萬(wàn)億即時(shí)零售，群雄加“倉(cāng)”戰(zhàn)山姆

一封內(nèi)部信，悄悄揭開(kāi)了即時(shí)零售新戰(zhàn)事。

近日，沃爾瑪中國(guó)總裁兼CEO朱曉靜發(fā)送全體員工內(nèi)部信，宣布沃爾瑪中國(guó)副首席執(zhí)行官兼山姆會(huì)員店總裁文安德（Andrew Miles）將于2025年1月31日退休，接任者為現(xiàn)沃爾瑪國(guó)際部營(yíng)運(yùn)高級(jí)副總裁Jane Ewing，直接向朱曉靜匯報(bào)。

此舉意味著山姆中國(guó)換帥，但背后釋放的信號(hào)卻不止于此。

要知道，在文安德任期內(nèi)，山姆從中國(guó)內(nèi)地僅有8家門店，發(fā)展到了現(xiàn)如今已突破50家門店、500個(gè)前置倉(cāng)的規(guī)模，其中線上銷售增長(zhǎng)的核心來(lái)自極速達(dá)業(yè)務(wù)——山姆中國(guó)的前置倉(cāng)即時(shí)零售。

在朱曉靜在內(nèi)部信中，“未來(lái)進(jìn)入更多的城市，開(kāi)出更多的門店和云倉(cāng)”更是透露出一股要坐穩(wěn)中國(guó)即時(shí)零售前置倉(cāng)賽道“頭號(hào)玩家”的意味。

而加碼即時(shí)零售+前置倉(cāng)的，并非只有山姆。

8月，盒馬新CEO上任后就重啟前置倉(cāng)業(yè)務(wù)，主打與實(shí)體店打配合，搶占更多用戶和市場(chǎng)；上個(gè)月，已融合前置倉(cāng)的京東七鮮更是以低價(jià)開(kāi)啟全面“擊穿”，成為即時(shí)零售價(jià)格“卷王”。

可見(jiàn)，勁敵環(huán)伺，玩家們?cè)缇图印皞}(cāng)”迎戰(zhàn)。

山姆打樣，前置倉(cāng)“變”了

事實(shí)上，這不是第一次玩家們圍繞前置倉(cāng)做文章，上一波還是生鮮電商時(shí)代。

前置倉(cāng)作為一種倉(cāng)配模式，通常位于消費(fèi)者附近，一般在3公里以內(nèi)，主要用于存儲(chǔ)商品以實(shí)現(xiàn)快速的商品配送服務(wù)。

2015年，每日優(yōu)鮮在望京建成第一個(gè)“前置倉(cāng)”，以更快的周轉(zhuǎn)速度、更低損耗、更高的效率引來(lái)關(guān)注，也由此，前置倉(cāng)成為了生鮮電商用來(lái)解決“最后一公里”的時(shí)代產(chǎn)物。

然而，由于建立了大量前置倉(cāng)，運(yùn)營(yíng)成本太大，再加上發(fā)放折扣吸引用戶導(dǎo)致獲客成本很高等原因，每日優(yōu)鮮最終倒在了2022年；2019年，盒馬的創(chuàng)始人侯毅在盒馬測(cè)試了70個(gè)盒馬小站后，也因前置倉(cāng)效果不佳并關(guān)停后表示“前置倉(cāng)是個(gè)ToVC的偽命題，不可能盈利”。

當(dāng)時(shí)，在初代前置倉(cāng)模式下，在追求規(guī)模化盈利的道路上，以生鮮為主要品類的平臺(tái)存在一個(gè)“不可能三角”，即無(wú)法維持用戶數(shù)增加、客單價(jià)升高和運(yùn)營(yíng)成本降低的平衡。

但在山姆身上，新一代前置倉(cāng)的生態(tài)體系卻開(kāi)始悄然進(jìn)化。

2018年初，山姆以會(huì)員制商超正式開(kāi)啟前置云倉(cāng)的布局。

彼時(shí)，山姆因?yàn)檫x址難在國(guó)內(nèi)拓展速度慢，雖然強(qiáng)大的商品力是山姆的核心支撐，但想買山姆的東西，只能去山姆，導(dǎo)致會(huì)員去門店消費(fèi)，每次要3-5小時(shí)，時(shí)間精力等成本極高。

為了促進(jìn)會(huì)員續(xù)費(fèi)率、擴(kuò)展覆蓋面、加速開(kāi)店，山姆把前置倉(cāng)設(shè)于會(huì)員較集中、門店此前覆蓋不到的區(qū)域，從而以“店倉(cāng)協(xié)同”的理念做到“店倉(cāng)分離”，讓會(huì)員制有了新的增量空間。

