對(duì)話弘章資本翁怡諾：大變局中的零售，不變的生存法則 |捕手志

李曌：在日本，711已經(jīng)成為基礎(chǔ)設(shè)施，這樣來看我們最終會(huì)越來越像日本？

翁怡諾：從城市結(jié)構(gòu)和人口居住密度這兩方面來看，中日兩國(guó)的城市結(jié)構(gòu)都很集中化，人口結(jié)構(gòu)也都趨向老齡化，所以未來中國(guó)的消費(fèi)市場(chǎng)的確會(huì)很像日本，尤其是一線城市。但因?yàn)橹袊?guó)太大了，我們低線市場(chǎng)和日本就完全不一樣，因?yàn)槿毡就耆珱]有腹地，這樣來看又不能完全將日本視為未來的中國(guó)。

李曌：人口結(jié)構(gòu)影響城市面貌，城市面貌會(huì)進(jìn)一步對(duì)零售行業(yè)產(chǎn)生什么影響？

翁怡諾：零售都是被動(dòng)的，是適應(yīng)社區(qū)環(huán)境而產(chǎn)生的一種生意形態(tài)，所以我們開玩笑說零售的形態(tài)不是自己定義的，而是房產(chǎn)商定義的，因?yàn)榱闶凵讨挥懈鶕?jù)開發(fā)的社區(qū)環(huán)境和人群來調(diào)整業(yè)態(tài)。這里面的核心是流量成本，就是如何做出一個(gè)場(chǎng)景，保證獲客成本足夠低。

李曌：你曾說流量搶奪與業(yè)態(tài)有很大關(guān)系，你如何理解制造型流量和服務(wù)型流量？

翁怡諾：零售是一個(gè)由易到難的演化過程，一開始零售是商家與買家間簡(jiǎn)單交易，后來由于競(jìng)爭(zhēng)就出現(xiàn)了制造型零售，也就是零售商有用戶和流量后要向上游攫取利潤(rùn)，這其實(shí)是在做供應(yīng)鏈，所以零售商推出了一些自有品牌來提升毛利。但流量獲取仍然是受限的，那只能靠增加服務(wù)來獲取流量，于是就演化成服務(wù)型零售。

比如在日本的便利店你能看到一些金融服務(wù)，中國(guó)因?yàn)橛辛酥Ц秾殹⑽⑿啪蜎]有，但零售商可以做些別的服務(wù)以獲取流量，比如餐飲。

李曌：動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)讓零售形態(tài)由易到難，過程中有什么是不變的嗎？

翁怡諾：我認(rèn)為零售是一種平臺(tái)型生意，平臺(tái)型生意意味著它要實(shí)現(xiàn)對(duì)區(qū)域流量的壟斷，這也有助于提升供應(yīng)鏈，最終更好的供應(yīng)鏈帶來更好的消費(fèi)者滿意度與粘性，這兩者相互促進(jìn)形成了一個(gè)正向循環(huán)。但要達(dá)到這個(gè)良性狀態(tài)，我覺得很多創(chuàng)業(yè)者或者產(chǎn)業(yè)資本都高估了自己的能力，而低估了系統(tǒng)構(gòu)建的復(fù)雜性。

李曌：低估系統(tǒng)構(gòu)建的復(fù)雜性要怎么理解？

翁怡諾：實(shí)際上從0到1是最難的，是因?yàn)樗婕跋到y(tǒng)構(gòu)建的問題，這也是很多零售公司踩坑的主要原因。如果你跑得過快又實(shí)現(xiàn)不了對(duì)區(qū)域流量壟斷的時(shí)候，哪怕你在搶流量方面比別人有優(yōu)勢(shì)，也不代表你可以快速在本地供應(yīng)鏈方面形成壟斷或比較性優(yōu)勢(shì)。

李曌：所以對(duì)零售企業(yè)來說，流量與本地化供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)都非常重要。

翁怡諾：對(duì)的。很多零售公司在一開始就忙著搞連鎖復(fù)制，最終多數(shù)會(huì)陷到連鎖陷阱中。連鎖平臺(tái)的本質(zhì)是規(guī)模效應(yīng)，也就是它要有足夠大規(guī)模的時(shí)候，才能打平支出，然而零售公司的收入增長(zhǎng)往往在某一個(gè)階段是遠(yuǎn)不夠覆蓋成本增長(zhǎng)的。

比如當(dāng)你要實(shí)施支撐20家連鎖大店的人員系統(tǒng)時(shí)，現(xiàn)金流消耗是非常大的，一旦店面的發(fā)展不如預(yù)期就會(huì)帶來非常大的負(fù)現(xiàn)金流，這時(shí)多數(shù)人會(huì)恐慌，所以這個(gè)連鎖陷阱很難跨越。

