趙依芳終于松了口氣。

華策影視制作的《以家人之名》熱播，在某網絡平臺取得了20集播放量近20億的成績。這讓身為華策集團創始人、總裁的趙依芳倍感振奮。此前，同樣是華策制作的《下一站幸福》《愛情公寓5》也接連火爆熱播。

“我們看到了另一個更大的空間。”趙依芳在接受《中國企業家》專訪時說。

兩年前，從“稅收新規”波衍而來的蝴蝶效應，戳破了影視產業無序膨脹多年的泡沫：資本全面退潮、劇集開機數量驟減、渠道購買價格暴跌、大量從業人員失業，行業進入了寒冬“休眠期”。

2020年初，剛剛復蘇在望的影視產業又因疫情原因陷入周期停擺，愈發雪上加霜。據統計，僅2020年第一季度，就有超過5000家影視公司注銷或被吊銷資格，這一數量是2019年的近兩倍。

身處行業龍頭的趙依芳，同樣被焦慮裹挾著。不過，她堅持認為：“好內容一定有更大的市場。行業的發展需要規范，我們持續地輸出好內容，一定會迎來爆發的那一天。”

但在過去的兩年，“那一天”何時會到來，趙依芳的心里也沒底。疫情反而讓趙依芳更加看清了未來。

內容產業正極速裂變。短視頻大爆發以及社交電商、直播電商、內容電商的崛起，讓市場對內容制作能力空前渴求。疫情又進一步將“宅”經濟的需求放大，趙依芳清楚地意識到，內容將成為下一代消費產業的核心驅動力量。

2020年似乎成了一個轉折點。

在剛剛公布的2020年中報中，華策影視錄得歸母凈利潤盈利約1.47億元，股價不斷回升。與此同時，攜《八佰》熱映的華誼兄弟等影視公司，在近期的資本市場表現中亦分外亮眼，顯示強勁復蘇之勢。

“現在影視從業者都在看著《八佰》，希望他們能夠取得更好的成績，進一步為行業樹立標桿。”趙依芳說。在她看來，市場是時候重新對影視投以關注了。經過兩年的寒冬洗禮、去偽存真，影視產業已走過了最低潮的時期，在等待破土重生。

賴以重生的正是趙依芳口中那個“更大的空間”：在消費產業的賦能下，內容被拉著走向前端，以“技術+內容”的全新形態來到臺前。

不僅自制劇、短視頻、IP劇以長短不同的形態，在不同端平臺和移動場景中無孔不入地滲透；直播帶貨、品牌種草、社區分眾消費、社交電商，所有的新消費形態都在呼喚著來自專業生產者、藝人資源經紀方提供的高質量內容的加持。

爆發式的需求需要更專業、具備豐富資源的戰略機構做高質量創新生產，這已不是投機者適合參與的游戲。能否適應新變化？經歷了影視寒冬一次次的碰撞、去偽存真，這考驗著從業者的神經，也檢驗著影視公司的成色。

在巨浪的沖刷中，一眾缺少制作與運營能力的影視公司退出了賽場，而具備核心資源與創作熱情的專業機構開始顯現出爆發力，重新作為“話事人”回到舞臺中心。

從1992年第一次脫離體制、擁抱市場開始，2020年已是趙依芳創業的第28年。作為“中國電視劇第一股”，今年也是華策影視登陸創業板的第10年。

在接受《中國企業家》采訪時，趙依芳談到，隨著數字經濟時代的到來，“戰略重構”成為行業發展的關鍵性問題。直播、短視頻等新文化符號與新文娛消費正在改寫影視行業的發展進程。未來，數字經濟發展的重要方向是要打造出能夠進行自我持續成長的內容生態系統，建立良性發展的產業生態圈。

“對于影視內容創意產業來說，這是個新的賽道。上一輪浪潮，華策是內容產業龍頭。在新的賽道上，只要還是內容為王，華策就會迎來新內容、新消費、新產業的新機遇。”趙依芳表示。