根據(jù)山姆會(huì)員商店中國(guó)高級(jí)副總裁陳志宇此前對(duì)零售老板內(nèi)參的表述，前置倉(cāng)業(yè)務(wù)開(kāi)展不到一年，成熟的前置倉(cāng)坪效已經(jīng)超過(guò)13萬(wàn)元/平方米，是一般大賣場(chǎng)的10倍左右；同時(shí)前置倉(cāng)還做到了超200元的高客單價(jià)。

與生鮮電商的前置倉(cāng)不同，山姆倉(cāng)內(nèi)主要是生活必需品，購(gòu)買頻次較高，能大幅提升前置倉(cāng)復(fù)購(gòu)率，通常選址在會(huì)員和潛在會(huì)員相對(duì)集中的地方，面積約200-300平方米，品類集中在生鮮、食品、紙尿褲等。

2023年山姆在全國(guó)25個(gè)城市擁有500個(gè)倉(cāng)，平均每個(gè)門店都對(duì)應(yīng)著10個(gè)倉(cāng)。通過(guò)前置倉(cāng)“補(bǔ)缺”會(huì)員店實(shí)體店布局的打法，山姆以自營(yíng)的“大店+云倉(cāng)”模式，為會(huì)員提供“一小時(shí)極速達(dá)”送貨服務(wù)，最快30分鐘把商品送達(dá)給消費(fèi)者。

所以，自營(yíng)前置倉(cāng)對(duì)山姆而言，本質(zhì)是山姆商品的電商化，前置倉(cāng)模式的業(yè)態(tài)也發(fā)生改變，從過(guò)去單一的生鮮電商拓展至綜合電商。

在山姆的前置倉(cāng)模式下，前置倉(cāng)通過(guò)門店的銷售數(shù)據(jù)精準(zhǔn)制定貨盤策略，有效減少庫(kù)存積壓和損耗。同時(shí)，門店客流量為前置倉(cāng)帶來(lái)了穩(wěn)定的銷售頻次，而前置倉(cāng)則通過(guò)高頻次的配送服務(wù)培養(yǎng)了消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣，進(jìn)而反哺門店，提升用戶粘性和銷售額。

憑借著極強(qiáng)的商品能力和高復(fù)購(gòu)率，山姆也由此解決了前置倉(cāng)需要承接一定量的客單，覆蓋其租賃成本、人工成本，以及損耗等的盈利難點(diǎn)，形成業(yè)績(jī)的正向循環(huán)。

此前曾有業(yè)內(nèi)人士推算，沃爾瑪?shù)碾娚虡I(yè)務(wù)可能“高達(dá)60%都來(lái)自山姆的前置倉(cāng)”，截至2023年年底，山姆會(huì)員店倉(cāng)均訂單1000單。

放到沃爾瑪2025財(cái)年三季度來(lái)看，山姆中國(guó)前三季度凈銷售額已攀升至152億美元，相當(dāng)于約1000億元。早在9月初，沃爾瑪CFO雷尼在第二季度業(yè)績(jī)會(huì)議上就曾指出，會(huì)員增長(zhǎng)拉動(dòng)中國(guó)區(qū)銷售額雙位數(shù)增長(zhǎng)，其中約50%的銷售來(lái)自線上渠道。

而線上銷售增長(zhǎng)的核心正來(lái)自極速達(dá)業(yè)務(wù)——山姆中國(guó)的前置倉(cāng)即時(shí)零售。

而寫出前置倉(cāng)新故事的并非只有山姆，另一玩家還有初代生鮮電商平臺(tái)叮咚買菜，在生鮮之外，通過(guò)自有品牌業(yè)務(wù)整合供應(yīng)鏈，逐步打出了差異化。

截至今年第三季度，叮咚買菜已經(jīng)實(shí)現(xiàn)連續(xù)八個(gè)季度在Non-GAAP 標(biāo)準(zhǔn)下的盈利，本季度上海的單日倉(cāng)均單量已經(jīng)接近1700單，江蘇和浙江也均超過(guò)了1000單。

順著山姆、叮咚買菜的身影看去，還有更多數(shù)據(jù)正在清晰地揭示了前置倉(cāng)的風(fēng)向變化：與幾年前相比，各平臺(tái)有更豐富的數(shù)據(jù)來(lái)預(yù)判訂單量，能夠調(diào)整備貨降低損耗率，實(shí)現(xiàn)前置倉(cāng)的盈利路徑。

