海航折翅

靴子終于落地。今天（2月29日），海航集團官網消息稱，應集團請求，海南省海航集團聯合工作組成立，并將“全面協助、全力推進本集團風險處置工作”。

工作組將要面對的，是海航集團7000多億的巨額債務。

曾經，在中國企業界，海航是神一般的存在。

海航（海南航空）集團，雖然無論從名字還是創立的初衷都應定位于一家地方性航空公司，但按照掌舵人陳峰設定的航線，它在2017年前的10年里瘋狂加速，成為中國最大的集團企業之一。

2016年，海航集團實現營收295.6億美元，位列《財富》世界500強第353位，資產規模達1761.2億美元（約合1.2萬億人民幣）。

往前推一年，2015年，海航第一次進入世界500強榜單，位列第464位。當時陳峰放話說：未來10年（2025年），海航的目標是進入世界500強的前10名。

500強前10名是什么概念？按照當年的榜單前十，除了5家石油公司和一家電力公司外，剩下的企業只有4家，分別是沃爾瑪、大眾、豐田和嘉能可。這些企業無一不是全球范圍內赫赫有名的寡頭，無論是知名度還是影響力，海航都較之相去甚遠。

但沒人敢把陳峰的目標當做笑話，因為這家企業的成長速度實在是過于驚人。

2003年時，海航遭遇史上最大危機，是年虧損近15億，幾乎站在倒閉的邊緣。2004年末，海航資產負債率已超過94.3%，凈資產只有14.29億元。經過10年發展，到了2013年，海航的資產規模已達2660億元；又過了3年，集團資產規模猛增近5倍，達1.2萬億元。

幾乎每一年，這家公司都在不斷變化甚至“進化”，外界將之形容為“看不懂的海航”以及“危險的海航模式”。

之所以說危險，是因為海航長年居高不下的負債率。而“看不懂”則是因為海航過于“復雜”：復雜的股權架構、復雜的業務網絡，以及不斷更新的并購案例與資產規模數字。

幾乎每隔幾個月，你就得重新審視這家公司，并更新大量并購與業務信息，對于如此體量的企業而言，這樣的變化可謂匪夷所思。

以最引人矚目的海外并購為例：

2015年時，海航與陳峰已經是歐美知名的“金主”。是年，陳峰隨同國家領導人訪美訪英，在美國，他參與了中方和波音公司簽署300架、總價值約2400億的采購合約，其中海航占30架；

在英國，他和羅爾斯-羅伊斯總裁沃倫-伊斯特簽署了總價值逾150億的發動機和相關服務合同。羅羅是全球第二大發動機提供商，也是豪車代表品牌勞斯萊斯（同為Rolls-Royce，音譯以作區分）的締造者。

而在此之前的3個月里，海航接連在歐洲完成了5筆重磅交易，包括以26億美元收購愛爾蘭飛機租賃公司Avolon的全部股權；以27.3億瑞士法郎（約合180.3億元人民幣）收購瑞士空港公司Swiss Port，以及收購英國路透社總部大樓和法國旅游集團。

接連的收購令陳峰成了歐洲財經界炙手可熱的人物。有媒體評論稱：中國人又拿著大把鈔票前來“抄底”歐洲。更多媒體則評價海航是中國最具冒險精神的公司之一，正通過一系列收購完成全球化的夢想。

如此大手筆的一年后，海航的收購節奏不見絲毫放緩。

進入2016年，集團又大肆買入各類公司，其中包括兩筆超級收購，分別是以60億美元收購美國科技公司英邁（Ingram Micro）；以65億美元從黑石集團手中收購約25%希爾頓集團股份，成為后者的最大單一股東。

國內媒體還在消化這些爆炸信息時，“隔壁”又傳來新消息。2016年11月2日，香港地政總署發表公告稱，海航集團旗下的公司以88.37億港幣的價格拍下九龍啟德的地塊，其每平方米樓面價約為14.53萬港幣，創下九龍區的紀錄，成為新的“地王”。

