“逼自己一次”。盒馬說道。

這是談及折扣化變革時，盒馬對獵云網袒露的內部心聲。

10月13日，盒馬宣布折扣化變革，全面啟動供應鏈調優項目，盒馬鮮生線下門店的5000多款商品價格下調20%。從盒馬鮮生的線下門店開始，逐步擴展至線上。此次范圍涉及之廣，力度之大，讓外界紛紛評價為“盒馬成立八年的最大變革”。

實際上，從盒馬的經營狀態來看，尚未到需要進行大變革時期，2022年盒馬鮮生銷售額同比增長超25%，盒馬X會員店增長超247%，奧萊和鄰里的增長高達555%。

雖然業績向好，但盒馬感受到了潛在的不安因素。從行業來看，據中國連鎖經營協會對47家商超企業的調查，有超過一半的企業銷售下降，這是超市發展30多年，從未出現過的現象。

目前的經濟周期與消費環境變化，讓盒馬感知到窗口期已至，盒馬CEO侯毅說道，“抓緊時間徹底調一把，調到真正意義上有競爭力的商業模式上來。”侯毅認為，構建“價格競爭力”是盒馬最核心的目標。

內部錨定新經營方式后，盒馬率先打出第一槍，以“移山價”為試水，一款榴蓮蛋糕在經歷幾輪降價后，最終以降價近40元的力度，實現了銷量增長26倍的成績。基于“移山價”被驗證的邏輯基礎上，盒馬才開始了本次的折扣化變革。

不同于傳統意義上的降價促銷，盒馬將折扣化經營塑造成更具有可持續性的戰略變革。刀刃向內，通過向上布局供應鏈，壓縮成本為終端價格騰挪出更多空間。

這也就意味著，本次折扣化變革的核心，不在于低價而是相同品質的平價。

將視角放大，不只是盒馬，物美開設美淘折扣店、永輝增設正品折扣店，線下零售商們都紛紛嗅到了發展新機遇。面對同質低價的競爭，零售商摒棄傳統補貼硬折扣的邏輯，倒逼自身掌握更多上游產業的話語權，這無疑是“盒馬們”面臨的最難考題。

雖然道阻且長，但卻是一次不得不進行的變革。“如果不跟隨趨勢變化，就要被時代淘汰了。”盒馬說道。

這道考題的核心，不是價格而是質量

如果說折扣化變革是盒馬的一次硬仗，那“移山價”就是盒馬在硬仗前的“試兵”。

今年8月初，盒馬X會員店的一款榴蓮千層蛋糕，其售價突然從近120元降至99元，和大降價一同出現的還有盒馬標簽上醒目的“移山價”三個字。隨后山姆積極應戰，開始和盒馬進行價格拉鋸戰，最終盒馬以79元的價格宣告“收尾”。

隨后，盒馬“移山價”從北京、上海逐步蔓延到其他城市，其涉及商品也擴展至水果、水產等多個品類。

“移山價”的奇襲取得了漂亮的成績單，據盒馬表示，榴蓮千層在上海的銷量漲幅高達26倍，瑞士卷的銷量在深圳漲幅為28倍。

在這次“移山價”中，唯一的變量只有價格，產品本身的重量、質量沒有絲毫變化。盒馬從中看到了可行性信號，價格對消費者的決策仍是重要因素。于是“移山價”將作為盒馬的長期戰略被保留，也為后來的一系列變革埋下了伏筆。

當外界在津津樂道這場價格戰時，盒馬內部的心態卻較為沉重，侯毅更是直言“這是一場生死之戰，打不贏就沒有未來了。”

既然是“生死之戰”，那僅憑借“移山價”不足以支撐。盒馬開始了新一輪組織變革，其核心是盒馬鮮生全面轉型折扣店模式。

然而雖然“移山價”備受追捧，但在盒馬乘勝追擊提出折扣化變革之后，卻引來外界不看好的聲音。普遍認為作為“中產”、“高端”代名詞的盒馬做折扣生意，有些和品牌調性不符。對此侯毅解釋道，折扣店是一種經營模式，不是業態。

實際上，這一點也能從盒馬線下的售賣場景看出。盒馬在做的折扣，是消費升級品類的平價化。例如，原價5-6元，現價1.9元的象牌蘇打水；原價79元，現價54元的羽衣甘藍粉；原價38元，現價29元的奶油干酪意面醬……

盒馬也向獵云網解釋，折扣化經營更偏向行業術語，而非低質低價的經營模式。基于供應鏈體系調優，壓縮生產成本進一步提供更低價格的同質量商品。

從全球零售商來看，盒馬并不是第一個這么做的，在西班牙市場，占有率最高的“國民超市”Mercadona也是如此。因為抓住了經濟周期的動蕩窗口，通過向上布局產業鏈壓縮成本的方式，滿足了當時受外部經濟環境影響，想要好品質又想要更低價格的中產消費訴求。

據了解，Mercadona在打出自有品牌的同時，一直深耕可持續農業食品鏈，并制定了全球生鮮戰略，售賣的產品比競爭對手便宜多達40%。因此Mercadona連續多年平均增速遠超大賣場。

