曠視唐文斌：我們要打更多實戰(zhàn)證明自己

采訪整理：唐煜

編輯：趙艷秋

2019年1月，曠視科技推出機器人網(wǎng)絡(luò)協(xié)同大腦“河圖(Hetu)”，攜人工智能進(jìn)入供應(yīng)鏈?zhǔn)袌觥＿@是在個人物聯(lián)網(wǎng)和城市物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)之外，這家成立8年的AI公司對產(chǎn)業(yè)的新布局。

曠視科技聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO唐文斌對AI財經(jīng)社坦言，相比人臉識別，做供應(yīng)鏈AI是在進(jìn)入行業(yè)深水區(qū)，難度更高，需要的時間更長，創(chuàng)造的價值也會更大。作為一家以算法見長，但行業(yè)經(jīng)驗欠缺的公司，團隊也在這期間經(jīng)歷了很多挫折和挑戰(zhàn)。

唐文斌說，曠視最終想成為一個更普惠的平臺，但不是現(xiàn)在，要先努力成為這個供應(yīng)鏈行業(yè)里所有人都信任的玩家，這還需要更多的實戰(zhàn)來驗證。

AI財經(jīng)社=AI

唐文斌=TWB

有些東西，時間是不可壓縮的

AI：不久前阿里王堅博士當(dāng)選院士，他是民企院士第一人，你跟他很熟，有評論說這是民企科研創(chuàng)新嶄露頭角，你怎么看？

TWB：現(xiàn)在很多科技創(chuàng)新發(fā)生在企業(yè)里，尤其是AI時代，很多就是發(fā)生在企業(yè)界，因為企業(yè)界有更多數(shù)據(jù)，這是一個非常好的方向和信號。

AI：你有這個目標(biāo)嗎？

TWB：孫劍（曠視首席科學(xué)家）可能更靠近這個目標(biāo)一點，我是一個產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理也可以朝這個方向努力。

AI：今年見到你還是在河圖發(fā)布，曠視進(jìn)入了供應(yīng)鏈物聯(lián)網(wǎng)市場，現(xiàn)在怎么樣？

TWB：河圖剛發(fā)布的時候，只有一個雛形，現(xiàn)在它有相對清晰的骨架，我們一直在往里面填東西，版本也在迭代中。它之前經(jīng)歷了很多次小考，比如我們有連接天貓超市幾百臺機器人一起跑的案例，未來它經(jīng)歷大考，可能會有三個復(fù)雜性高，規(guī)模很大的項目。

AI：海康威視和京東也在做河圖類似的事情，你們的區(qū)別是什么？

TWB：所謂的河圖系統(tǒng)，就是我們用一些AI技術(shù)、機器人技術(shù)，也就是所謂AI+IoT，讓物流環(huán)節(jié)變得更有效率，成本更低。這個系統(tǒng)可以分為三個角色：傳感器、決策器、執(zhí)行器。傳感器像視覺、聽覺一系列的東西，把物理世界數(shù)字化；執(zhí)行器是一些機器人、自動化設(shè)備還有人，曠視在這方面也有一些硬件；但我們與友商相比，更多是當(dāng)決策器，指揮所有的設(shè)備協(xié)同工作。坦白講曠視并不是一個擅長供應(yīng)鏈和生產(chǎn)制造的公司，我們是一個以算法和軟件見長的公司。

AI：這些不同廠家的設(shè)備都能連上嗎？

TWB：我認(rèn)為一定是可以的，設(shè)備的類型其實沒有那么多種。像倉庫里物料搬運，無非就是幾種不同的對象，從小的單件商品，大一點的中轉(zhuǎn)箱，再到托盤，這是一個有限集，是可以被標(biāo)準(zhǔn)化和抽象化的。它的無限性在于方案是復(fù)雜化的，有很多的組合邏輯，把這些模塊組合起來才能形成一個倉庫或者物料搬運的大模塊，這是我們正在做的事情。

