即時零售以補貼、免單跑馬圈地之際，叮咚買菜卻給出了一份非主流的答案。

在擠滿了50余人的會議室內(nèi)，叮咚買菜CFO王松對即時零售這一火熱話題坦言，“今天靠 ‘燒錢’模式快速帶來所謂單量這件事是否可以留下用戶、留下規(guī)模？”

他建議再看看。

同時，他認為，生鮮只是即時零售里，看起來比較高頻的一個細分領域，其快速增長，基礎能力建設等是否可以真的匹配所謂“砸錢帶規(guī)模增長”，也需要審慎來看。

一言以蔽之，王松強調(diào)的是，生鮮規(guī)模快速增長的表象下，還需要關注其深層次的經(jīng)濟性。

而從這一點出發(fā)，要“盈”的叮咚買菜，自然不會卷價格向外搶增量。

何以破局，從7月21日叮咚買菜舉辦的供應鏈生態(tài)峰會來看，其打法聚焦于內(nèi)修。

此次，創(chuàng)始人兼CEO梁昌霖正式發(fā)布“4G”戰(zhàn)略，這意味著在“多、快、好、省”四個維度中，叮咚把“好”列為了破局關鍵點。

對這一戰(zhàn)略，梁昌霖寄予厚望。

他說，這既是源自專注家庭飲食場景的初心和使命，更是叮咚能在未來的行業(yè)環(huán)境中保持獨立思考和足夠競爭力的基礎。

同時，他還給出了“一寸窄、一公里深”的發(fā)展策略，即產(chǎn)品做“窄”，專注生鮮、食品；供應鏈做“深”，扎到上游、拓到海外。

為了打好這一仗，叮咚買菜還對內(nèi)部商品開發(fā)部門進行了大刀闊斧的改革，以表決心。

過去，各部門“各自為戰(zhàn)”，如今，商品開發(fā)、運營、品控按品類組合成10個“獨立事業(yè)部”，由10位核心高管直接掛帥，分別按蔬菜豆制品、水果、水產(chǎn)、肉禽蛋、日配冷凍等10個大品類進行劃分。

結合“共生、共創(chuàng)、共鮮”的峰會主題，叮咚買菜儼然是要走商品和生態(tài)思維，在主流的流量和平臺思維中，由內(nèi)向外殺出一條“生”路。

提速“內(nèi)修”，叮咚亮劍

叮咚買菜的“4G”戰(zhàn)略，分別為“好用戶、好商品、好服務、好心智”。

事實上，早在今年初的內(nèi)部年會，梁昌霖就提出過，接下來，叮咚買菜要進入“4G”時代。

在2024年Q4財報及全年業(yè)績分析師會議上，“好商品”也是一個提及最多的關鍵詞。

只不過這一次，叮咚不僅再次強調(diào)“好商品”，還具體到要做“一寸窄”。

對于“窄”的說法，叮咚官方的意思是通過對生產(chǎn)關系和生產(chǎn)力的調(diào)整，打造更好的、差異化的商品，來吸引那些對食品品質和新鮮度有更高追求的用戶。

簡單理解就是收窄SKU，提供“超級質價比”的爆款產(chǎn)品，來打造區(qū)別其他渠道的核心競爭力。

眾所周知，在零售行業(yè)，SKU的收窄并非易事，但叮咚有“快上快下”的一套測品玩法。

據(jù)叮咚買菜CTO蔣旭透露，一個品最快7天就可以測出來行不行，行，就不停加量，不行，就快速下掉，有豆志的豆腐、啵啵脆藍莓等爆品面世都經(jīng)歷過這套流程。

其中，上品用1、2天，上架用1、2天，再通過前置倉做分倉測試，以上海200個倉為例，不同的倉打不同的價格，或者是不同的營銷方式，3天就知道這個品行不行。

他說，一旦3天數(shù)據(jù)過關，就會繼續(xù)用7天來做驗證，得到完整的產(chǎn)品銷售結論。

蔣旭表示，這是叮咚在做“控制性實驗”，分倉來看不同價格、不同營銷方式可以達到的效果。

“這里面還有一套比較完整的因果歸因，因為不同的人群可能還會有偏差，如何對偏差進行糾偏，知道真正增量AOV的數(shù)據(jù)，背后更是有一整套的AI做支持，而也就讓叮咚成為了一個大的數(shù)智化實驗平臺。”

數(shù)據(jù)顯示，在過去半年內(nèi)，叮咚買菜內(nèi)部已經(jīng)汰換掉了超4000支平庸的商品，目前好商品的SKU占比已經(jīng)達到40%。

2025年Q1“禾花田澳洲谷飼和牛牛排脆”銷售額達340萬元，顯示爆款潛力。

而除了快速測品的核心能力外，向“上”開發(fā)商品則是叮咚早就打好的“地基”。

在此次發(fā)布會上，梁昌霖所說的“一公里深”，叮咚實際早就一頭扎進。

2020年4月，叮咚買菜“見龍計劃”啟動，走入產(chǎn)地，加強對上游供應鏈的介入。同年7月，叮咚日日鮮豬肉率先在上海區(qū)域售賣，加快供應鏈上游生產(chǎn)加工領域布局。2個月后，其第一個自營蔬菜種植基地叮咚買菜智慧農(nóng)業(yè)示范園區(qū)落戶金山區(qū)廊下鎮(zhèn)，實現(xiàn)從產(chǎn)地到餐桌的直接供應。