新人群、新供給、新技術共同醞釀了整個新的消費時代；影視行業也進入了高質量增長的階段。專業影視公司將如何發揮自己的力量？為觀眾生產創新專業的藝術作品，同時在后疫情時期爆發的數字經濟時代，找到進入內容新消費、產業相融合的突破口？

趙依芳把數字化和內容的融合比喻為“集成創新”效應，需要將原有在空間和時間上分離的知識、文化創意、資源等深度融合，擴大內容生產與傳播的廣度和深度，提升數字內容產品的創意創新能力和變現能力。

攝影：鄧攀

綜合來看，新消費時代需要具備創新思維的內容創作者，他們要思維高度活躍，懂得如何與消費者的語境對接，將自身經紀資源與新消費形態迅速匹配，并利用平臺能力將數據、創作、資本運作聯動，迎接內容爆炸的時代。

這是數字經濟催動下影視內容產業的一場深刻變革。

1

泡沫破滅

回望兩年前影視危機引爆的時刻，許多從業者其實早已嗅到了不安的味道。那些劇集開機就如同印鈔機開動的時代，現在回看并不是真正的好日子。

2012年，以“優愛騰”為代表的互聯網視頻平臺，購買影視劇集的成本陡然提升，單集版權從幾千元升至數萬元、百萬元乃至千萬元。到2017年，影視版權費與10年前相比，已暴漲了8000倍。

來自傳統行業的熱錢聞聲涌動，以“煤老板”為代表，一時間誰都可以搖身變為制作人。

靈河文化創始人、CEO白一驄在接受《中國企業家》采訪時直言，那時的繁榮就是一場虛火。影視行業的利潤被市場放大了無數倍，資本覺得隨便拍個戲就能賺1個億。

壹加傳媒副總裁胡漾也向《中國企業家》回憶，當時市場上出現了許多“組局”公司，有明星或者IP資源的人，很容易就能得到平臺投資。“組局者美其名曰信息管理者，其實就是大忽悠。”

在巨大的利益驅使下，2015年開始，稍有名氣的演員和制作方紛紛開起了獨立工作室，影視對賭成為業界常態，亂象叢生。

一方面，投資人要求影視公司在被投資或者收購前做出業績承諾，如未兌現，則要求股東補足差額。但實際運作中，大量公司對作品粗制濫造，背后卻采取財務手段美化報表賣給投資人，造成了大量上市公司空殼化。

2018年5月初，在“稅收新規”的刺激下，發酵數年的泡沫終于破滅。當年6月的上海電影節上，光線傳媒董事長王長田怒不可遏：“未來的一兩年時間里說不定有幾千家影視公司要倒閉。它們透支了行業未來，也傷害了投資者的感情。”

隨后的3個多月時間里，影視行業上市公司股價紛紛腰斬乃至跌去三分之二。2018年8月初，明星個人所得稅征收率統一調整提高至35%，合計增值稅率、附加稅后，稅收征收率達到42%。

2018年8月11日，“優愛騰”三大視頻網站與華策影視等6大主流影視公司聯合發聲，規定總片酬將不超過制作成本的40%；主要演員片酬不超總片酬的70%；單集片酬不超100萬；總片酬不超5000萬。限價令頒布后，影視開機率呈現斷崖式下跌。

那段時間，趙依芳深感寒意：“2018年第四季度發現股票一直掉，沒有停下來。悲觀的情緒也越來越強烈，真覺得企業可能說死就死。”同時，趙依芳也意識到，行業必須變革，否則企業隨時可能會倒下。

總結市場亂象原因，趙依芳認為，其核心在于產業鏈上的各個環節供求關系失衡，導致作品偏離創作初心，脫離創作規律，背離了產業發展邏輯。

接下來兩年時間里，影視產業進入調整期，市場情緒低迷，行業產能持續出清，立項備案數量和取得發行許可證項目數量下降趨勢明顯。

如何度過寒冬？

趙依芳采取了練內功、擠水分、精團隊、強管理等措施，進一步升級打造創意化、工業化、平臺化的內容中臺，360度全體系賦能平臺。

同時，華策要求作品要搭準時代和社會脈搏，引發觀眾共鳴，切合這一代主流觀眾的正能量價值觀取向，升級美學趨勢，以及更專業、更熱情的新用戶需求。

在制作內容步調上，趙依芳則對華策的內容戰略進行了主動調整，基調要“緊扣時代和主旋律”。以往主旋律題材在華策出品中占比不過10%，2018年此比例擴大到了20%~30%。

