連開5天宣講會，國美釋放什么信號？

10月20日到24日，在北京國美總部鵬潤大廈召開的內(nèi)部宣講會，黃光裕和國美零售全體中層干部均有出席，研究“家生活”戰(zhàn)略第二階段工作重點。其中，21日他還出席了以“樂購新升級”為主題的“真快樂”APP改版試運營發(fā)布會。

之前的10月11日，還是在這里，70多家內(nèi)地及香港媒體參加的零售媒體交流會，黃光裕也曾出席。次日他又花了一個上午的時間和六名頂尖財經(jīng)媒體人暢談。新聞?wù)掌锏乃癜俦叮m然行程滿滿但氣色不錯。

國美要再攀新高峰，當(dāng)下無疑是好時機(jī)。

打造閉環(huán)，構(gòu)建生態(tài)

互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的反壟斷整頓正在進(jìn)行中，從電商或者互聯(lián)網(wǎng)邏輯來看，往日“補(bǔ)貼-壟斷-收割”的慣性發(fā)展路徑已不適合當(dāng)下國家政策環(huán)境。

事實上，當(dāng)今電商內(nèi)卷的主要原因，是平臺獲客成本越來越高，而商家又傾向于抽成低的平臺，平臺通過虧本補(bǔ)貼獲客之后又將成本轉(zhuǎn)嫁給了商家和消費者，原本便捷便宜的電子購物體驗已經(jīng)變味。而唯有打造線上線下一體化的生態(tài)平臺才有望真正降低企業(yè)成本，給用戶真實惠和高質(zhì)量體驗。

“零售業(yè)是服務(wù)業(yè)，需站在用戶角度做好每個細(xì)節(jié)，這些年電商拉流量這種習(xí)慣，聲勢太大。這一年來，國家采取了很多措施，告訴我們脫離了用戶思維本質(zhì)、脫離了服務(wù)本質(zhì)的方向是錯誤的方向。”黃光裕毫不避諱地說。

他對國美的定義是零售商，作為一家有34年歷史的老企業(yè)，國美對商業(yè)模式的可持續(xù)性極為看重。這也是國美升級轉(zhuǎn)型的底層邏輯。

早在2017年，國美便提出“家生活”的轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略，如同三級火箭發(fā)射一般按部就班，結(jié)構(gòu)嚴(yán)密。

第一階段，國美構(gòu)建了到店、到家、到網(wǎng)和到社群的四元一體零售模型。這是全零售生態(tài)的底層設(shè)計。

從2020年下旬至今，國美進(jìn)入了第二階段，即初步形成了“真快樂”“打扮家”“國美管家”三大線上平臺與線下“國美家”平臺的協(xié)同共振，構(gòu)建了線上線下雙平臺+自營/第三方外部供應(yīng)鏈的“社交+商務(wù)+分享”的國美全零售生態(tài)圈。

其中線上平臺“真快樂”主攻家用與家電賽道，已構(gòu)建了多達(dá)60萬的SKU矩陣，其中非家電品類占比90%，包括與老百姓生活息息相關(guān)的日用百貨、食品酒水、服飾鞋包、美妝個護(hù)等生活服務(wù)及消費品類。

根據(jù)模型，第三階段的國美將著力構(gòu)建覆蓋線上線下雙平臺的全零售生態(tài)共享平臺。

共建，而非競爭

這是一個龐大而富有創(chuàng)意的構(gòu)想。

總的來看，國美的戰(zhàn)略有三個聚焦，一是聚焦“家生活”市場，二是聚焦線上、線下相融合的零售業(yè)、家服務(wù)業(yè)，三是聚焦構(gòu)建以賽事、榜單為特色的娛樂化內(nèi)容社交平臺。

而為了完成線上線下“全場景、全鏈路、全服務(wù)、全模式”的整體升級，國美全力打造了“線上、線下、供應(yīng)鏈、物流、大數(shù)據(jù)/云和共享共建”六個平臺。

線上平臺，主要依托“真快樂”APP為第一主戰(zhàn)場，升級上線了包括“樂”和“購”兩個板塊，“樂”以賽事、榜單為特色，構(gòu)建娛樂化內(nèi)容社交平臺，“購”以海量商品的電商邏輯為基礎(chǔ)，主打真選商品和嚴(yán)選商家，樂與購兩個板塊互動、互助、互補(bǔ)，實現(xiàn)1+1＞2。

而在線下，4000多家數(shù)字門店、48個業(yè)態(tài)賽道、128個細(xì)分類目是主要戰(zhàn)場，分為家展廳、家延伸、家娛樂三個部分，分別提供展示、服務(wù)、娛樂功能。

雙平臺功能互相獨立，互相賦能，一改過去線上線下惡性競爭的行業(yè)痛點。

管理層希望通過雙平臺的協(xié)同運營，實現(xiàn)全渠道成本投入整體降低10%-15%，降低的成本有三分之一體現(xiàn)在供應(yīng)側(cè)，三分之一體現(xiàn)在國美側(cè)，三分之一回饋給用戶。