由此可見，在提出折扣化經營時，盒馬真正的核心不在于將終端價格降低，而是保證質量的同時降低價格，這才是盒馬最核心的考題。

刀刃向內，盒馬走到哪步了？

穿透本次盒馬折扣化的核心，便不難發現盒馬此次進行的是一場由內而外的改革。降價只是映射在消費者層面的“表現”，隱藏在表現背后的是盒馬“砍自己一刀”。

在侯毅看來，盒馬全面轉型折扣店模式離不開組織變革。而本次組織變革的兩大特點就是，采購權和經營權分離、去KA化。

未來，盒馬上架的商品，將采取采購推薦，然后由經營部門決定準入。準入標準為“五力模型”。為每個推薦商品提供100到150字的核心賣點。

將采購權和經營權分離，更能從產品本身出發，以科學的評判標準判斷商品商家與否。在侯毅看來，“未來是爆品時代，不是商品越多越好。購物完全碎片化，消費者只有真正認為盒馬商品好，才會來。”

除了準入門檻發生變化外，盒馬也將從定價維度進行變革。以前盒馬商品定價，基于采購部門毛利決定的，以后將由營運定價。

侯毅曾透露，盒馬總部未來將走向放權，后面的定價解決方案將基于本地化進行定制，由分公司負責。

此外，盒馬還采取了去KA化。KA是傳統零售業主流模式，通過收取KA“貨架費”上線產品。這便導致零售商的核心是賺KA的錢，而非是真正通過售賣商品產生利潤。侯毅曾評價，KA模式是商品價格遠遠高于原本市場價的原因。

去KA化后的盒馬，將深入產業上游。按照盒馬最新規劃，未來成品部的商品，其模式為源頭采購、工廠定制。在生產環節就控制住產品成本。鮮品部則通過基地直采的方式，進一步優化供應鏈。盒馬希望能將商品采購價格降至目前的一半左右，進而完成終端售價的下調。

目前盒馬已經開始這么做了。

以今年初，盒馬在江蘇昆山投資的烘焙工廠“糖盒”為例，盒馬向獵云網表示，這家工廠已經做到了一樓是面粉，三樓是面包的全鏈路制作過程。基于垂直供應鏈的建設，能讓盒馬降低了生產周期和成本。今年7月底，盒馬推出了吐司加量不加價，并且在部分地區可以吃到剛生產不久的面包。

未來盒馬會將垂直供應鏈的模式，滲透到多個品類。例如，盒馬的鮮品部（水產、肉禽蛋、水果、蔬菜等）和成品部（包括部分食品、非食品、預制菜等）。在乳制品方面，盒馬也已經和乳制品企業深入合作，推出鮮奶、娟姍牛奶、口味奶等產品。

從組織變革到向上布局，可以看出折扣化經營的表現只是“價格競爭”，但其本質是對于供應鏈能力戰略性競爭。

當下盒馬進行的一系列變革，不僅能幫助其加強行業競爭力。對于自身估值、IPO進程而言也是助推作用。今年阿里巴巴集團宣布1+6+N分拆后，根據阿里巴巴5月發布的財報顯示，阿里巴巴集團董事會批準啟動執行盒馬的上市流程，預計將在未來6到12個月內完成。

如今，向上掌握更多話語權的盒馬，或許會在資本市場講出更好的故事。

商超告別硬折扣時代

將視野放大，從行業視角來看，不僅只有盒馬一家意識到了同質低價的重要性，物美、永輝均在這條路上探索，雖然沒有盒馬貫徹的深入，但一場行業向的變化，已經開始了。

去年末，物美在北京開設了一家美淘折扣店。雖然名為折扣，但仍不是傳統意義上的臨期店，臨期商品只占30%，大多還是以相同質量的商品為主。

據物美相關人員表示，“這家店的商品主要來自北京石門地區所有物美大賣場，沒有從其他渠道進貨。商品主要以休閑食品、日雜百貨為主。”運行不到兩個月，不僅客流量明顯增加，而且日銷售額也已經增長了數倍。

但美淘折扣店只是物美的一次嘗試，暫時并沒有大面積開設計劃。

除物美外，永輝也在試水折扣業態，且腳步更為急促。今年永輝將在全國范圍的門店中增設“正品折扣店”，并同步在線上APP/小程序增設折扣專區，提供食品、用品折扣價。

據永輝介紹，在折扣商品選擇方面，區別于傳統的臨期商品折扣價的運營邏輯，永輝以提高商品效率為核心，通過自有供應商系統、YHDOS數字化系統等數字化手段，科學地對商品績效進行評估。

此外，永輝正品折扣店貨物池是動態的，根據數字化銷售看板的商品情況，每日都會選擇一部分商品進入折扣商品池，按照其原價的七折、五折或三折進行銷售。

從永輝選品的邏輯可以看出，其中的精髓仍是同質量。通過更科學的手段，減少貨物的長尾效應，以降價的形式減輕商超的庫存壓力。

此外，永輝也在向產業上游走，以入股、合資或者戰略合作的形式綁定上游供應商，拿到更多議價權。在采購端，永輝選擇源頭直采或自有品牌的方式降低采購成本。根據數據顯示，永輝旗下自有品牌“永輝農場”主推的三紅蜜柚，上市僅一個多月，銷售額同比增長超30%。

從物美、永輝、盒馬的動作來看，傳統靠低質量、平臺補貼等手段實現的折扣已經不奏效。可持續發展的折扣業態，才是未來行業的主旋律。

于行業而言，整體意識的轉變勢必對行業起到積極影響作用。不過這對于盒馬而言，也即將面臨更激進的戰場，雖然在當下階段盒馬領先行業半個身位，但能否長期保持領先，還需要等待市場的反饋。