有倉(cāng)無(wú)店的樸樸超市全國(guó)超7成門店盈利；布局外賣倉(cāng)后的天福便利店，其即時(shí)零售銷售額同比增長(zhǎng)230%；今年上半年完成全國(guó)1000家門店倉(cāng)店合一改造的永輝超市，同期線上業(yè)務(wù)營(yíng)收在總營(yíng)收中的占比已超過(guò)20%。

萬(wàn)億即時(shí)零售，盒馬京東加速“分羹”

“山姆們”在前置倉(cāng)模式上主動(dòng)求變并取得成效，還有一個(gè)變量不容忽視：那就是消費(fèi)市場(chǎng)正推動(dòng)即時(shí)零售步入快車道。

在社區(qū)生鮮電商們摸爬滾打多年后，即時(shí)零售和送貨上門模式的需求端得到了擴(kuò)展。消費(fèi)者從早期出于應(yīng)急需求的下單消費(fèi)，轉(zhuǎn)變成為了一種習(xí)慣的消費(fèi)模式。

前置倉(cāng)模式帶來(lái)的生活便捷正在不斷凸顯出來(lái)，比如，24小時(shí)的營(yíng)業(yè)時(shí)長(zhǎng)，滿足了消費(fèi)者更多消費(fèi)場(chǎng)景，以及更為活躍的消費(fèi)時(shí)間選擇，無(wú)論是在出差、送禮、應(yīng)急購(gòu)物等場(chǎng)景下，均提供了不少便捷。

商務(wù)部流通產(chǎn)業(yè)促進(jìn)中心發(fā)布的《2024年即時(shí)零售前置倉(cāng)創(chuàng)新發(fā)展報(bào)告》顯示，據(jù)測(cè)算，2022年和2023年，前置倉(cāng)模式的市場(chǎng)規(guī)模年均增速超過(guò)了50%，前置倉(cāng)數(shù)量年均增速超過(guò)100%，其中平臺(tái)倉(cāng)的數(shù)量年均增速超過(guò)250%。

另?yè)?jù)商務(wù)部發(fā)布的《即時(shí)零售行業(yè)發(fā)展報(bào)告(2024)》顯示，即時(shí)零售行業(yè)保持快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，2023年中國(guó)即時(shí)零售規(guī)模達(dá)到6500億元，同比增長(zhǎng)28.89%，預(yù)計(jì)2030年將超過(guò)2萬(wàn)億元。

在即時(shí)零售大勢(shì)所趨和前置倉(cāng)商業(yè)模式走通之下，賽道升溫迅速。

四年前初次試水前置倉(cāng)鎩羽而歸的盒馬，在今年8月又在上海“復(fù)興”前置倉(cāng)模式試點(diǎn)，并放出回應(yīng)：“在盒馬門店已經(jīng)非常密集的城市，仍存在一些鮮生店暫時(shí)覆蓋不到的區(qū)域。為進(jìn)一步提升用戶體驗(yàn)，盒馬將試點(diǎn)使用前置倉(cāng)來(lái)加密服務(wù)半徑，為周邊3公里居民提供最快30分鐘送達(dá)服務(wù)。”

簡(jiǎn)單理解，盒馬重啟前置倉(cāng)就是與實(shí)體店打配合，來(lái)?yè)屨几嘤脩艉褪袌?chǎng)。而重啟前置倉(cāng)，于盒馬而言是一場(chǎng)由外到內(nèi)的時(shí)代抉擇。

于外，山姆的前置倉(cāng)模式已打下成功范本，盒馬作為阿里的新零售長(zhǎng)子，角逐即時(shí)零售已不可避免，加“倉(cāng)”成為必然；

于內(nèi)，相比較4年前，盒馬目前的線上訂單預(yù)測(cè)能力、庫(kù)存管理能力都有較大提升，且盒馬常常通過(guò)自有的創(chuàng)新產(chǎn)品進(jìn)行營(yíng)銷獲客，此時(shí)再推行前置倉(cāng)模式，已是基于自身運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和同行優(yōu)秀案例的基礎(chǔ)上的再進(jìn)化。

再到京東七鮮這邊，更是形成了以“線下超市+自營(yíng)前置倉(cāng)+電商平臺(tái)”相結(jié)合的的即時(shí)零售創(chuàng)新模式，融合前置倉(cāng)成為其逐鹿即時(shí)零售“又好又快又便宜”的重要一步。

