近期，北京下調應急響應級別至三級后，體育健身、圖書館、美術館等場所也按50%限流開放了。

經歷半年的疫情變動，在消費低迷，各行業尚未恢復造血能力之時，5月份樂刻運動卻交出了一份亮眼的成績單——在北京、武漢部分門店暫未恢復營業的情況下，全月平臺銷售額突破1.01億元，收入同比增長11%。

樂刻是怎么做到在全行業復蘇乏力之時逆勢增長的，以及，這家成立五年的公司要成為健身界的Uber和Airbnb，它究竟有著什么樣的野心？

在回答這個問題之前，首先需要搞清楚，樂刻所在的行業前景如何。

數據顯示，中國擁有全球第一大中產消費群體，是全球第二大消費市場，但中國的健身滲透率僅1%，對比日本的3.3%，韓國的7.3%還有數倍的差距。

也就是說，中國健身市場有著極大的想象力，未來的滲透率哪怕僅達到美國的一半，即10%左右，那也是全球第一大健身市場。

這是一場模式的競賽。行業的玩家不占少數，但一直有著互聯網和實體兩種不同的思維。37歲離開阿里的樂刻創始人韓偉顯然受到了老東家的熏陶——用平臺思維串聯起人和貨。從5年前成立之時起，樂刻就定下了要用互聯網模式和共享平臺的方式切入健身。

這或許還是一場速度的競賽，目前開了大概500家門店的樂刻表示，未來要開5000家店。但韓偉也承認過，擴張速度過快是樂刻曾經有過的教訓之一。

近期，IDG君對話了被投企業樂刻的創始人韓偉，和他聊了聊樂刻一直以來的堅持，和背后的判斷。

當提前預判的信息比別人多時

動作自然會快一些

IDG君：疫情過后，樂刻的經營恢復最快，這一波的增長是被什么帶動的？

韓偉：實際上在疫情逐漸逼近尾聲時，我們正準備在杭州再開一家店。

這背后的判斷是，我們看到運動健身行業的恢復程度，比餐飲、出行等其他行業高出10個百分點，大概恢復到60%，這證明消費信心沒有受影響。

據統計，宅家期間大家平均胖了3-5斤。而我們的數據顯示，消費復蘇以來，人們對私教的需求恢復超過100%。這說明大家更珍惜身體、更惜命了。

背后更深層次的原因是，當經濟下行時，健身產業是逆勢上升的，具有口紅效應。健身房是健身人群的剛需產品，受到影響最小。因此，理論上，隨著疫情減弱，健身行業一定會恢復如常。

當我們能通過數據來提前預判這些信息的時候，動作自然就會比別人快一些。

另一方面，產能的供給下降了。保守地說，疫情之后健身房倒掉了1/3，對于樂刻來說競爭對手變少。

最后，我們能夠逆勢增長還有一個原因。消費者對樂刻這種全國連鎖、知名度較高的品牌會比較放心，可能會更傾向于相信我們。

整體上這些因素綜合起來，使得樂刻恢復情況較好，可能也有機會在此時收獲一部分市場。

IDG君：疫情期間，樂刻在各大平臺都有上線直播課程。線上課程的前景如何？未來，樂刻怎么去分配線上和線下業務的投入度？

韓偉：對于健身行業來說，我們用“到店”和“到家”來區隔所提供的服務。樂刻的“到店”業務做得還可以，在2018年IHRSA（國際健康、球拍和運動俱樂部協會）統計得出的全球健身房最強25名榜單中，直營店數量排行榜樂刻位列全球第七、門店增長排行榜位列全球第五。

至于“到家”業務，假如參照英國的數據，居家健身的人比到店的人要高66%，理論上“到家”有更大的場景。那么，怎么用內容來打開這個場景？教練到家可能不太現實，貴且不方便。因此，我們用視頻直播或錄播的方式來切入“到家”。

樂刻選擇以直播的形式來切入到家。疫情期間（2-4月下旬），我們在全網獲得了接近30億的播放量。接下來，我們面臨的問題是如何放大流量。

最近，樂刻和快手、抖音及淘寶直播達成了戰略合作，樂刻將通過這些平臺售賣服務產品。

實體健身做直播，一定要把產品打到用戶家里去，要跑通流量、閉環、變現三個階段。我們有四個線上產品：樂刻live直播間、私教直播減脂營、LOVFITT宅家訓練營、線上私教1V1，其中前三個已經實現盈利。

健身房不是邊界，

樂刻致力于做生態

IDG君：外界經常拿樂刻跟其他一些新型健身房做比較，相比之下，樂刻的競爭優勢，或者說是獨有的創新點是什么？

韓偉：如果把這些新型健身房理解為是漢庭或全季，那么樂刻后臺還有個攜程或Airbnb——既做前面的場景建設，又做背后的數據互通平臺。我們和市面上那些新型健身房的區別是，一個是線下連鎖公司，一個是互聯網公司。