2018年12月，華策影視與杭州市金融投資集團簽署股權轉讓協議，約定轉讓不超過公司股份總數2%的股份，這一舉動也被外界解讀為杭州市政府馳援華策影視紓困。

2019年則是華策繼續積蓄力量的一年。這一年，華策影視轉變了經營思路，推動內部組織優化，調整市場策略與項目節奏，將組織人才體系機制建設提到了戰略高度，團隊日趨年輕化、專業化、國際化，進一步向精品化與工業化推進。

趙依芳見過大風大浪。在她看來，行業陷入危局的同時，有品質的制作機構反而更有機會。大環境讓創作回歸理性，資源漸漸聚攏，頭部影視制作機構的優勢增強，從業者的環境更加穩健可控了。

2

平臺核心能力

1992年，33歲的趙依芳走出體制，從浙江東陽廣電局副局長成為一家影視公司的總經理。

作為文化產業最早的一批創業者，趙依芳和華策給人的印象是：這是一家總能踩中歷史節點、體制轉型、文化時代脈絡的公司；同時，趙依芳又具備典型浙商的嗅覺靈敏、銳意創新、眼光向外的靈活思維和冒險精神。

2008年，文化產業進入資本市場的政策出臺，華策順利完成股改。2010年，華策在深交所創業板上市，成為“電視劇第一股”。

趙依芳回憶，上市之前華策的運作模式是傳統的“作坊式”，“一部劇就像運作一個公司”，只要能賣出劇集賺錢就可以。上市之后，在資本市場的推動下，各個維度的投資人、分析師都來向華策征詢長期發展的計劃與目標。這也讓趙依芳開始重新思考公司的定位，逐漸為華策確立了滾動式發展的策略與管理要求，即建立平臺型的創作機制。

“當時，我們明確要開始定中長期目標、做基礎建設了，提出了策劃一批、開發一批、制作一批、播出一批、滾動一批影視劇的發展措施。”趙依芳說。這看似簡單的發展戰略，在當時的影視行業卻是先進的代表，也發展成了當下華策平臺型建設的雛形。

華策影視于2010年10月26日登陸創業板。來源：被訪者

2013年，華策影視以16.52億元收購了上海克頓文化傳媒有限公司，這次并購后，華策電視劇產能達到了1000集，成為國內體量最大的電視劇制作公司。

收購克頓傳媒是華策發展的一個里程碑事件。此前，華策輸出的劇集多為正劇、年代劇、武俠劇。而克頓傳媒對更廣泛的年輕受眾群體有深刻洞察，數據跟蹤分析能力強悍，能夠幫助華策更清晰地把握影視產業鏈的核心資源。

“例如，用行業大數據研究評估哪類媒體適合播什么類型的電視劇，哪位導演、編劇、演員、主創更適合創作某部劇，哪類電視劇將為華策帶來更好的市場份額等等。”趙依芳說，這些判斷都有數據的支撐。

事實證明，收購克頓后，華策生產出了諸多爆款劇集，如《親愛的翻譯官》《何以笙蕭默》《微微一笑很傾城》《我的少女時代》等。2017年上半年，全網點擊量破百億的劇共7部，華策就占了3部，其中《三生三世十里桃花》總點擊量超過478億，《孤芳不自賞》總點擊量超過192億。

近年來，華策將自己的目標受眾群鎖定在15歲至35歲的女性觀眾，主打甜寵、“糖系”基因，制作了一批青春偶像、都市愛情題材的熱播劇集，劇集的內涵也隨著觀眾的口味實時做出調整。

