月，75歲的他從北京鳥巢出發(fā)，開始了1688公里的“京騎滬動(dòng)”之旅。他慷慨地說：“自行車的兩個(gè)輪子，一個(gè)代表大陸，一個(gè)代表臺(tái)灣。我們一起來踩動(dòng)鏈條，讓兩岸關(guān)系越來越健康、越來越好。”

2014年，他以80歲的高齡再次踏上環(huán)臺(tái)之旅，這次騎行只花了12天就完成了。劉金標(biāo)說：“我一直在學(xué)習(xí)年輕！”

“靠運(yùn)氣賺來的錢，靠實(shí)力賠光”，當(dāng)下有很多這樣的40歲中年的破產(chǎn)故事。劉金標(biāo)從徹底的中年失敗者到世界最大自行車帝國(guó)的掌門人，應(yīng)該能用自己絕地反擊的故事，給如今身處黑暗中的年輕人以啟迪。