于京東七鮮而言，經(jīng)過(guò)京東多年經(jīng)營(yíng)積累，它具備了即時(shí)零售的商品豐富和低價(jià)的兩大要素，即時(shí)零售的前置倉(cāng)模式最早就是倉(cāng)儲(chǔ)自營(yíng)，這也使得以自營(yíng)模式生存的京東七鮮在布局上有天然優(yōu)勢(shì)。

首先，自營(yíng)超市的實(shí)體店憑借與前置倉(cāng)業(yè)務(wù)的融合，可以讓SKU完全打通后，讓線上線下得以保障統(tǒng)一的品質(zhì)。

其次，融合前置倉(cāng)，可以降低運(yùn)營(yíng)成本、提高內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率，從而讓消費(fèi)者以足夠?qū)嵒莸膬r(jià)格，通過(guò)即時(shí)零售的配送效率享受到了生鮮超市品質(zhì)的商品。

最后在服務(wù)上，結(jié)合自營(yíng)前置倉(cāng)覆蓋更多的區(qū)域保證履約，不僅讓京東APP主站同步的“自營(yíng)買菜”能通過(guò)電商平臺(tái)幾個(gè)億用戶提升整體的供應(yīng)鏈規(guī)模，還進(jìn)一步提升配送和運(yùn)營(yíng)效率，讓3km內(nèi)的用戶平均27分鐘，就可以完成從下單到收貨。

從自營(yíng)倉(cāng)模式上看，盒馬京東均采取“店倉(cāng)一體”模式，因其能夠顯著降低前置倉(cāng)的落地成本并自然利用到店客流降低損耗風(fēng)險(xiǎn)而被視為前置倉(cāng)的最優(yōu)解。

該模式下，商家將門店與前置倉(cāng)緊密結(jié)合，從而實(shí)現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

群雄戰(zhàn)山姆，補(bǔ)齊即時(shí)零售“最后一公里”

值得注意的是，當(dāng)市面上的玩家紛紛布局前置倉(cāng)時(shí)，沒(méi)有行動(dòng)的公司可能會(huì)因配送時(shí)長(zhǎng)，將部分客戶推給其他對(duì)手。

在激烈競(jìng)爭(zhēng)的助推之下，為保持優(yōu)勢(shì)，前置倉(cāng)成為了“必答題”，用于補(bǔ)齊短板。

而自營(yíng)倉(cāng)模式較重，注定是巨頭的游戲，也讓前置倉(cāng)面對(duì)更多品牌玩家入局時(shí)，衍生出了相對(duì)較輕的平臺(tái)倉(cāng)模式，即商家在第三方即時(shí)零售平臺(tái)上建立線上店鋪，并獨(dú)立管理其線下的前置倉(cāng)庫(kù)，從而利用平臺(tái)龐大的用戶基礎(chǔ)和高效的配送網(wǎng)絡(luò)，迅速觸達(dá)消費(fèi)者。

今年名創(chuàng)優(yōu)品與美團(tuán)合作的閃電倉(cāng)“24H超級(jí)店”，就是零售商與平臺(tái)倉(cāng)結(jié)合的典型案例。除了名創(chuàng)優(yōu)品之外，屈臣氏、卜蜂蓮花等據(jù)報(bào)道也在試點(diǎn)美團(tuán)閃電倉(cāng)。

各大連鎖品牌的加入，似乎都在進(jìn)一步驗(yàn)證了這一模式的可行性。“晚點(diǎn)”此前曾報(bào)道，同樣是前置倉(cāng)模式，希望將商品快速送達(dá)消費(fèi)者手中，如今的閃電倉(cāng)和上一個(gè)階段的生鮮前置倉(cāng)擁有類似的構(gòu)思，卻得出不同的結(jié)果。

在自營(yíng)倉(cāng)翻紅+平臺(tái)倉(cāng)興起的行業(yè)動(dòng)作下，可以預(yù)見(jiàn)，巨頭支配下的即時(shí)零售前置倉(cāng)賽道，正呈現(xiàn)“群雄戰(zhàn)山姆”的態(tài)勢(shì)。

無(wú)論是“自帶”新零售強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的山姆、盒馬、京東，還是永輝、物美、天福等連鎖商超便利，亦或是借助平臺(tái)開(kāi)起前置倉(cāng)形態(tài)便利店的連鎖便利店從業(yè)者、品牌商家們，都在以不同方式加速前置倉(cāng)的布局，形成“線下售賣+倉(cāng)模式”的雙輪驅(qū)動(dòng)。

伴隨著即時(shí)零售新一輪變革的悄然打響，前置倉(cāng)亦成為玩家們不得不卷的新增長(zhǎng)錨點(diǎn)。