華策影視副總裁傅斌星舉例談到，《以家人之名》之所以能掀起討論引發破圈社會話題，其核心在于進一步確立了當今新社會意識形態下“家人”的新定義，“去道德綁架化”。

這部劇集的制作，即是華策典型的平臺化運營的體現。制作團隊由華策從大學畢業生中直接招聘，在員工中培養出了項目制片人與負責人。編劇也從公司內部鍛煉，從寫作短劇、小網劇到熱播劇，良性成長。

“我們的制作班底很年輕，華策用賦能的體系和know-how邏輯去鼓勵年輕創作者嘗試探索創新。作品注重啟迪心智，解決一些痛點，但又不要觸碰得太深，用文藝的方式去做情感化的表達。”傅斌星說。

除了主打青春題材的內容，生產喜聞樂見的主旋律及其他類型的頭部爆款作品，也是近年來影視公司的必修課。

此前，華策內部有一個“811”原則，即80%為娛樂化作品；10%為藝術化導向，例如投資侯孝賢導演的《刺客聶隱娘》、張藝謀導演的《歸來》、吳宇森導演的《太平輪》等；剩下10%為主旋律作品。今年，華策主旋律作品的比例升至20%。

這對團隊配置提出了更高要求。現在，在華策的平臺上已經建立起了一支大規模的隊伍，包括影視內容創意、大數據分析、研發評估、制作管控、人才培養、劇盟中心等賦能體系以及風控體系等。

華策平臺上共運行著8個與影視內容相關的業務板塊與36支創意團隊。而未來，趙依芳希望華策能夠在內容生態之外，培育出藝人經紀、旅游、社交、電商、新消費等多種衍生產業的內容賦能能力。

兩年影視寒冬，華策對組織架構也進一步做出了調整：一面將各個細分領域部門獨立成公司，由核心負責人持股；一面鼓勵他們不倚賴于公司內的業務，嘗試向全市場開放，例如藝人經紀部門也可以服務于外部藝人。

在公司層面，華策亦可以給予獨立部門業務支持，并從資本側以平臺的集聚能力推動新業務新團體創業，構建獨立的業務發展體系與多元化的發展路徑。

在這樣的開放框架下，華策內部的一些團隊已經做到了行業細分領域第一，如海外出口業務收入占到了整個公司收入的10%左右，在整個行業出口領域則占到了20%的比例。

同時，平臺式的運營模式，也幫助華策進一步增強了抗風險能力，現金流趨向穩定。

華策已連續三年現金流為正。財報顯示，2019年，華策現金流達12.46億。而華策最新發布的2020年半年報顯示，公司上半年收入11.14億元，同比增長20.37%，歸母凈利潤1.47億元；全網劇銷售板塊實現營業收入9.32億元，同比增長41.63%。

7月底，華策發布了定增預案，募集資金總額不超過22億，其中的17.34億擬用于影視劇制作項目投資建設，將投入《有翡》《長歌行》《親愛的，摯愛的》等12部影視劇的制作和數字平臺，其中已有一半簽訂了預售，合同金額約為18.58億元。

這樣的話，華策手上就將持有40億的現金。除了制作劇集外，華策還將有能力在市場上收購一些被低估的項目團隊與核心資源。

2013年，華策影視進入《福布斯》中文版“中國最佳潛力上市公司100強”。來源：被訪者

3

產業賦能內容端

2020年上半年，在疫情的影響下，消費產業與內容制作產業都發生了深刻的變化。

一方面，“宅經濟”讓影視內容在疫情期間的收視率和點擊量有了顯著提升，話題擴容，為華策等劇集制作公司帶來了利好；另一方面，互聯網企業紛紛入局直播賽道，直播功能已成為社交、電商等移動應用標配，直播與短視頻賽道紅利顯著。

由于線下市場受阻，線下商業停擺，眾多品牌、平臺產品滯銷，大量明星、網紅、主播甚至企業家涌入直播間。據統計，2019年中國直播電商行業總規模為4338億元，2020年則將達到9610億元。