AI：形成這個大模塊需要多長時間？

TWB：這是一套非常復(fù)雜的體系。把所有設(shè)備連接起來，對它們的小腦進(jìn)行控制是第一步；設(shè)備之間自己跟自己玩，形成一個子區(qū)域是第二步，這個叫中腦；第三步有個大腦要來控制所有子區(qū)域。小腦、中腦和大腦從下至上搭建一個技術(shù)體系，我覺得要小幾年的時間，也需要更多的實戰(zhàn)來驗證。

AI：你剛才說未來的幾個大項目，銷售額是什么數(shù)量級？

TWB：AI對工業(yè)場景的價值很容易計算，你幫助客戶提升效率多掙了多少錢，省了多少成本，客戶是愿意跟你分享。

AI：有和客戶簽對賭協(xié)議嗎？玩砸了怎么辦？

TWB：這是我最近的一個感想，曠視這個業(yè)務(wù)正在進(jìn)入一些應(yīng)用深水區(qū)。之前的一些應(yīng)用場景其實是偏輔助系統(tǒng)，比如身份驗證，不會只靠人臉識別，也會靠密碼和大數(shù)據(jù)，最終形成一套綜合服務(wù)。但我們現(xiàn)在進(jìn)到工業(yè)，慢慢進(jìn)入了主干系統(tǒng)，是不能玩砸的，生產(chǎn)線停線帶來的損失是非常大的。 

有一個汽車客戶，需要我們幫它在生產(chǎn)制造過程做一些物料搬運自動化，客戶就提出一個要求，如果導(dǎo)致生產(chǎn)線停歇一分鐘，曠視要賠償多少錢。我認(rèn)為曠視在進(jìn)入一個對成功率、可靠性、穩(wěn)定性要求更高的場景，它的難度更大，同時價值也會更大。這個經(jīng)歷也讓我想到自動駕駛很難在短期內(nèi)成熟。

AI：我看曠視沒有做自動駕駛也沒做醫(yī)療？

TWB：對。我們其實做了很多自動駕駛的技術(shù)儲備，只是沒有應(yīng)用。因為出錯代價是一條甚至很多條人命，代價太高了。

整個AI應(yīng)用的過程，其實也是從偏輔助的系統(tǒng)，往最核心的主干系統(tǒng)一步一步演進(jìn)的過程。比如用人臉識別來做門禁，如果沒識別出來，就是用戶體驗不好。自動駕駛一旦出錯完全不可接受。生產(chǎn)恰好是中間環(huán)節(jié)，雖然也對技術(shù)可靠性要求很高，但沒有自動駕駛那么高。有時，生產(chǎn)環(huán)節(jié)機器有問題要報警，有人工介入，來確保整個運營是相對穩(wěn)定可靠。

AI：做工業(yè)案例，有沒有遇到一些讓你比較沮喪的問題？

TWB：我是一個樂觀主義者，不太能沮喪，但我們今年經(jīng)受了一些挫折，有一個非常重要的日本客戶，對方非常信任我們，覺得我們在軟件和算法方面非常好，但是因為我們很多行業(yè)問題不懂，行業(yè)專家也不夠多，在工程上有的地方客戶有些不滿意，甚至考慮要找個Plan B。但我們根據(jù)客戶的批評在快速做調(diào)整，也請了很多人進(jìn)來，最后客戶還是很堅定地要跟我們簽合作。這其實是一個特別好的鍛煉人的過程。今年算是曠視創(chuàng)立以來我熬夜熬得最多的一年。

一個公司最好別過早喊平臺

AI：曠視供應(yīng)鏈物聯(lián)網(wǎng)是在一個立標(biāo)桿的過程？

TWB：也不完全是，我們也有一些可復(fù)制的項目在進(jìn)行著，只是我們在不斷接受更大的挑戰(zhàn)、更大的場景、更大的倉庫、更大的投資，讓這個東西的吞吐量變得更大，這是不斷迭代的過程，不單單是在立標(biāo)桿的過程。

