安聯資管四年三換帥難解外資“水土不服”：資管狂飆、壽險

安聯資管換帥的公告，讓市場把目光再次聚集到“安聯系”身上。

近日，安聯資管公告稱，總經理曹蕾因個人及家庭原因辭任，由副總經理兼首席投資官張光接棒，董事長甄慶哲暫代臨時負責人。這已是安聯資管自2021年開業以來的第三次總經理更迭——首任甄慶哲（現任董事長）、次任曹蕾、三任張光，平均任期僅16個月。

頻繁換帥的動蕩背后，映射出外資獨資險資巨頭安聯集團在中國市場的戰略雄心與本土化陣痛。天眼查數據顯示，京東安聯財險、安聯資管與安聯人壽均屬于安聯集團在華的子公司，但分屬不同業務領域。其中，京東安聯財險主營財產保險業務，安聯資管負責保險資金的運用及管理，安聯人壽則提供人壽保險及相關服務，三者形成覆蓋產、壽險及資管的完整保險生態鏈。

“安聯系”在華布局的三大板塊中，資管業務高歌猛進，壽險業務卻深陷“增收不增利”泥潭，財險業務依賴電商生態但盈利承壓。

“四年三換帥”如同一面棱鏡，折射出外資險企在中國市場發展中的矛盾與彷徨。

01

管理層動蕩與業績高增長的悖論，安聯資管困境

安聯資管四年三換帥的管理層動蕩，與其亮眼業績形成鮮明反差。這也折射出外資獨資險企在華治理結構短板與戰略執行并存的復雜局面。

公開資料顯示，新任總經理張光，碩士研究生學歷，擁有22年資深金融行業從業經驗，曾任職于國內知名證券機構及保險資產管理公司，對保險資產管理領域的監管政策與合規體系具有深刻理解，現任安聯資管副總經理兼首席投資官。自加入安聯資管以來，張光全面負責資本板塊業務的經營與發展，成功搭建了涵蓋貨幣市場、純債、固收+、均衡配置、主動權益及量化權益等多策略的完整產品體系，推動資產管理規模和客戶數量增長。

安聯資管管理層頻繁更迭背后是封閉的人才循環結構：張光、甄慶哲、曹蕾均出身中意資產或中意人壽，形成“中意系鐵三角”。這種同源化團隊雖利于策略延續，卻暴露兩大風險。

一方面決策單一性。核心團隊投資理念趨同，過度依賴固收策略，在權益類資產配置上缺乏突破；另一方面梯隊斷層。四年三任總經理平均任期僅16個月，跨境投資等長期戰略連貫性存疑。

同時，安聯資管還面臨業績高增長的底層挑戰。安聯資管近幾年發展較為穩健，2024年營收達2.67億元、凈利潤扭虧為0.16億元；2025年一季度實現營收6749萬元，同比增長近40%，凈利潤429萬元，較2024年同期實現扭虧。另據《中國保險資產管理業發展報告(2024)》，截至2023年末安聯資管管理資產規模超3000億元。

但增長動能暗藏結構性風險。其一是收入單一化，組合類產品管理費占比較高，過度依賴通道業務；其二是馬太效應擠壓，安聯資管在非標資產獲取能力上弱于國壽、泰康等本土巨頭，在風險管理與市場運作方面仍需加強；其三是跨境業務落地難，雖計劃將跨境投資業務作為戰略規劃，通過申請保險私募基金創新試點模式開展該業務，但跨境投資面臨著復雜的國際市場環境、多變的政策法規以及較高的風險管控要求。

安聯資管的悖論本質是“治理內卷化”與“戰略外拓性”的沖突。短期需打破“中意系”人才閉環引入市場化高管，長期需加速跨境投資試點，將全球資產配置經驗轉化為差異化競爭力。

02

資管、壽險、財險的“三重分裂”，家家有本難念的經

安聯集團在華的三大業務板塊呈現嚴重分化：資管高增長但根基不穩，壽險深陷“規模與利潤”失衡，財險依賴股東生態卻難破盈利困局。

安聯人壽獨資化未解增長困局。作為首家“合資轉外資獨資”壽險公司，其困境體現為：

一是核心指標呈現明顯波動。2025年一季度安聯人壽保險業務收入17.62億元，同比微增；凈利潤0.79億元，同比下滑；凈資產56.06億元，也較上年末微降。而早在2022、2023年，安聯人壽凈利潤已連降兩年。

二是將帥齊換。2022年9月來自于中方股東中信信托的蔡成維不再擔任安聯人壽董事長，由副董事長阿努莎·塔夫拉吉接任；2023年4月徐春俊不再擔任安聯人壽總經理，由CUICui（崔毳）接任。在本次任命后，安聯人壽由兩位“女將”掌舵。

三是合規問題待解。2024年10月據國家金融監督管理總局網站披露，安聯人壽因涉及“未對委托投資賬戶合規情況進行跟蹤監測和分析”被責令改正，并處罰款30萬元。同時，時任安聯人壽投資部負責人張光因對相關違規行為負直接責任，被給予警告，并處罰款7萬元。

與此同時，京東安聯財險生態依賴與盈利難兼得。依托京東生態的退貨運費險驅動規模增長，但陷入“低費率-高賠付”循環：一是以價換量，作為戰略支柱的退貨運費險，憑借京東生態的天然場景優勢，2024年實現超六成的爆發式增長，但其產品平均費率（原保費收入/保險金額）同比下滑，折射出“以價換量”特征。二是盈利靠投資補：2024年凈利潤0.86億元創紀錄，但主要依賴投資收益，承保端綜合成本率仍高達100%以上。

三大板塊的分裂映射安聯集團戰略的“碎片化”：資管未發揮全球投研優勢，壽險健康轉型遲緩，財險困于股東生態。需以客戶需求為中心重構協同機制，而非簡單復制歐洲模式。

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外資險資的中國攻堅戰，本土化、合規與戰略定力之考

“安聯系”的起伏濃縮了外資險資在華的三重挑戰：合規短板削弱市場信任，戰略搖擺錯失轉型窗口，本土化不足導致“水土不服”。

外資機構常因治理架構僵化引發監管風險：張光因委托投資監管失職被罰，暴露跨業務線風控漏洞；京東安聯財險副總趙陽的任職資格長期未獲批復，反映外資與監管溝通效率不足。

管理層動蕩加劇業務方向搖擺：跨境投資試點因換帥延遲，錯失2024年Q4中資美元債配置窗口；個險渠道新增乏力，健康管理投入不足。

本土化深度決定生存根基，對比友邦、工銀安盛的成功經驗，安聯系本土化存在斷層，例如，京東安聯財險退貨運費險與京東生態強綁定，但未能延伸至健康管理（如京東健康），協同價值未釋放。

外資光環褪去后，安聯系需以“治理中國化”破局：短期內穩定管理層、夯實合規，長期需將全球資源融入本土場景，從“經驗搬運工”轉向“需求定制者”。

“安聯系”的在華變局揭示了一條殘酷法則：外資身份不再是通行證，深度本土化才是生存證。資管板塊需以跨境投資破局單一收入結構，壽險亟待重構健康險增長引擎，財險須超越“運費險依賴癥”。

唯有將全球經驗轉化為中國式解決方案，方能在利率下行與頭部擠壓的雙重寒冬中突圍。