20多家公司參與了這塊地的競爭，李嘉誠的長實地產、李兆基的恒基兆業，以及新鴻基、新世界、恒大、萬科等知名企業均赫然在列，但最終勝出的還是財大氣粗的海航。相關報道稱，市場對該地塊的估值上限為47.1億港幣，成交價卻超出了預期將近一倍。

“香港地王”，這個頭銜放在其他企業身上絕對可以大書特書，但對于海航而言卻是小case。成為地王后，海航又在香港地產市場接連出手。

華商韜略統計的數據顯示：2017年3月，海航再一次以74.4億港幣投得香港啟德地塊，從2016年11月到今年3月，短短5個月時間內，海航已在香港地塊投入272億港幣的巨款。

這符合陳峰的一貫作風，他有一個顯著特點，要做就迅速做成行業的引領者甚至是全球第一。

做旅游，海航旗下的凱撒旅游是全國最大的出境旅游服務商；做酒店，集團旗下全球酒店近2000家；做航空，2016年初，海航已擁有飛機近1150架，管理運營及合作機場13家；做金融租賃，集團旗下的渤海金控是全球最大的集裝箱租賃商，也是全球第四大飛機租賃業務提供商，租賃機隊數量近550架……

就連投資企業，陳峰和海航都無比霸道，出手要么是全資收購，要么是最大股東，無論投資對象是誰。遵循著這一戰略，海航在當年末爆發流動性危機的2017年還在瘋狂買入，包括：

以22.1億美元收購曼哈頓公園大道245號大樓；

持續增持德意志銀行股份，在5月份持股比例升至9.92%，成為德銀最大股東；

擬以20億美元收購香港惠理集團；

以7.75億美元收購嘉能可石油存儲和物流業務51%的股權；

擬以13.99億新加坡元（68.72億元人民幣）收購新加坡物流公司CWT。

截至2017年6月，海航在全球各項收購的交易金額已經超過500億美元，比一些國家的全年GDP都高。

但是這些看似揚眉吐氣的收購，在國內并非一片好評。爭議的焦點并不是交易本身，而是海航。

2000年時，陳峰曾對外說：“中國沒有人能看懂海航。”那一年，集團的負債率超過90%，外界看不懂海航的資本模式。

在中國企業里，海航有些特立獨行；在中國的企業管理者里，陳峰同樣如此。

他很“復古”，每天早上，必以古體豎版書寫思想感悟，篇幅固定為32開宣紙線裝冊的正反兩頁。此外，他每天還嚴格按照居士標準做早晚功課，誦持楞嚴經半小時左右。

平時在辦公室，陳峰總是穿著居士服工作，每到夜深人靜，他便參禪入定，遁入空靈。他對中國傳統文化極端入迷，自稱南懷瑾的學生。南懷瑾為海航制定了企業文化守則——《同仁共勉十條》，陳峰要求海航每個員工都能熟背這些準則。

不僅中國員工背誦，外籍員工也一視同仁。買下法國藍鷹航空之后，陳峰在視察的時候，聽著上百號員工集體背誦了法語版的《同仁共勉十條守則》。

陳峰的企業管理之道深受國學影響，佛學和道家文化早已融入海航的企業文化與理念之中。凡是進海航的人，陳峰都會親自授課，主要是講傳統文化。上完了課，這些“新生”還得寫心得，交由陳峰抽取閱覽、批改。

2005年，《時代人物周報》根據陳峰的言論發表文章《海航集團董事長陳峰：中國沒有人能看懂海航》，該文經新華社轉載，獲得了廣泛傳播，也為此后陳峰與海航的報道定下了基調。