值得一提的是，為了完成上述愿景，黃光裕透露：“未來線下不僅僅局限在家電這塊，因為我們的邏輯是線上是一個交易平臺，是一個下單功能，線下是精品體驗，多場景展示。二者不僅各有側(cè)重，同時互相融合協(xié)同，可實現(xiàn)同時為消費者和品牌廠商服務(wù)。”

零售行業(yè)的競爭十分激烈，雄心勃勃的國美即使不拓展電商，也須直面競爭者們的強(qiáng)勢地位。

對于高頻應(yīng)用向低頻場景導(dǎo)流的打法，黃光裕并不青睞。他要的是更好的場景，實現(xiàn)更好的環(huán)境，更好的供應(yīng)鏈產(chǎn)品優(yōu)化，最終實現(xiàn)更好的全鏈條場景，形成好的優(yōu)勢。

站在用戶思維角度，誰的產(chǎn)品好且真，那么優(yōu)勢壁壘自然形成，“更重要的是共建，不是激烈的競爭，大家合作的機(jī)會更多，競爭的機(jī)會更少。國美形成的經(jīng)營模式應(yīng)該說是零售業(yè)、服務(wù)業(yè)模式，跟現(xiàn)在電商是兩碼事。”他補(bǔ)充說。

而國美正在打造的全供應(yīng)鏈平臺，幾乎顛覆了過去“物權(quán)”和“定價權(quán)”的傳統(tǒng)，解決了電商未能解決的生意難題。

具體來說，通過智慧倉網(wǎng)，貨物從“物權(quán)”到“定價權(quán)”以合約形式進(jìn)行約束和控制，貨物物理存放地點的轉(zhuǎn)移與否完全根據(jù)C端需要，以最短路徑出倉、入倉及配送，最大化做到一套資金，基本上實現(xiàn)正向現(xiàn)金流和“零庫存模式”。根據(jù)商品全生命周期的屬性制定商品經(jīng)營策略和管理規(guī)則，利用共享共建平臺全渠道的分發(fā)能力和代扣代繳、自動分賬能力，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的廣域分發(fā)，交易的公平公正，實現(xiàn)市場份額的提升。

總之通過做精、做強(qiáng)六個平臺，以線上真快樂，線下國美家為主導(dǎo)，形成完整的商業(yè)鏈條，優(yōu)化成本，讓利消費者，同時實現(xiàn)商家和企業(yè)自身更好的盈利能力，實現(xiàn)真正的良性循環(huán)的競爭優(yōu)勢，這也是純平臺商和國美等零售商之間的最大區(qū)別。

五家公司托管，公司價值重估

脫胎換骨的還有公司架構(gòu)和估值邏輯。

10月11日，國美零售發(fā)布公告，上市公司將向國美管理的五家附屬公司提供三年“代管”服務(wù)。公告當(dāng)日，國美零售股價便大漲近9%，資本市場和財經(jīng)媒體對此事關(guān)注度極高。

五家附屬公司包括國美家、共享共建、打扮家、安迅物流及國美窖藏，這五家公司都是國美構(gòu)建全零售生態(tài)共享平臺的重要部分。

根據(jù)托管協(xié)議，國美零售將參照五家公司的營收，按照一定比例收取管理費；據(jù)高寶證券測算，未來三年可獲得最高上限28億元的管理服務(wù)收入、進(jìn)一步優(yōu)化國美零售現(xiàn)金流。不僅如此，國美零售還握有這五家公司的“股票期權(quán)”，如果后期這五家公司經(jīng)營樂觀、價值得到大幅增長，國美零售能夠拿到大筆的股權(quán)獎勵和優(yōu)惠購股權(quán)。

資產(chǎn)包裝入或可改變國美的估值邏輯——從供應(yīng)鏈公司到平臺型公司。

CFO方巍表示，“預(yù)期3年服務(wù)期內(nèi)將為國美零售帶來萬億流量、百億平臺收入，從而帶動千億估值增量”。千億估值，是國美目前市值的四倍。值得一提，《2021中國民營企業(yè)500強(qiáng)榜單》中，國美以3105億元的營業(yè)收入，位列第12位，同時也是TOP20中唯二的零售業(yè)公司之一。

黃光裕的發(fā)言依舊直率：“現(xiàn)在風(fēng)險在我這個大股東這兒，利益在國美零售這個上市公司，虧損是我接著，看好我們再買。”

他喜歡一步一步地實現(xiàn)目標(biāo)，既有仰望星空的底氣，也有腳踏實地的方案：“我們做的是把每件事切分清楚，每個人的工作界面清晰，自己的事做的更加精準(zhǔn)、專業(yè)……這個場景跟現(xiàn)在的電商不一樣，跟現(xiàn)在的零售也不太一樣。”

黃光裕回來了，帶著他的積淀和思考，他期待著國美的價值也能回歸。

在新時代背景下，像以前那樣用家電零售商或者普通零售商的估值方式去看國美，或許已經(jīng)過時了。做零售行業(yè)的“平臺的平臺”，國美會交出什么樣的答卷？