618期間，300多位明星現身天貓；京東也邀請了100多位明星作為“星主播”助陣。在其背后，視頻平臺、影視公司、MCN機構已經形成了一條日趨完善的產業鏈。

究其原因，根源在于電商及品牌端都期待能從影視制作方獲取新的流量與想象空間。

對此，傅斌星談到：“現在淘系直播流量都在李佳琦、薇婭等少數大主播身上，選品權力過于集中，無法滿足更多長尾商家。平臺和商家需要利用新的內容模式導流，帶來轉換率。電商大量與明星藝人簽約，就是希望制造新流量，消費內容化。而影視公司除了明星藝人資源，還有IP資源，例如《以家人之名》熱播期間，我們可以開一個《以家人之名》的直播間，制造品牌附加值。”

此外，以元気森林與完美日記等為代表的“國潮”正在席卷消費領域。新消費的品質供應鏈逐步建立，亦需要來自內容端的融合與助推。這為影視行業帶來了新的機會，也可以與影視作品的受眾群體相互應和。

為搭上這條快車道，頭部影視公司紛紛大舉進軍短視頻直播行業。2020年初，萬達傳媒投資了網紅機構印特馬特；華誼兄弟子公司則利用母公司的短視頻內容、藝人、音樂、時尚等資源打造了MCN矩陣；5月27日，長城影視宣布建立MCN機構。

在2019年更早布局、已形成較好內容生態的芒果超媒迎來收獲。2019年8月，芒果TV孵化了“大芒計劃”，與各大短視頻直播平臺打造“IP+KOL”的品牌帶貨模式。芒果超媒2019年報顯示，歸母凈利潤達到11.56億元，廣告收入33.5億元，“大芒計劃”對其戰略構架起到了積極意義。

相應地，華策也進行了戰略升級重塑，從“精品內容生產者”向“平臺化行業賦能者”升級：

全面打通版權運營、短視頻、網紅直播帶貨、電商、藝人經紀、音樂等領域；從以往集團自有項目植入廣告、游戲和衍生品授權的傳統模式，轉變為在品效合一的廣告新趨勢下，植入與藝人、網紅帶貨直播融合、線上短視頻分發、商務定制劇、品牌共建共享的新業態模式。

新機會不僅來自于售賣端，也來自于內容端本身。“優愛騰”等傳統視頻平臺與抖音快手頭部短視頻平臺，在各自生態的生長與相互競爭的過程中，也在為影視公司提供機會。

2020年上半年，“優愛騰”為抵御“快抖”方對平臺用戶端的時間擠占，各自推出了不少豎屏短視頻小劇場。這些短劇多為影視剪輯內容與MCN機構紅人的衍生作品，而專業影視公司是其天然希望邀請的合作對象。

另一方面，“快抖”上的影視綜藝剪輯作品因節奏緊湊，也被用戶廣泛歡迎。據傅斌星介紹，目前抖音每100條短視頻，即有25條脫胎于影視內容。

對于華策等影視公司來說，為“優愛騰”制作劇集模式的短視頻，其植入、變現、分發模式與傳統劇集相似，但最大的收益模式或許并不來自于版權，而是未來IP孵化、衍生、二次變現的想象空間。

為短視頻平臺打造劇情內容，可以通過廣告營銷、電商帶貨、平臺補貼等方式變現，進而聚集粉絲。在這個范疇內，存在大量的運作空間，卻也需要影視公司具備全新的MCN機構運作思維，進入陌生領域。

傅斌星坦言，與短視頻平臺業務側的合作模式目前也在探索當中，需要與上下游產業鏈相互合作、融合。不過，影視公司耕耘多年，擁有豐富的IP資源、制作團隊以及資金體量，在內容策劃與制作層面更加專業，可以批量生產專業內容，也相應具備更大的溢價空間。

4

新成長邏輯

對于華策等影視公司來說，2020年將是一個關鍵性的發展節點。

一方面，行業經過優勝劣汰，已經沉淀下了核心的頭部玩家，影視行業步入了一個高質量發展階段，形成了老牌制作公司與新銳制作公司、頭部影視公司與個人工作室，相互合作、差異發展的格局。

