零售產(chǎn)業(yè)變革成敗背后的“組織”思考

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企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革，一直是全球商業(yè)界的一個終極難題。

在每一次大的產(chǎn)業(yè)變革中，只有少數(shù)企業(yè)能夠成功實現(xiàn)變革，大多數(shù)企業(yè)都因為沒能夠成功轉(zhuǎn)型而走向衰亡。復(fù)盤從功能手機轉(zhuǎn)向智能手機，從膠片相機轉(zhuǎn)向數(shù)碼相機，從燃油車轉(zhuǎn)向電動車的幾次產(chǎn)業(yè)革命中的一些企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的關(guān)鍵，往往并非戰(zhàn)略方向的問題，而是由于企業(yè)缺乏支撐新業(yè)務(wù)落地的組織文化、組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)軍人物與敏捷高效的決策流程。正如著名管理大師錢德勒總結(jié)過的一個黃金定律所說的：“戰(zhàn)略決定組織，而組織決定成敗。”

當(dāng)前，中國零售行業(yè)正在經(jīng)歷一場全域經(jīng)營的變革，企業(yè)需要轉(zhuǎn)變過往以貨、以場為中心的商業(yè)模式，重新構(gòu)建以“人”為中心的商業(yè)模式。全域經(jīng)營為企業(yè)創(chuàng)造了許多新業(yè)態(tài)、新場景，帶來新的增長機遇，同時也給企業(yè)帶來了諸多挑戰(zhàn)。不久前，騰訊歷時半年、基于大量訪談和調(diào)研，發(fā)布了行業(yè)首份《全域經(jīng)營組織與人才洞察報告》，發(fā)現(xiàn)零售企業(yè)在推進全域經(jīng)營落地過程中，普遍面臨戰(zhàn)略定力挑戰(zhàn)、數(shù)據(jù)整合困難、利益協(xié)同受阻、人才技能短缺等共性問題。可以說，組織結(jié)構(gòu)不適配、組織能力不支撐等問題已經(jīng)成為制約全域經(jīng)營有效落地的主要障礙。

而就在近日，筆者注意到騰訊智慧零售還舉辦了一場“全域經(jīng)營組織與人才高端對話”的圓桌會，邀請了周大福人才與文化部總經(jīng)理甘泉、騰訊CSIG人力資源總經(jīng)理陳雙華參與，圍繞“面對變革，如何打造高效組織”這一話題展開了深入探討。

周大福是中國珠寶行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，騰訊公司是中國互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，二者都有著豐富的轉(zhuǎn)型變革經(jīng)歷。而兩位分享嘉賓不但是組織與人力資源管理領(lǐng)域的專家，而且都直接助力過企業(yè)的重大業(yè)務(wù)變革，他們毫無保留分享的企業(yè)組織變革洞見，具有很強的實踐指引價值。

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《礪石商業(yè)評論》在長期商業(yè)研究中發(fā)現(xiàn)，失敗企業(yè)失敗的原因各不相同，但成功企業(yè)成功的要素卻驚人相似。在對話中，甘泉、陳雙華對企業(yè)變革中的組織問題，有著高度共識。他們圍繞“變革時機”“變革共識”“組織效率”“人才選育”與“數(shù)字化賦能”5個關(guān)鍵詞，向我們詮釋了一幅組織變革的全景圖。

上述5個關(guān)鍵詞不是相互割裂的，而是共同組成了一個聯(lián)系緊密的內(nèi)在邏輯。如果匯總成一句話，即“企業(yè)要在合理的時機采取主動性變革，在組織內(nèi)建立變革共識，做好戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)，從組織文化、組織結(jié)構(gòu)與組織流程等關(guān)鍵維度來提升組織效率，同時利用數(shù)字化手段來賦能人才培育與組織效率提升，最終實現(xiàn)企業(yè)穿越周期的戰(zhàn)略目標(biāo)”。

我們先看第一個關(guān)鍵詞“變革時機”。

在之前大量企業(yè)轉(zhuǎn)型中，多數(shù)是在企業(yè)業(yè)績下滑時才被動轉(zhuǎn)型，這導(dǎo)致轉(zhuǎn)型困難。此次分享中，甘泉談到了一個極具洞察力的觀點，即企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的最好時機，應(yīng)該是在企業(yè)還處于上行期時的主動性變革，而不要等到企業(yè)開始陷入波動甚至衰退的階段。