這篇文章中夾雜了不少質疑甚至否定，此后所有的相關報道，幾乎遵循了同樣的路數。

在中國，一家企業若被媒體廣泛懷疑，十有八九要出大事，能挺個兩三年都是幸事。但海航卻“挺”了十幾年，營收和資產規模還翻了幾十倍。

直到2017。

外界的質疑是出于看不懂海航的資本模式，這一模式的源頭是海航極端匱乏的起步資金。

1989年，陳峰“受詔”成立海航，海南省政府硬擠出1000萬給他，但這點錢別說做航空公司，連個飛機翅膀都買不了。

在此之前，陳峰曾有過輝煌的職業生涯。他1953年出生于山西省霍州市，13歲時在北京天橋學過說書，后當過兵，在部隊里自學英語，被民航局選拔留洋，成了高級經濟師。

留學期間，陳峰曾是聯邦德國漢莎運輸管理學院1982年在中國招收的24名學員之一，回國后，他先后任職于中國民航局、國家空中交通管制局和世界銀行。在其工作過的國家民航總局，提及陳峰，很多人會說：沒有他辦不成的事情。

陳峰辦事能力強，很大一部分原因是他很會講故事。天橋學書期間，他就特別擅長講故事。

受命創立海航后，拿著1000萬，陳峰開始四處“講故事”。1992年，他說服政府股改，為海航募集2.5億元資金，將之變為國內首家股份制航空公司。

有了2.5億，陳峰又去銀行游說，到處給人講收益：一張海南到北京的飛機票是1000塊，可以裝150個人，來回就是30萬，一天飛個廣州再飛個北京，能凈賺45萬，沒有比這更好的買賣了！

銀行動心后，陳峰以2.5億元為信用擔保，向銀行貸款6億，買了2架波音737，然后以2架波音737為擔保，再向美國方面定購2架飛機。循環之下，他利用財務杠桿，不斷擴大海航的飛機團隊。

拿銀行的錢買飛機，再用飛機做抵押繼續拿銀行的錢，陳峰成功“算計”了銀行，銀行也從海航的發展中賺到了大筆的真金白銀。

如此起家，從最開始，陳峰就給海航定下了倒金字塔的發展模型：用飛機維系現金收入，用現金償還銀行貸款，用銀行貸款持續擴張。

因此，高負債率成了海航的重要特點。

負債率很高之后，國內銀行不愿再給海航放款。集團的資本只夠維持現狀，邁不開步子。

于是，陳峰又踏上了“找錢”的路。他跑去華爾街待了三個月，出席各種大大小小的會議，逢人便用一口自學的、蹩腳的英語給人講故事。

后來，索羅斯被其打動，拿出2500萬美元買下海航25%的股份，海航由此成為首家中外合資的航空公司。

這之后，海航不斷變法維持此前的模式，通過借貸和融資擴大規模。

1997年，海航B股在上交所上市、籌集資金2.63億元；1999年10月，海航A股在上交所發行，籌集資金9.43億元；2002年，重組改制后的美蘭機場H股在香港聯交所掛牌交易。此外，海航還先后獲得中國銀行、中國農業銀行、中國工商銀行數十億元的信貸額度。

在此過程中，海航的股權結構發生了復雜的變化，從一家地方國有性質的企業變成了混合制企業，其所有權和股權分配一度被外界質疑。

但陳峰自己很得意其資本戰略，別人問他錢借多了能否睡安穩？他說：“虱子多了就不癢啊，借多了也就睡得著了。”

說完這話沒多久，陳峰就睡不著了。2000年之后的數年里，中國航空業強震不斷。

首先是行業洗牌，國家民航總局旗下直屬的十家航空公司被合并為國航、南航、東航三大集團。重組期間，一系列地方航空公司被吞并。

陳峰被迫還擊。他動用大量資金開拓航線、兼并企業，將海航從偏安一隅的島內企業發展成為全國性質的航空公司。

“花錢保命”之際，更多要命的危機接踵而至。

海航擴張期間，國外發生了“911”，國內遭遇非典疫情，旅客運輸量同比下跌80%，飛機上的乘客經常沒有機組人員多。剛剛邁開步子的海航，因為擴張迅猛遭遇嚴重打擊，2003年，海航虧損近15億。

行業處于冰霜期，海航則是極度深寒。作為一家混合制所有制的地方航空公司，海航在危機中的待遇無法和三大航相提并論。國航、東航、南航有政策和資源支持，背后有國資委巨額注資，海航沒有后盾。