AI：這些案例做成后，曠視會抽象成一個平臺去提供SaaS服務(wù)嗎？阿里云的工業(yè)服務(wù)就是先立了8個行業(yè)標(biāo)桿，然后開始做平臺。

TWB：我認(rèn)為一個公司不要過早喊平臺，也許未來某一天我們會以平臺的方式來做這件事情，但不是現(xiàn)在。因為當(dāng)你要做一個平臺的時候，必須要身先士卒，成為這個行業(yè)里實力最強、所有客戶都信任的玩家，成熟之后再退回來做平臺。不然光做一個標(biāo)桿，別人怎么能信你？未來3年，我要面向最終客戶去提供完整的解決方案。沒有人一上來說我要做一個平臺，也沒有哪個平臺是這么成功的。

AI：你看到供應(yīng)鏈物聯(lián)網(wǎng)市場目前誰走得比較靠前？ 

TWB：如果是一個成熟行業(yè)，格局已定，我們很難獲得機會。曠視在這個時間點來做這件事，一定是因為有變量出現(xiàn)。電商發(fā)達(dá)，有很多柔性化設(shè)備出現(xiàn)，現(xiàn)在有了一大堆自主移動的設(shè)備之后，調(diào)動變得復(fù)雜，對算法的需求變得很強烈，所以這個時間點我們才能進(jìn)行業(yè)跟前輩做一些事情。

有一點很重要，一定要尊重行業(yè)，不要覺得自己學(xué)習(xí)能力很強，很快就能了解這個東西，時間是不可壓縮的。第二點，我要用我的AI去賦能它，把我們強一點的算法與它有機結(jié)合，我們才跟傳統(tǒng)玩家不一樣，這也是客戶為什么選擇我們的一個核心原因。

AI：有做工業(yè)數(shù)字化的人士說“相向而行”，講的就是尊重行業(yè)。

TWB：我覺得這是很對的。技術(shù)有它的局限性，很多東西要在里面定那個trade-off，這個trade-off是很藝術(shù)的一件事，不是說他提需求我?guī)退麑崿F(xiàn)就好了，一定是以共同設(shè)計這樣的方式，這件事情其實是很關(guān)鍵的。當(dāng)這兩邊能被有機結(jié)合的時候，這個業(yè)務(wù)才有可能成功。

我們在之前幾個板塊里，其實都有相應(yīng)的一些實踐，我們叫聰明而謙卑的人，這個是蠻重要的，我們能夠去學(xué)習(xí)行業(yè)，跟行業(yè)的人相向而行，真正把兩邊結(jié)合到一起。

AI：有人說讓一個做AI的科學(xué)家跑到工廠去，不太現(xiàn)實。 

TWB：這個問題很犀利，現(xiàn)在做算法的人很貴，讓他們?nèi)ジ梢患灰姷媚敲创蟮氖拢琑OI不成正比，有可能企業(yè)會吃不消。我們有幾種解法，第一是你有沒有一種通用化的方式來做，讓技術(shù)在行業(yè)和多個客戶之間具備可復(fù)制性；第二是要讓算法的門檻沒那么高，這就需要一套普惠的系統(tǒng)，比如我們在做的Brain++算法平臺；第三要讓行業(yè)的人和做算法的人有一個科學(xué)的分工，后臺、中臺、前臺有機搭配，才能有更合理的成本和產(chǎn)出比。

我也不認(rèn)為行業(yè)的人就便宜，一個人或者一個公司貴或不貴，取決于它的稀缺性和供需關(guān)系，我認(rèn)為未來真正懂行業(yè)又有創(chuàng)新意識的人會是最稀缺的人，這些人不會便宜。