不論是哪種類型的制作公司，都有自己的優勢、特色，都能打磨出觀眾喜愛的影視精品，不同的是在制作理念、制作規模、制作成本以及發展戰略上的差異。

趙依芳具備典型浙商的嗅覺靈敏、銳意創新、眼光向外的靈活思維和冒險精神。攝影：鄧攀

在趙依芳看來，未來整體電視劇市場會出現兩種趨勢：

頭部精品內容的創作難度變大、播出影響力變大、生產創作周期和難度增加，好作品仍會供不應求。同時，劇集的單體體量會下降，單部電視劇的制作成本和長度會下降，但總體容量不會減少。各視頻平臺均在內容上持續投入，與內容公司合作創新，版權劇、定制劇、付費劇、短劇會出現。

另一方面，未來影視公司還要適應新的成長邏輯框架。受眾已經發生了改變，從電視機轉向了互聯網，從“觀眾”變成了“用戶”、“消費者”。未來需要用科技和大數據的手段，分析、研判用戶的喜好，長短視頻融合。既滿足觀眾對優質內容的精神需求，也要貼合觀眾碎片化時間下的娛樂需求。

未來，如何融合兩種藝術表現形式，形成新的內容表達模式，圍繞精品制作、IP打造與衍生、新消費運作、長線現金流、穩定的業務形態等打造自己的核心優勢，給華策提出了挑戰。

當下在新消費端，華策除了繼續有序地與“優愛騰”及“快抖”平臺進行劇集制作，與MCN、版權、廣告植入合作之外，也在集中研發如何與品牌端結合、嫁接的能力。

華策的核心優勢仍在于宣發和確立品牌格調上。對品牌來說，華策最大的能量在于IP側容量及本身從0到1培養藝人的能力。這對于消費品來說，可以提供品牌定調、獲取粉絲等方向的賦能，使得品牌具備更強的文化力量，推動品牌的溢價能力。

此外，影視內容制作終歸是文化創意產業，既需要“作坊式”的傳幫帶，最終又要走向平臺化、工業化，能夠實現批量式生產。特別是在資本退潮后，整個影視產業鏈都面臨著新一輪人才缺口。要解決這一問題，除了華策自身要迅速適應新媒體環境下的制播模式，同時影視的產業鏈從封閉走向開放，也需要熟悉全產業鏈、能支撐前端與后端的創新人才。

除了自身的創意團隊外，華策也極力支持、鼓勵年輕優秀的導演及編劇團隊。近兩年間，華策先后投資了路陽導演的自由酷鯨、畢贛導演的蕩麥影業，牽頭成立華策影視育才基金，在集團內部設立華策克頓大學，與浙江傳媒學院共建華策電影學院、推進碩士研究生聯合培養等等，聯合校企在“產、學、研、用”培養專業影視人才。

通過育才基金、華策克頓大學、華策電影學院、國際合作培養等計劃，華策吸引了一批優秀專業人才。同時，華策也在實行一系列中長期人才激勵計劃，將優秀員工轉變為事業合伙人。

一方面，堅守內容為王，打造頭部爆款的發力方向；另一方面，華策也在加大影視產業生態布局，形成以精品影視內容為核心的“版權業務、國際業務、藝人經紀業務、音樂業務、商務營銷業務”五大板塊。

趙依芳介紹，目前，華策擁有26558集版權，其中永久版權占60％。未來，趙依芳希望將華策打造為最大的內容版權平臺運營商。

此外，與影視相關的音樂為互聯網用戶喜聞樂見，華策每年生產的頭部劇集所用到的音樂，與咪咕、騰訊、網易等平臺都有合作，華策擬將影視劇集音樂版權、音樂人混搭聯動，發展為大型音樂庫版權供給商。

從整體來看，趙依芳認為新一輪發展對華策來說有兩大驅動力，其一是提升高品質和觀眾滿意的頭部影視內容；其二是打開產業空間，抓住內容變現、產業生態、數字經濟所帶來的新機會。

當行業增速整體開始放緩時，對于頭部玩家的紅利可能剛剛來臨。當很多人已經不再談及這個行業時，剩下的就是那些能力積累最強、套路最深的專業公司的天下了。而這個階段，也是行業中的老玩家掙錢相對最容易的時候。