重挫之后，陳峰卻不肯收縮戰線，決定自己打造一面盾牌。2003年，他提出“一主兩翼”戰略：做大航空運輸主業的同時，大力發展與主業相關的酒店、旅游和金融業務。

在高負債率、剛經歷巨額虧損的背景下，陳峰的決策將外界爭議推向了新的高點。有投資者質問：已經“跑”出危機了，還要擴大跑道？

陳峰比外界想得還要“任性”，戰略確定后，他便一直“買買買”。

海航先是成立了大新華物流公司，入資、并購十數家上下游企業；后又打造連鎖商超王國，將上海家得利超市、天津國際商場、湖南家潤多、寶樂商業、南通超越超市等一一收入囊中。2007年，海航資本正式創立，同年還將房地產列為海航系資本版圖的重頭。

“一主”層面，陳峰打造了北京、香港雙輪驅動的格局，先后收購香港航空、香港快運等企業。

伴隨著光環和質疑，2008年時，當年一起出道的國內民營航空公司，要么依舊偏安一隅，滿足做個支線航空公司，要么已經退出歷史舞臺。而海航，則成長為有能力對抗國有三大航的力量。

僅航空運輸部分，海航控制的國內航空公司就包括新華航空、長安航空、山西航空、云南祥鵬航空、烏魯木齊航空、福州航空、北京科航投資等。

截至2015年底，這些航空公司共開通國內外航線近700條，通航城市200余個，年旅客運輸量達7742萬人次。

因為陳峰畢業于漢莎學院，海航的擴張節奏又很像漢莎集團，輿論一直以為他在模仿、復制“漢莎模式”。但陳峰隨后搞出來的動靜，遠不是一個“漢莎模式”可以概括的，于是媒體發明了一個新詞——海航模式。

起初，海航模式并不是一個褒義詞。一段時間內，橫沖直撞、不斷拉升向上的海航，一頭撞進了迷霧之中。

2008年，全球金融危機，飛速擴張的海航遭遇資金鏈問題，在多方舉債、海南省政府注資15億元的支撐下才得以渡過難關。

那段時間的陳峰很低調，他甚至改口說：“千萬別再老說看不懂我了！真是冤枉！海航集團所作的擴張，有著清晰的邏輯和思路！”

陳峰改口，卻沒有“收手”，于是外界更加看不懂他和海航。2008年之后，他在全球范圍內大肆擴張、大舉抄底。

關于海航集團的膨脹速度，有這樣一組數據：2009年，海航集團旗下公司不到200家；2011年初，集團旗下公司接近600家。

2年時間，公司數量擴大三倍，這樣的擴張、兼并速度堪稱瘋狂。

海航內部，2008年之后是一個全面放權時期，在擴張策略的指引下，部門各自為戰，展開了密集的收購。期間，海航打響了“國際巨鱷”的名頭。

僅2010-2011年，海航的戰果就包括澳大利亞AllCO集團航空租賃業務、土耳其飛機維修公司MY TECHNIC、挪威上市公司GTB、西班牙NH Hotels連鎖酒店集團、土耳其ACT貨運航空公司、GE SEACO集裝箱租賃公司……

其中，GE SEACO是全球第四大集裝箱租賃公司，海航為此花費了11.5億美元，締造了2011年全球最大并購案之一。

風起云涌之下，和往常一樣，陳峰收獲的并非一片贊譽。在其驕傲地宣稱“完成中國年度最大海外并購案”的同時，海航集團旗下總資產近600億的大新華物流卻遭到多家船東起訴，狀告其“欠錢不還”。橫沖直撞攬下的600家企業同樣良莠不齊，不少企業盈利能力薄弱。