AI：行業(yè)分工確實要有邊界，據(jù)說現(xiàn)在大家都在爭搶增值服務(wù)開發(fā)商？

TWB：集成商其實是不需要爭取的，但集成商利益這件事有幾點蠻關(guān)鍵：你的產(chǎn)品好不好，集成商能不能用產(chǎn)品掙到錢，而不是說我們要分一部分利給他。像SAP這樣的公司，它的產(chǎn)品對于最終客戶有足夠強的價值，集成商都賺到了錢。我們其實最終想做平臺，但現(xiàn)在我們會跟集成商一起去做交付，有些項目也會直接做交付，如果不直接到達(dá)用戶，很有可能是閉門造車。

2B市場砸錢這件事，要辯證地看

AI：我們看到AI公司都在硬件化，從以前純算法授權(quán)開始做軟硬件一體的解決方案。

TWB：我們從3年前就開始這么做了，我們做了很多準(zhǔn)備工作，我從來不覺得一家算法公司能走多遠(yuǎn)，一直在做全棧式解決方案。因為你最后還是要去交付客戶價值，算法只是其中一環(huán)，把它給到集成商，集成商很難做完這件事，相向而行的過程沒有完成，必須能形成包括軟件、硬件、解決方案這樣的一套東西。

AI：你們在走軟硬件一體這條路，讓我想到30年前的通信熱潮中，華為也是這樣起來的，在如今AI時代，你覺得曠視會和華為有哪些不同的地方？ 

TWB：我反倒覺得很多東西是一樣的。雖然技術(shù)和場景不一樣，但是華為核心的三句話：以客戶為中心、以奮斗者為本、以價值為綱，曠視內(nèi)部也在貫徹這樣的邏輯，大道至簡。

我們目前還學(xué)習(xí)，怎么樣讓一個2000人的團隊依然保持非常高效率的狀態(tài)，我們需要形成做事的一種體系。

AI：華為的管理也不完全適應(yīng)新時代的公司，你認(rèn)為哪些需要做出調(diào)整？

TWB：我看到一個笑話，說00后為什么離職——老板不聽話我就離職。我覺得對于現(xiàn)在的年輕人，要有更不一樣的方式去激勵，其實更多是讓他們意識到對社會的價值，帶來自我的成長，自我的成就感。曠視的人員結(jié)構(gòu)不一樣，需要形成我們自己的體系，任何一個學(xué)習(xí)都不是生搬硬套，沒有哪個東西套上去就能成功。

AI：怎么看在2B市場里有些人用互聯(lián)網(wǎng)模式砸錢、賠錢的模式？ 

TWB：我們不太存在，但我們看到行業(yè)里面其實還是有人這么玩。2B市場所謂的砸錢搞法，到底對還是不對？我覺得要辯證地看。曠視不是這么做的，我們只在前期產(chǎn)品驗證階段加大投入，因為我們對行業(yè)所形成的判斷，必須要走出去做驗證，這個驗證過程是要舍得投入的。互聯(lián)網(wǎng)模式是更加主動地去做這個驗證。

如果是通過持續(xù)地砸錢去拉客戶，我認(rèn)為是不成立的。2B和2C的決策是不一樣的，2B的決策很理性，如果搞補貼，反而會摧毀這個行業(yè)，其實會產(chǎn)生劣幣驅(qū)逐良幣，會把固有利潤弄沒了，最后誰也掙不到錢。這其實是不對的，不應(yīng)該那么做。

AI：曠視會投芯片嗎？曠視畢竟有芯片和算法，優(yōu)勢會更突出。

TWB：做不做芯片其實要看，這不是一個絕對的話題。現(xiàn)在不能告訴你做還是不做，只能講我不會做跟別人一樣的東西。我只有在這件事上通過硬件、軟件的綜合差異化，能夠跟別人不一樣，而且是能拉開一個gap的時候，我才會做這個東西。

我不知道其他人，也許一個風(fēng)口比較熱，很多人都愿意往上湊，但我們還是要做好產(chǎn)品經(jīng)理最基本的工作，要回答做這個東西的價值有多大、邏輯合不合理。