也就是同年，叮咚買菜成立了名為“叮咚谷雨”的自有供應鏈項目，由CFO王松擔任董事長，自建肉類、3R食品、面食三條產(chǎn)品線，向農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈上游持續(xù)滲透。

資料顯示，自叮咚在2021年提出商品力策略，核心是打造自有品牌，目前已開發(fā)出谷類品牌“良芯匠人”“有豆志”、快手菜品牌“蔡長青”“拳擊蝦”、烘焙品牌“保蘿工坊”、黑豬肉品牌“黑鉆世家”等。

再到今年上半年，叮咚向“上”更是進一步做深。

于外，在規(guī)模化直采和訂單養(yǎng)殖的基礎上，叮咚買菜不僅真金白銀投資源頭養(yǎng)殖公司，跨界養(yǎng)豬，還聯(lián)合上游合作方成立數(shù)字漁倉，以此實現(xiàn)生鮮食材全鏈路的管控，提高生鮮商品的品質確定性，源頭直采比例達85%。

于內(nèi)，叮咚更是啟動組織架構調(diào)整，將原有的商品開發(fā)中心改為10個獨立的事業(yè)部，將商品開發(fā)、運營、品控等核心部門組織在一起，由公司10位核心高管分別帶隊。

同時，這一次，叮咚還對內(nèi)向商品開發(fā)部門明確要求。

一是要做到“人有我優(yōu)”，常規(guī)的品類或大單品，通過深入商品開發(fā)的關鍵環(huán)節(jié)，以此實現(xiàn)“質價比”；其次，針對消費者需求還未被充分滿足的細分場景空白，還要開發(fā)出匹配更多場景的“人無我有”的結構性差異商品，增強對前沿趨勢的洞察。

也就是說，叮咚此次調(diào)整，不僅是要拿下當下的市場，還要“早”發(fā)現(xiàn)、“早”入局，以“好商品”塑造新市場，培育和搶占用戶的消費心智。

這里面，以低GI（低升糖指數(shù)）為代表的健康化飲食市場，便是叮咚在健康化戰(zhàn)略上的“一寸窄”。

叮咚不僅率先喊出要做全場景、全品類低GI食品專區(qū)的電商平臺，更是通過和中國食品發(fā)酵工業(yè)研究院達成戰(zhàn)略合作，在低GI標準制定、商品開發(fā)、測試與認證、科普推廣等方面進一步扎深，以此推動低GI食品供應鏈生態(tài)圈的形成。

不過，對于這一新市場，叮咚買菜副總裁張奕坦言，道阻且長。

但從消費和產(chǎn)業(yè)端來看，她也表示，早期以通俗易懂的方式和更大的聲量投入，讓更多的消費者從更多的渠道了解，才可能實現(xiàn)買單動作，從而形成市場、產(chǎn)業(yè)、行業(yè)正向循環(huán)的“飛輪”。

如此一來，這一步又顯得必不可少。

據(jù)悉，基于叮咚買菜對配料干凈、低GI等健康標簽的持續(xù)打造，叮咚買菜包含健康概念標簽商品的銷售初現(xiàn)成效。

今年上半年，帶有配料干凈標簽的商品銷售額突破5億，低GI商品也已經(jīng)從2023年上半年銷售額不足百萬，增長到已接近6000萬。

值得注意的是，在加碼好商品開發(fā)上，叮咚買菜是有嘗到甜頭的。

2023年起，自有品牌“蔡長青”“良芯匠人”“叮咚大滿冠”成為增長亮點，2024年Q4，包含快手菜在內(nèi)的非生鮮品類，自有品牌GMV滲透率已經(jīng)達到了近35%。

此外，與多數(shù)商超自有品牌僅在自有渠道銷售不同，叮咚買菜部分自營品牌除了內(nèi)銷外，從2024年開始提速向外走，拓展至淘寶、京東、抖音等線上渠道，并逐步布局線下七鮮、永輝等KA渠道，并通過李錦記等合作伙伴銷往30多個國家。

今年一季度，其B端業(yè)務收入同比增長64.6%。

重倉江浙滬，叮咚示“好”

而叮咚買菜的一套組合拳亮相，自然把即時零售的關注度又從奶茶、外賣和雞蛋又拉回到了生鮮上。

順著它看去，會發(fā)現(xiàn)即時零售的生鮮玩家們各有各的“強”。

盒馬不僅經(jīng)調(diào)整EBITA（息稅攤銷前利潤）首次全年轉正，2024年GMV增速約25%，更是融入淘天，有了新“坐標”。

自7月7日起，盒馬鮮生在淘寶App首頁的“淘寶閃購”頻道獲得了一個獨立入口，與“美食外賣”“手機數(shù)碼” 等類目并肩而立，這無疑為其提供了更多的流量助力。