這是因為，在企業(yè)尚處于上行期時，組織內(nèi)具備較大的容錯能力，士氣較高，且更容易以長期視角去思考企業(yè)發(fā)展，這便為企業(yè)轉(zhuǎn)型變革提供了較好的空間。而當(dāng)企業(yè)處于衰退期時，組織士氣較低，且很容易急功近利，往往導(dǎo)致企業(yè)缺乏對真正關(guān)鍵性變革的戰(zhàn)略定力，因此很難成功。

周大福是一家成立了95年的公司，進入中國內(nèi)地的市場超過20年時間，目前近九成業(yè)務(wù)都在中國內(nèi)地。之前在經(jīng)濟和市場相對好的時候，周大福采取了“板塊自決”的管理模式，各個板塊根據(jù)它所處的市場來經(jīng)營自己的生意。甘泉在分享中提到，最近兩年周大福感知到市場“水溫”的變化，也希望能放眼未來有長遠(yuǎn)的前瞻考慮，主動推進了以“One Goal，One Team”（一個目標(biāo)，一個組織）為主題的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，明確了五大關(guān)鍵策略，致力于將集團與中國內(nèi)地、港澳及海外業(yè)務(wù)進行一系列打通，以實現(xiàn)從板塊自決到更好地全球融合與目標(biāo)協(xié)同的過渡。

騰訊CSIG人力資源總經(jīng)理陳雙華也表示，“組織變革的本質(zhì)就是在新的市場環(huán)境之下，新的用戶需求之下，如何去增長企業(yè)的生產(chǎn)力，調(diào)試好企業(yè)的生產(chǎn)關(guān)系，從而讓組織效率更高，讓這種長期投資獲得更好的回報”。基于此，他認(rèn)為選擇組織的變革時機，要重點關(guān)注外部的市場環(huán)境與內(nèi)部觀測指標(biāo)。外部環(huán)境，即市場邏輯、用戶需求有沒有發(fā)生變化？內(nèi)部觀測，即企業(yè)的生產(chǎn)力是否出了問題，是否落后于市場？組織內(nèi)部的關(guān)系是不是足夠好，是不是存在很多的內(nèi)耗？

當(dāng)從外部環(huán)境與內(nèi)部觀測做了確認(rèn)后，企業(yè)便要主動尋求變革。陳雙華談到，“當(dāng)業(yè)務(wù)是在往上走時去進行主動變革，整個組織的信心和掌控感會好很多，執(zhí)行力也會好很多，騰訊過去幾年的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗也是這樣。這種心態(tài)是蠻重要的”。

第二個關(guān)鍵詞是“變革共識”。

不同于一個個體，企業(yè)是由大量不同思想、不同利益考量的人組成的。如果這些“人”無法在轉(zhuǎn)型方向與轉(zhuǎn)型路徑上達成共識，那么轉(zhuǎn)型變革將阻力重重。所以，成功的組織轉(zhuǎn)型，一定要促成整個組織在轉(zhuǎn)型方向與轉(zhuǎn)型路徑上的共識，才能形成組織合力。

甘泉在談到周大福的變革時表示，“（我們）花了很多的時間和精力在共識，在凝心聚力的這件事情上，核心的管理層是不是能有深度地碰撞：我們是不是要做調(diào)整和變化、我們未來到底往哪去？選擇和取舍什么……這些都是需要共識的”。陳雙華也表示，“幾乎所有的變革都要經(jīng)歷這樣那樣的波折，有了共識才能夠堅定地去執(zhí)行到位?！?

筆者認(rèn)為，人們熟悉的騰訊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革便是一個很好的“共識”范例。當(dāng)時的變革將騰訊之前各個事業(yè)群內(nèi)的To B業(yè)務(wù)集中到了CSIG（云與智能產(chǎn)業(yè)事業(yè)群），大量核心員工的職責(zé)都進行了重新規(guī)劃。如果這些核心員工對企業(yè)的轉(zhuǎn)型沒有形成共識，那么變革就很難成功。而騰訊一直是一家民主氛圍濃厚的開放型企業(yè)，為了實施這次組織變革，企業(yè)不僅在高管層之間進行了充分的探討協(xié)商，還組織了多次與中基層之間的深度溝通會議，最終在正式宣布之前形成了高度的變革共識，這才有了之后變革的順利推進。