李曌：那一個(gè)好連鎖的單店模型應(yīng)該是怎樣才算得上是高效的？

翁怡諾：鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》里提到「假設(shè)驗(yàn)證」，不存在一個(gè)靜態(tài)的單店模型，最優(yōu)單店模型是試出來的而不是設(shè)計(jì)出來的，是不斷迭代優(yōu)化的。

這其實(shí)沒有絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)，它無非是一個(gè)場(chǎng)景打造的效率問題，門店的面積設(shè)計(jì)需要考慮到選址的可獲得性與商品結(jié)構(gòu)的匹配度，綜合來講即商品結(jié)構(gòu)、毛利水平設(shè)計(jì)與場(chǎng)景面積、人效、坪效配合能夠?qū)崿F(xiàn)單店的盈利，單店的現(xiàn)金流模式跑出來就是一個(gè)可成立的模型。

李曌：零售連鎖在復(fù)制時(shí)，需要注意些什么？

翁怡諾：復(fù)制是一個(gè)關(guān)于成長(zhǎng)路徑的問題，實(shí)際上是打牌次序。我舉一個(gè)例子——供應(yīng)鏈?zhǔn)窍冉ㄟ€是后建？有人選擇先建供應(yīng)鏈后復(fù)制，也有人是先跑一百家后再提升供應(yīng)鏈，這是一個(gè)選擇問題。但我們需要在復(fù)制時(shí)關(guān)注供應(yīng)鏈的匹配度，可能你一開始沒建供應(yīng)鏈，當(dāng)復(fù)制到50家的時(shí)候就崩掉了。

我理解一個(gè)零售公司可拆成一個(gè)門店場(chǎng)景公司與一個(gè)供應(yīng)鏈公司，門店場(chǎng)景公司聚集的消費(fèi)者越多，供應(yīng)鏈就越壯大，就越容易形成壟斷，進(jìn)而提升整個(gè)公司的盈利能力。反之門店不受消費(fèi)者的喜歡，就會(huì)影響你供應(yīng)鏈上的規(guī)模，最終給整個(gè)公司帶來惡性循環(huán)。

李曌：如何才能做好供應(yīng)鏈的匹配度？

翁怡諾：這和節(jié)奏感有關(guān)，無法定量。比如當(dāng)你門店規(guī)模還沒到一定量，供應(yīng)鏈建設(shè)應(yīng)該要略超一點(diǎn)，但我們也看到有人以為自己門店的復(fù)制性很強(qiáng)，超前投入了很多在供應(yīng)鏈上，最終流血過多而死。

李曌：說到節(jié)奏，我想到了你投資的家家悅。生鮮行業(yè)有一個(gè)說法是北有家家悅，南有永輝，但這兩者的節(jié)奏完全不一樣，永輝很早就開始全國(guó)復(fù)制，但家家悅一直深耕山東直到2018年才提出要全國(guó)復(fù)制，如何理解這兩者打法的差異？

翁怡諾：家家悅和永輝是中國(guó)特別好的兩家零售企業(yè)，打法的差異與這兩家的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)恰恰相反有關(guān)。家家悅的零售經(jīng)營(yíng)哲學(xué)非常強(qiáng)調(diào)這四點(diǎn)：

第一是區(qū)域密集；第二是供應(yīng)鏈優(yōu)先，就是注重供應(yīng)鏈效率，做好物流配送，充分滿足本地化的消費(fèi)者需求；第三是多業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)，大店、中店、小店各種模型都要有，還有跨業(yè)態(tài)的門店，如母嬰店。第四自有品牌提效，家家悅的自有品牌程度已經(jīng)比較高。

家家悅從成立之初就深耕山東，可以用深挖洞廣積糧來形容它，一定要把一個(gè)地方搞透了，形成區(qū)域的壟斷，如此保證供應(yīng)鏈上的優(yōu)勢(shì)。山東以前有很多日系的大賣場(chǎng)，現(xiàn)在慢慢都退了出去。

再看永輝，它最擅長(zhǎng)的是大賣場(chǎng)模式，通過大賣場(chǎng)帶來本地化的物流效應(yīng)，比如在一個(gè)地方開三個(gè)大店，最終就能構(gòu)成一個(gè)小型供應(yīng)鏈，所以它對(duì)供應(yīng)鏈的要求沒那么極致。永輝的大店模型還是很成功的，如果看財(cái)報(bào)它主要的利潤(rùn)貢獻(xiàn)還是過去多年在低線市場(chǎng)布局大賣場(chǎng)的成功。他們實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域復(fù)制，3年后大部分實(shí)現(xiàn)盈利的能力，這點(diǎn)是非常厲害的。

李曌：了解到你之前投資家家悅用了自己所有的錢，為何如此看好它？

翁怡諾：我們的投資理念整體上還是比較務(wù)實(shí)的，強(qiáng)調(diào)投資的性價(jià)比，弘章并不怕貴，但核心是要性價(jià)比高。比如當(dāng)時(shí)投資家家悅就是一個(gè)性價(jià)比很高的投資案例，它的估值比較合適，下行風(fēng)險(xiǎn)很小，反而還有上市的估值提升機(jī)會(huì)。