加之，截至2025年3月，盒馬鮮生大店總數(shù)已突破430家，覆蓋全國50多個城市，盒馬NB從2025年年初的200家店出頭到開到了近300家店，Q2于江浙滬市場還開啟了上“百位”店長的招聘計劃。

更是給其他玩家競爭上了強度，也讓來勢洶洶的京東七鮮和卷土重來的小象超市紛紛抄起了作業(yè)。

在財報中，京東曾明確表示七鮮今年將加速推動“1+N”模式在華北區(qū)域落地生根；美團小象則2025 年重啟線下實體店布局，首店落地長沙，計劃年內(nèi)開設20家門店，服務周邊3萬戶居民，探索社區(qū)折扣店與盒馬鮮生式大店的混合形態(tài)。

這邊大廠混戰(zhàn)，從流量、資金、資源可以說是子彈無限，壓力也給到了叮咚買菜。

目前，叮咚買菜采取“重倉核心區(qū)、止損邊緣區(qū)”策略，重點布局長三角，也是生鮮即時零售的主戰(zhàn)場。

美團小象超市推出“神價秒殺”活動，如3瓶500ml農(nóng)夫山泉僅9.9元，吸引價格敏感用戶；盒馬在華東下沉市場加速開店，覆蓋低線城市消費群體；京東七鮮優(yōu)化前置倉布局，單倉覆蓋半徑提升15%。

這些動作或擠壓叮咚買菜的原有市場，從2025年Q1財報有所顯現(xiàn)。

該季度，公司營收54.8億元，同比增長9.1%，連續(xù)5季GAAP盈利，但GMV增速僅7.9%。

2024年Q3，叮咚買菜GMV為72.7億元，同比增長28.3%，創(chuàng)歷史新高；Q4其GMV降至65.5億元，同比增長18.4%，環(huán)比下降9.9%，單倉效率下滑凸顯競爭壓力。

此外，雖長三角區(qū)域優(yōu)勢盡顯，上海、浙江、江蘇區(qū)域GMV分別同比增長5%、17.8%和13.9%，遠超全國平均水平，但春節(jié)期間江浙滬居民外出導致訂單量波動，亦暴露出區(qū)域依賴的脆弱性。

而叮咚的焦慮或還有部分來自于二級市場。

截至目前，叮咚買菜股價為2.28美元/股，市值4.94億美元，較2021年最高點45.984美元/股已下滑近95%。

從行業(yè)角度，叮咚買菜對“好”的卡位，是一種對細分市場的定位和探索。

在2025年Q1財報電話會上，梁昌霖就已經(jīng)強調(diào)過“一寸窄、一公里深”的區(qū)域深耕策略。

如今官宣，無疑是叮咚以釋放“重倉”核心區(qū)域的信號，要來一場反擊。

會議室內(nèi)，王松透露出了一組數(shù)字，今天叮咚買菜全國的AOV是70元左右，上海大概近72元，而四年前只有50多元。倉均單量，現(xiàn)在上海高峰期差不多1700單，全年平均大概是1500單，而叮咚買菜剛創(chuàng)業(yè)的時候，上海只有600單，但到目前江蘇都已經(jīng)做到了近1000單。

今年6月，叮咚買菜大概滲透了超30%的上海家庭戶數(shù)，蘇州、杭州可以做到近25%。

在用戶黏性方面，今年Q1月均下單頻次達到4.1次，同比增長2.4%。

這些都是基于經(jīng)營的結果、長期的深耕。

故而“好”背后的“一寸窄、一公里深”，其實一直刻在叮咚的基因里。

王松說，叮咚買菜前置倉SKU規(guī)模，一直堅持“買手制”的方式，用“相對比較克制地用比較小的SKU貨盤”來獲取消費者關注度，這是多年來在商品力上的沉淀。

“生鮮想要活下來先要控損，想要生意增長要控缺，前置倉純生鮮的運營，對于供應鏈調(diào)度效率的理解，對于缺、省平衡這樣能力的建設，這個背后亦是多年創(chuàng)業(yè)起伏留下來的系統(tǒng)性能力的沉淀。”

諸此種種，共筑了叮咚買菜現(xiàn)如今持續(xù)盈利的畫面。

而這一次，叮咚把話放在臺面上，其實可以視作一種示“好”。

于消費者端，向“上”表態(tài)“做好”的決心，加碼自有品牌做大做強向盈進發(fā)；于供應鏈上游，以技術賦能和消費者反饋提升產(chǎn)品力和銷售力，達成共贏；于產(chǎn)業(yè)側，從品牌和供應商的角度，更是進一步打開“好商品”外銷，走向全渠道銷售的想象空間。

或許，從叮咚買菜自有品牌進入永輝和七鮮的第一天開始，與其他平臺的走向就開始由競向合。

又或者，從叮咚買菜在自有品牌建設上選擇——從品牌命名上弱化與平臺的關聯(lián)性，以獨立子公司的方式開發(fā)生產(chǎn)的那一步，其故事就已經(jīng)有了新的脈絡。

正如梁昌霖所言，“叮咚買菜不能 ‘只做搬運工’”，它的未來或許還有更多想象空間。