第三個關(guān)鍵詞是“組織效率”。

對于“組織效率”，人們往往存在一個認(rèn)識誤區(qū)，即認(rèn)為員工的勤奮度、敬業(yè)度決定了企業(yè)的“組織效率”。但其實這些只是“組織效率”的結(jié)果，而非根源。甘泉、陳雙華認(rèn)為，真正決定“組織效率”的核心，是組織文化、組織結(jié)構(gòu)與組織流程等組織要素。

首先，我們看組織文化對組織效率的影響。

“組織文化”是指一個公司業(yè)務(wù)行動的核心準(zhǔn)則，好的文化能產(chǎn)生正激勵，讓組織效率事半功倍；而不好的文化能產(chǎn)生負(fù)激勵，讓組織效率事倍功半。例如，“用戶為本”，便是騰訊公司的一個核心文化準(zhǔn)則，當(dāng)這個準(zhǔn)則滲透為公司每一位員工的觀念時，便會驅(qū)動公司所有的高管與中基層員工都會高度關(guān)注一線用戶的真實反饋。而一個完全基于用戶需求驅(qū)動而行事的組織，無疑會避免那些傳統(tǒng)科層制組織中的大量內(nèi)部消耗，這才是提升組織效率的最大源泉。

其次，我們看組織結(jié)構(gòu)對組織效率的影響。

組織結(jié)構(gòu)，是公司對工作任務(wù)進行分工、分組和協(xié)調(diào)合作的整體框架。在周大福中國的組織變革中，很重要的一個調(diào)整便是將內(nèi)地10個區(qū)域融合成為4個大區(qū)。

甘泉表示，“調(diào)整之后，對于每個大區(qū)來說，大區(qū)本部的管理幅度更大了，但人才密度提升了；在使用相同甚至更少資源的情況下，能夠更有效地完成管理工作”。同時，此舉也更能在尊重各個大區(qū)之間差異化的基礎(chǔ)之上，將總部的更多核心職能“拆”到這些新合并的大區(qū)，以更多的包容度和彈性給到更多的資源與放權(quán)，承擔(dān)更大的職責(zé)，以實現(xiàn)決策中心向前端轉(zhuǎn)移，進而達到提升運營效率的變革目的。

陳雙華對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計也給出了兩個關(guān)鍵的原則建議，他認(rèn)為，“第一個是要回到以用戶為中心，面對用戶的界面應(yīng)該是讓用戶感覺到合理的。第二個組織扁平化，越多的層級越會帶來組織效率的損失，所以我們應(yīng)該盡量扁平化。組織層級越少，信息通透度就會越高”。

再次，我們看組織流程對組織效率的影響。

組織流程，是指組織內(nèi)完成一項任務(wù)的工作環(huán)節(jié)或步驟。例如，在很多科層化嚴(yán)重的大企業(yè)，公司業(yè)務(wù)流程復(fù)雜、冗長，重審批，重管制，而完全忽視對用戶利益的考慮，這樣的組織將會越來越喪失對市場的嗅覺敏銳性，進而導(dǎo)致用戶體驗越來越糟糕，最終難逃被淘汰的命運。

陳雙華認(rèn)為，最好的企業(yè)運轉(zhuǎn)方式是組織自身能夠高效自運轉(zhuǎn)地閉環(huán)。因此，企業(yè)應(yīng)該以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)去設(shè)置組織，讓組織之間的信息交互和流程交互盡量智能化、自動化，而不是通過傳統(tǒng)意義的合作去產(chǎn)生。例如，“企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)共享、業(yè)務(wù)流程跟蹤等，都應(yīng)該通過更好的數(shù)字化管理工具去實現(xiàn)，從而達到各層級的信息一致，減少人為傳遞之間的信息損失”。

第四個關(guān)鍵詞是“人才選育”。

在正確的時機，確立了組織共識，有了提升組織效率的文化、結(jié)構(gòu)與流程后，大量的變革工作還需要員工去落地。所以，能否選拔并培養(yǎng)一批優(yōu)秀的骨干員工，對企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革也非常關(guān)鍵。