一年的時間里，入主、并購、接盤、退出、狙擊，海航和這些字眼緊緊相連，關于海航現金流出現缺口和斷裂的質疑一浪高過一浪。

當問題出在自己身上時，陳峰第一次“收手”。2012年的管理層會議上，海航一片肅穆，之后的6個月時間里，集團旗下200家公司被關停。

那之后，雖然出手依然頻繁，但海航似乎找準了航向，其核心是以航空旅游、現代物流為主線，以金融/租賃業務為杠桿，以地產/零售等實業為保值和資產抵押、升值的手段。

海航的國內國際并購，均按照這一路線展開。

因為資本手段不斷，陳峰被稱為資本運作高手，但他本人并不認可這個說法：

“資本運作的高手是不斷利用資本市場的機會實現財富和價值的增長，而我是充分運用了資本市場發展的每次機會，來支持我實業的發展。所以我不是資本市場運作的高手，我是實業發展充分利用資本市場機會的高手。”

海航在資本市場上收獲了大筆的錢。據虎嗅統計，截至2016年底，海航系上市公司在二級市場的股權融資額總計達1535億。另一方面，海航也通過旗下關聯公司相互擔保的方式，從世界各地的銀行處不斷舉債。

包括中國各大銀行以及JP摩根等海外銀行等在內的資本方，對于海航的發展極為看好。截至2017年6月，海航獲得銀行綜合授信的額度超過6100億元，尚未使用的部分接近3000億元。

值得一提的是，雖然到處花錢，但是海航的負債率也曾不斷下降。截至2015年底，其負債總額3537億，負債率為75.46%。對此，海航回應稱，航空行業本身屬于重資產的高負債率行業，“80%的負債率非常健康”。

Wind數據顯示，2016年年中，海航集團總資產僅有5428億元，到了2017年底，海航的表內總資產規模直接翻一番，達到1.2萬億元的頂峰。2017年，時任CEO譚向東還對媒體表示，海航集團還擁有一萬多億元的表外管理資產，整體資產規模達到2.5萬億元。

海航集團也在2017年走到高光時刻，在世界500強榜單上排名第170位。

資本市場的機會是抓住了，但風險如影隨形。資產規模到達頂峰的同時，海航集團也欠下巨額債務。

當年6月中旬，銀監會要求各家銀行排查數家巨頭企業的授信及風險，且排查對象多是近年來海外投資比較兇猛、在銀行業敞口較大的民營企業集團。一貫兇猛的海航赫然在列。

其后，隨著金融政策收緊，海航的流動性風險最終變成危機，并在隨后愈演愈烈。

就在海航竭力化解之時，2018年7月，海航集團聯合創始人、董事長王健在法國意外去世。同月，陳峰“復出”接任集團董事長；這年11月，他在接受媒體采訪時感慨：“過去一年，海航已死了一輪。”

但他同時表示：“我們就是聚焦航空主業，非主業的，不留懸念，再盈利也不要。”

于是，復出后的一年，陳峰帶領海航開始了“賣賣賣”。據媒體報道，截至2019年4月，海航處置了包括房地產、金融等與主業關聯度較低的近3000億元資產。

但，海航似乎還是賣晚了。

眼下，海航仍有7000多億債務壓身。

僅僅兩個月前，在2019年12月30日的新年獻詞中，陳峰真誠而又頗具信心地表示，2019年，海航在迎戰流動性困難的環境中又堅守了一年；2020年是海航化解流動性風險的決勝之年。

緊接著，好不容易聚焦主業有了些眉目的海航，就一頭撞進疫情帶來的航空業蕭條之中。

公開報道顯示，今年2月以來，海航航班取消率高于六成，其入股的祥鵬航空、烏魯木齊航空、長安航空的取消率高于八成，整體客座率為六家上市航空公司最低。

“世界前十”的目標似乎已經愈發遙遠，“政府接管、三大航拆分”的傳言也紛至沓來；據今日媒體消息，聯合工作組進駐后，陳峰也仍將掌舵海航集團。

去年4月26日，海航成立26周年前夕，陳峰像26年前海航首航一樣，率領管理團隊在當日從海口飛往北京的海航航班上做了一次“空男”，親自為乘客發餐倒水。

此后的媒體采訪中，他講述了海航正如何調轉航向，坦誠“復出后一直挺難”，也檢討了過去的問題：“認為自己什么都能干、什么都可以干時，禍就埋下了。”

但直到此時，陳峰依然表示海航會浴火重生，“打造一個中華民族的世界級企業的底氣會更足。”