比方說我們會去改造一些設施，小到籃球場，大到健身房。舉個例子，昆明的POWERMARKET萬動匯是一家傳統健身房，樂刻通過技術賦能、流量共享等手段，實現以數據驅動釋放成本，從而提升了這家門店運營效率。

也就是說樂刻更像淘寶，被改造的健身房都是商家。而那些現在產品品質做得不錯、自己也會有一些數據的應用系統的商家，可能是最后被改造的一批。

此外，我們是一家有技術基因的公司。樂刻成立之初，技術人員就達到100人，當時我們用這支團隊只做了一家店。目前，我們每年在技術上花的投入都超數千萬。

所以，樂刻和其他健身房底層上是不一樣的。

IDG君：樂刻的數字化平臺如何幫助健身房提高效率？

韓偉：互聯網就是個工具，它是深度的雙向信息互動服務平臺。

怎么去理解它呢？

假設韓偉開一節課，報名的只有5個人，那么我的運營動作是否是直接把韓偉下架？不是的，有可能是這個課程開的時間點不對，或是課程的SKU（Standard Product Unit ）不合理。如果不是課程的問題，那有可能是教練專業技能，或者服務態度的問題。

根據非常細致的數據分析，我們就會做出針對性的調節動作。什么時段開什么課程，會員到場多少可以盈利，每平米人次多少...這些都根據用戶的數據反饋進行不斷調整，也讓樂刻逐漸完善自己的模型系統。

真正的智能化，不在于多放幾塊觸摸屏，而在于處理數據的效率和輔助運營的能力。樂刻以用戶運營為核心，搭建的數智中臺，串聯了場景、用戶、教練、服務，對健身產業進行數字化改造。可能一些傳統健身房的課程沒有達到飽和，但經營者又不知道。在這種情況下，其實稍微做點調節動作，人次就能夠翻倍。

大部分傳統的健身房中只有銷售總監，沒有運營總監，這在其他產業是不太合理的。很多方面表明，傳統模式沒有回到一個正反饋鏈條，而這是產業根本的東西。

其他健身房可能是拿紙和筆去管的，但樂刻有自主研發的SaaS工具、供應鏈、SOP（Standard Operating Procedure）以及供應鏈管理體系，我們每一方面的數據優化都會帶來效率的提高。所以從結果上來看，我們5月份賣了1.01個億，同比去年增長11%。

IDG君：這是線上加線下的總銷售額？

韓偉：90%以上都是線下。

IDG君：數據賦能平臺除了能夠提升場景端的效率以外，它怎么去驅動增長？

韓偉：打個比方，你認為顧客的男女比例對健身房會有影響嗎？如果有，那么如何達到一個最均衡的比例？

我們都知道女性上操課偏多，男生擼鐵偏多，按理說男女人數增減并不損害互相的用戶體驗。

假設男女比例是7:3，那么男士就會覺得缺少女性，都是一幫擼鐵的哥們，太單調；同時女性一看男性太多，仿佛進入了一個肌肉猛男的世界，她們也覺得很別扭，所以女性也退出了。這樣就有可能影響增長。

而樂刻可以直接做判斷，假設現實情況就是男性顧客偏多，我們可以開設蜜桃臀訓練營等一系列女性喜歡的定向課程。如果有顧客已經一個月沒來，我們會給她發8.6折的優惠券，這是數據測算出來的一個最佳平衡點。

在各個維度端，樂刻都能利用數據來測算出最佳數值來。比如在我們開放24小時營業之前，很少人認為夜間有人去健身。

到最后我們成功了，可能有人想從中學習，但不知道背后的邏輯是在哪。因為從場景區域看，大家都一樣：300平的健身房，功能區域配置好，擺上8臺跑步機…

IDG君：經你們后臺測算，在中國，夜間健身的人數占一天當中健身人數的多少？

韓偉：根據小范圍的數據，有8%的用戶選擇22:00至次日8:00到健身房健身，僅限器械區。其實夜間經濟很常見，比如我在美國上學時，到了半夜12點大家經常一塊去打籃球，因為晚上場地便宜，又很涼爽，不擁擠。夜間人群其實在世界各國占比都較大。

IDG君：樂刻目標不在于健身房，而是要改造這個行業？那么樂刻的終極目標是什么？

韓偉：樂刻致力于做生態，做成一個運動的生態入口。在國外，Uber是出行的入口，Airbnb是住宿的入口。

樂刻要在這個入口平臺里創建各種場景。用戶登陸樂刻，可以去約健身房，約教練，參加訓練營，也可以去約打羽毛球、打乒乓球、游泳等等。

為什么會先切入健身房？對運動生態入口來說，它的基礎就是健身房。在80年代的美國，80%的運動員會到健身房去。而健身房的主流產品又是小健身房，所以我們就先把這個基礎打牢。

樂刻今天只做了大概不到500家，如果做了5000家，后面可以延伸東西就會更多。

外界可能認為樂刻是一個場景端的連鎖店運營機構，實際上樂刻底層是一個數據公司，是個數據賦能平臺。也就是說，場景端不是樂刻的命脈之所在，理論上樂刻是可以沒有自有健身房的。