對于人才選育，甘泉與陳雙華首先談到了人才選擇的標(biāo)準(zhǔn)。甘泉表示，相較之前企業(yè)更關(guān)注的專業(yè)與工作經(jīng)歷，現(xiàn)階段的周大福對人員的標(biāo)準(zhǔn)也在發(fā)生變化，當(dāng)下會更關(guān)注“冰山”以下的東西，例如員工適應(yīng)性、學(xué)習(xí)能力、好奇心以及驅(qū)動力。陳雙華除了關(guān)注員工的持續(xù)學(xué)習(xí)能力與好奇心，他還特別強調(diào)對組織使命的認(rèn)可，他表示，“公司的發(fā)展會有很多不確定性，會有很多的變化，這種變化包括了業(yè)務(wù)目標(biāo)的變化，也包括了個人成長路徑的變化”。高度認(rèn)可組織使命感的員工，能更順暢地適應(yīng)這些變化。

其次，在人才培育上，周大福極為重視員工的分層管理。甘泉表示，“MT（Management Trainee，管理培訓(xùn)生）項目是周大福最重要的人才來源，我們今年對整個MT項目進行了升級，其中的GMT項目（General Management Trainee）希望能夠更好地指向未來的領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員，原有的SMT（Sales Management Trainee）需要更好地滿足前線、特別是前線未來的中基層管理人員需求”。

針對不同層次的人才，周大福采取了個性化的培養(yǎng)方式。其中，周大福高度重視“店長”這個數(shù)量龐大，且處于業(yè)務(wù)最前線的人才群體，因為他們承擔(dān)著將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意圖轉(zhuǎn)化為能讓用戶價值感知的重任，是支撐公司轉(zhuǎn)型變革是否到位的關(guān)鍵。一方面，周大福針對“店長”的短期能力提升進行了完善的基礎(chǔ)崗位技能培訓(xùn)，另一方面也正在制定面向未來1-3年，甚至是高低線市場不同資歷、不同能力要求的店長分階提升計劃，以適應(yīng)新品牌形象和不同客戶體驗趨勢下的轉(zhuǎn)型升級。

周大福在人才選育方面的考量因素，也是整個零售產(chǎn)業(yè)“全域經(jīng)營”轉(zhuǎn)型人才需求的一個縮影。不過由于大多數(shù)企業(yè)缺乏這方面的積淀，其需要外力支持。陳雙華也結(jié)合騰訊智慧零售學(xué)堂培訓(xùn)賦能近3萬家零售企業(yè)的實踐經(jīng)驗分享道，零售企業(yè)當(dāng)前對全域人才培訓(xùn)的需求呈現(xiàn)出明顯的分層特征，涵蓋了全域經(jīng)營的認(rèn)知、策略和執(zhí)行三個層面，具體包括業(yè)務(wù)目標(biāo)共識、全域經(jīng)營策略、一線執(zhí)行的單點運營技能提升、數(shù)字化工具應(yīng)用、用戶運營實操等。

為此，騰訊智慧零售學(xué)堂聯(lián)合內(nèi)外部資源，不斷推出面向一線崗位的免費課程與配套認(rèn)證體系，并且從去年開始面向不同業(yè)務(wù)階段的客戶提供個性化的培訓(xùn)服務(wù)，以更有針對性地幫助企業(yè)解決全域人才培養(yǎng)問題。

第五個關(guān)鍵詞是“數(shù)字化賦能”。

在傳統(tǒng)組織時代，雖然企業(yè)在提升組織效率上做了很多努力，但受制于技術(shù)條件，在組織流程與組織人才培育等方面尚有很多難以突破的瓶頸。但數(shù)字化技術(shù)與工具的出現(xiàn)，提供了解決這些瓶頸的可能。

周大福在利用數(shù)字化改善組織流程、提升人才培養(yǎng)效率方面，也有著很好的實踐。甘泉在圓桌會上分享了幾個具體案例，例如，在員工培訓(xùn)領(lǐng)域，周大福的創(chuàng)智培訓(xùn)團隊，會利用線上直播工具做大量的新品直播，讓員工能夠便捷地學(xué)習(xí)。當(dāng)這個直播結(jié)束之后，會快速轉(zhuǎn)化成剪輯的微課，供員工后續(xù)復(fù)習(xí)。