我投資時(shí)它每年已經(jīng)有接近80億的收入，本身公司不需要錢。記得我們完成投資的當(dāng)天，我和創(chuàng)始人王培桓達(dá)成了一個(gè)共同理想，要將公司從80億做到300-400的收入規(guī)模，我們算過在山東省內(nèi)密集開店就能有500-600億收入出來，現(xiàn)在也才完成了30%，所以我們還有很大的成長(zhǎng)空間。

另外，之所以敢下重注也源于我與王總多年的私交，他實(shí)際上是我零售業(yè)的老師，我對(duì)零售的理解都源于家家悅的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，它也成了我內(nèi)心最相信的零售經(jīng)營(yíng)的流派。但我也一點(diǎn)也不排斥其他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，我始終覺得中國(guó)這么大的市場(chǎng)，應(yīng)該有多種經(jīng)營(yíng)哲學(xué)可以并存的，不應(yīng)該有唯一的模型。

李曌：我們也看到近年像家樂福、沃爾瑪這些海外零售巨頭，在中國(guó)市場(chǎng)節(jié)節(jié)敗退，這背后的原因是什么？

翁怡諾：節(jié)節(jié)敗退很大的原因就是外資企業(yè)很難適應(yīng)市場(chǎng)變化后新的市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。另外大賣場(chǎng)模式曾是聚流量的最好業(yè)態(tài)，但這些年一線城市的大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)出現(xiàn)流量下滑，電商平臺(tái)和社區(qū)業(yè)態(tài)分流嚴(yán)重，此外背后是供應(yīng)鏈基礎(chǔ)建設(shè)跟不上的問題，外資零售并沒有形成真正的供應(yīng)鏈的控制優(yōu)勢(shì)。

城市化帶來了小區(qū)崛起，加上在便利性上家樂福這類企業(yè)不夠好，自然就出現(xiàn)了社區(qū)的零售業(yè)態(tài)來替代它，家樂福們?cè)跇I(yè)務(wù)上還沒及時(shí)調(diào)整，隨著大賣場(chǎng)在選址與流量獲取上越來越難，最終遭遇了中小零售商的密度圍攻。

李曌：這些巨頭也在做線上，為何他們?cè)诰€上也發(fā)展不起來？

翁怡諾：整個(gè)線下零售商是一個(gè)區(qū)域流量的玩法，但線上大平臺(tái)是全國(guó)性流量的玩法，要做成需要時(shí)機(jī)。比如京東起來時(shí)正是線下電器品類轉(zhuǎn)線上的時(shí)間，加上京東還打性價(jià)比，很快就讓全國(guó)人民知道了它。現(xiàn)在很多線下零售商想做線上大平臺(tái)，但沒有了這些流量用戶轉(zhuǎn)化的時(shí)機(jī)，如今連便宜都不再能成為占據(jù)消費(fèi)者心智的方式。

李曌：現(xiàn)在大家都說線上線下融合，這里的融合你怎么理解？

翁怡諾：我們有時(shí)太抽象了，張口就是線上線下云云，現(xiàn)實(shí)是我們連本質(zhì)都沒想明白，所謂線上平臺(tái)和在線下建一個(gè)購(gòu)物中心的邏輯是一樣的——建購(gòu)物中心先要招商，這需要給人優(yōu)惠，否則沒人來，線上也先要把平臺(tái)搭建起來引流，為什么一些品牌商跟用戶都進(jìn)來，因?yàn)槠脚_(tái)在做補(bǔ)貼用戶，獲得流量。

所以無論是線上還是線下零售平臺(tái)本質(zhì)都是收租子，不同的是線下平臺(tái)只能在一個(gè)地方去抓流量，這意味著它的變數(shù)不大，玩法一直延續(xù)。而線上平臺(tái)的規(guī)則每年都在變，不能讓你一眼就看清玩法，千人千面也可以理解是不能讓你搞明白平臺(tái)的Bug，不能讓你吃平臺(tái)的紅利，但Bug改完還會(huì)有，所以線上零售平臺(tái)其實(shí)是不穩(wěn)定的，你今年吃到紅利了不代表明年還能吃到。

李曌：你們經(jīng)常去調(diào)研，有沒有發(fā)現(xiàn)一些階段性的流量紅利？

翁怡諾：我們最近覺得媒介創(chuàng)新帶來的帶貨能力超出我們?cè)瓉淼南胂?/strong>，像淘寶直播，在一些美妝類的高毛利品類，轉(zhuǎn)換效率是超預(yù)期的，對(duì)于品牌商來說，這就出現(xiàn)了一個(gè)階段性的流量紅利。