而我們之所以做健身房，是因為需要向別人證明、讓別人相信我們的數據賦能系統。可以從這個角度去理解樂刻。

組織要培養雙棲能力，

創業的必修課是人性的復雜

IDG君：最近你有怎樣的思考和啟示？在后疫情時代，樂刻如何在謹慎和擴張之間做平衡？

韓偉：疫情期間我的第一個反思是，如果企業是單棲動物，只有一種作戰能力，就會面臨很大的挑戰。就拿餐飲行業的西貝來說，就算在線下的用戶體驗和效率方面做到了極致，疫情下也能堅持3-12個月，但最后拿不到貸款也會很艱難。

但一個好組織應該有更長的生命力。所以組織一定要考慮培養雙棲能力，即線下和線上的能力。對于樂刻來說也一樣。

第二個反思是，各行業的線下門店端，原先采用的基本上都是“3X”模型：自己租物業，出裝修，建立運營中臺、負責門店的運營效率…在較重的成本下，一遇到疫情，各方面都會遭受損失。

那么這個模型可以怎么變化？比方說把上游門店的建設裝修、物業租金讓地產開發商去承擔，只需把利潤分給他們；下游交給給合伙人；企業只需要有一套運營模式，輸出供應鏈、培訓標準等等。在這樣的輕資產運營下，共享利益、平攤風險，總體上相對平衡。

因此我們現在就在探討，未來商業模型應該變成“X+1+N”。上游是萬達、龍湖、萬科...下游的N就是合伙人，對于西貝和樂刻等來說應該做中臺——可以將組織效率最大化的“1”。

2019年，樂刻在幾千份申請中落地了近100家合伙人門店。從一些數據上可以看到，合伙店的效率確實要高于直營店。這就是為什么原先樂刻一年只能擴100家店，到明年可以達到1000家。實際上我們已經變成一個“1”的組織了，商業模型更健康。

之后，對樂刻來說，租金變更便宜了，商圈更好選了，人才成本也會更低。總體來說，疫情優化了整個社會的產能供給，去偽存真，到最后大家都看得更清晰、明白了。

IDG君：聊一聊創業這件事。作為一個創業者，你創業的發心是什么？又走過哪些彎路？你覺得創業最重要的一點是什么？

韓偉：2015年時我們想，未來中國的入口級的生態、入口級的產業會有哪些？在住宿、出行和運動健康三個入口當中，其余兩項已經形成了競爭紅海，于是我們就選擇了運動健康。

大多數公司都是先扎到具體中，然后慢慢擴大，產生做平臺的想法。但樂刻是相反的，我不是做健身產業出身，所以樂刻不是邊做邊推演，而是一開始就定好了模式。

至于創業，最重要的首先是謀定而后動。在做樂刻之前，我們籌備了一年的時間，就做理論的沙盤推演，去國外考察。相對來說前期的思考會更縝密一些。

另外，我覺得所有的商業都要回歸其本質。底層邏輯必須是通的，很簡單——成本效率用戶體驗，歸結到最后都是這一點事兒。

降低成本，提升效率，一直致力于完善用戶體驗，核心圍繞這三樣展開。

至于彎路，樂刻其實沒有走過特別大的。但有一些經驗可以分享，一個是在2018年的時候，我們融到很多錢，于是把速度拉得很快。但當你的擴張的步伐超過了你的能力時，一定會掉到坑里去，進而造成收益降低，或是選址失誤等，擴張本身要看企業的內功。

還有一個經驗是，企業在做大的過程中可能會面臨到人性復雜的一面，認知不同、價值判斷不同，這種沖突會讓人感到很痛苦。

人性有時候很復雜，尤其是當資源與財富產出誘惑足夠高時，大家會做出不同維度的選擇判斷。這是創業必須要面對的一課。

IDG君：IDG資本在首輪融資時就入局了樂刻，并持續支持多輪。后續在樂刻逐漸成長、壯大的過程當中，也有不少新的投資方加入。在選擇同行者方面，你有什么樣的心得？

IDG資本是進入中國最早的外資投資機構，在理念上也是最先進的。IDG是帶有理想主義地在做價值投資。從我的感受來說，我所接觸到的IDG投資人能從更大的視野、從社會價值創造的角度來看待一個創業公司。對創業者來講，IDG就像老師，真正地在培養創業者，而不是把投資當成職業，當成賺錢工具。

IDG是以投資的眼光來對待投資，而不是以儲蓄和理財的眼光去看待投資的。區別就是，前者能夠投出偉大的公司，而后者不能。

樂刻賦能行業的這套平臺理念從成立之時就確立了，一開始我們也受到過很多懷疑和否定。在看好運動健康行業的基本盤之上，IDG資本看得更高、更遠，所以選中了樂刻。因此我經常打比方說樂刻是當年IDG在草叢中扒拉出來的。如果將來中國的健身產業從負反饋鏈條走向正反饋鏈條，或者全民健身時代來臨的時候，IDG資本足以稱作是這段進程中的推動者。

                                         樂刻創始人：韓偉