在人力資源管理領(lǐng)域，周大福自主開發(fā)了集成的員工APP“智人”，這個APP除了可以完成員工排班、入職勞動合同簽訂等各種日常工作，還可以和公司的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)打通，助力員工更便捷地調(diào)取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并基于數(shù)據(jù)分析來進行更高效率的業(yè)務(wù)決策。同時，“智人”APP還與公司的員工學(xué)習(xí)系統(tǒng)“智學(xué)”打通，員工只需通過“智人”APP中的“智學(xué)”入口進入，可以及時看到公司所有的在線學(xué)習(xí)內(nèi)容。

在上述數(shù)字化實踐背后，周大福都與騰訊有著深度合作，深度應(yīng)用了騰訊會議與樂享等產(chǎn)品的能力。對于騰訊會議，公眾較為了解，其是一款高效的在線會議系統(tǒng)，可以大大提升組織內(nèi)外部的溝通效率，降低會議成本。其實，定位為“智能化學(xué)習(xí)協(xié)作平臺”的騰訊樂享，也是一款助力企業(yè)組織效率提升的好工具。由于其巨大的實踐價值，騰訊智慧零售也將其作為對零售產(chǎn)業(yè)進行數(shù)字化賦能的重要產(chǎn)品之一。

在人工智能時代，樂享平臺還在持續(xù)進化，融合了騰訊行業(yè)領(lǐng)先的混元大模型能力，創(chuàng)造出全新的用戶體驗。例如，基于企業(yè)知識庫，即刻回答員工提出的問題，大幅縮短員工獲取知識的時間。員工學(xué)習(xí)后，還能利用AI助手進行智能出題和批改，幫員工快速錨定欠缺的知識點。新推出的AI陪練功能，可以秒級生成陪練任務(wù)，為員工提供千人千面的AI陪練，員工利用碎片化的時間就可以去做實景演練。這些體驗，對于具有大量前端、個性化與不斷更新迭代人才培養(yǎng)需求的零售企業(yè)的價值尤為重大。

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借助組織、人才能力而實現(xiàn)的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提升，是值得零售產(chǎn)業(yè)持續(xù)深挖的一座寶藏。根據(jù)最新年度財報，周大福集團2024財年營收首次突破千億港元，這離不開周大福在組織方面的主動變革。

筆者也觀察到最近幾年在國內(nèi)零售產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了兩家逆勢增長的企業(yè)，分別是胖東來與山姆超市，它們的出現(xiàn)為行業(yè)從業(yè)者提供了巨大信心。其中，胖東來在門店數(shù)量沒有增加的情況下，憑借員工熱情、產(chǎn)品口碑與用戶信任持續(xù)實現(xiàn)業(yè)績的增長。山姆超市則憑借幾乎款款爆品的極致好物、實惠價格與線上線下一體化服務(wù)，構(gòu)建了一個創(chuàng)新的零售模型，得以實現(xiàn)線下門店的逆勢擴張。

總結(jié)周大福、胖東來與山姆超市的案例，在它們領(lǐng)先于同行的業(yè)績表現(xiàn)背后，除了融合領(lǐng)先的數(shù)字化技術(shù)與工具，還很重要的是其極具人文精神的組織文化與組織管理模式。例如，山姆超市從不將自己定位為一家零售企業(yè)，而是定位為一家“幫助顧客以最低價格尋找最好產(chǎn)品的代理人”，并基于此來構(gòu)建采購、SKU管理、定價與服務(wù)等組織流程。

騰訊自創(chuàng)建以來，便始終是一家堅持“一切以用戶價值為依歸”，且高度關(guān)愛員工，充分給予信任授權(quán)、極富人文精神的組織。騰訊智慧零售不單單關(guān)注具體的數(shù)字化技術(shù)與產(chǎn)品，更是在組織、人才等制約客戶轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵痛點領(lǐng)域持續(xù)提供賦能，正是其遵循“一切以用戶價值為依歸”理念的一個具體縮影。

未來，隨著騰訊的交易生態(tài)及各項數(shù)字化能力不斷進化，必將為中國零售生態(tài)持續(xù)帶來更多的價值。筆者期待騰訊可以再進一步，通過發(fā)揮自身組織發(fā)展過程中所形成的人文精神，充分融合眾多零售企業(yè)的組織人才實踐，打造出一套兼具人文精神與數(shù)字科技的組織人才方法論和工具。當(dāng)這套方法論、工具一旦成型并對外體系化地輸出，屆時將會是中國零售產(chǎn)業(yè)新一輪升級與躍遷的核心助力。