2萬家門店背后，華萊士不只是低價

有人說，李先生開啟了中餐快餐化的進程，真功夫是華人快餐試圖走出去的一次嘗試，而兩萬多家門店的華萊士打響了華人反攻洋快餐的第一槍。

不到20年的發展，如今華萊士門店總量卻超過肯德基、麥當勞和德克士的總和。

2020年新冠疫情期間餐飲業首當其沖，海底撈凈利潤暴跌近九成，可華萊士卻逆勢飛揚，實現營業收入34.9億元，同比激增37%，凈利潤9209萬元，較前一年暴漲69%。2022年，其營收進一步達到了71.44億元，同比增長24.36%。

把門店利潤都分出去的華萊士到底賺的是什么錢？除了2萬家華萊士門店，為什么說肯德基、麥當勞也在幫它賺錢。這個小小門店背后到底有著怎樣的商業智慧？

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不學麥當勞，學它的爺爺

1968年，華萊士的創始人華懷余出生于溫州蒼南縣的一個小山村。1970年，他的弟弟華懷慶出生。

華懷余高中畢業后，擺過地攤、賣過領帶、賣過皮鞋……一直在嘗試各種賺錢的方法。弟弟華懷慶中專畢業后，則做了8年會計。

90年代民營企業興起，很多溫州人到全國各地賣鞋賣皮革，開起了小轎車，住上了洋樓，讓華懷慶的心開始躁動。

他決定跟哥哥一起下海經商。兩兄弟做的是皮鞋連鎖生意。他們在福州的鞋店租到一個兩層商鋪，一樓賣鞋二樓就空著，哥倆想用這個空地做點什么。

90年代，肯德基、麥當勞在一線城市瘋狂開店、備受追捧，甚至還有人把婚禮辦在那里。國內的各種漢堡品牌也如雨后春筍般涌現。

1994年，肯德基和麥當勞雙雙落戶福州，看著門庭若市的洋快餐店，兄弟倆決定用閑置的二樓來賣漢堡。2001年，以哥倆姓氏命名的華萊士開張了。

他們完全對標肯德基的產品和價格，裝修也仿照著來，甚至也在門店做了兒童樂園。兩兄弟暢想著：“華萊士以后要是能像肯德基那樣在中國開上20家店，那日子就太美啦！到時一人買一輛捷達！”

華萊士雖然開在福州師范大學門口，但并沒有期待中的成功。每天2000元的營業額，雖然不至于賠錢，但也只是收支平衡。

“要么等死，要么殺出一條血路”，兄弟倆決定跟這種半死不活的狀態來一場酣暢淋漓的訣別！

當年8月18日，兄弟二人推出了“特價123”促銷（可樂1元，雞腿2元，漢堡3元）。活動一出，當天門店的銷售額直接翻了一番達到4000元，第二天銷售額漲到了6000元，第三天突破8000元，華萊士的門口被擠得水泄不通。

雖然僅僅是賠錢賺吆喝，但人山人海的店鋪還是讓兄弟倆熱血沸騰。

2001年，福州的月平均工資是300多塊，10元一個的漢堡福州人不是不愛吃，而是吃不起。10元3個的漢堡，才是真正的大眾消費。如果能維持這樣的價格，那華萊士的業績自然就不用愁了。

20世紀70年代，麥當勞也是廉價的代名詞，它們用了30多年才進化到今天的規模。做商業模仿不能只模仿這些企業當下，還需要把“時間軸”和“商業生態空間環境”都考慮進去，所以華萊士要學的是“麥當勞的爺爺”當年的做法。

兩兄弟很快認定了“低價”這個戰略方向，不過怎么解決盈利問題呢？

會計出身的華懷慶很快想明白了，無論做多少漢堡都是一口鍋，當銷售量足夠大，有了成本優勢，利潤不就摳出來了嗎？所以，他們要做的是擴大規模。

兄弟倆放棄了與肯德基的對標，開始錯位競爭。

他們把店鋪開在弱競爭和無競爭的非熱門商圈，門店選在居民區和大中院校周邊，主打小面積店鋪。為了降低店鋪的拓展和管理難度，他們開始精簡sku，砍掉兒童樂園，以提升經營人效和坪效。

在設備和裝修上，他們通過統一采購、統一設計、統一裝修，用流程化解決共性問題，以規模壓低采購成本，讓拓店成本降到最低。在原料配送和產品加工上，嚴格按照規范流程來操作，避免因原材料過期和操作不當造成浪費。

這樣一套組合拳打下來，華萊士奇跡般起死回生了。

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“促銷戰術”上升為企業“價格戰略”

中國仍然有6億人的月收入僅1000元，他們相信維持低價的意義更加重大。于是，兄弟二人立下了“奮斗十年，百城萬店”的輝煌愿景。

開出一萬家華萊士來降低邊際成本，那“促銷戰術”就被上升為“價格戰略”。

“如果你眼前的市場巨大又不確定時，速度第一。用最快的速度，拿下最大的地盤。”這是兩兄弟對當時的時局作出的判斷，于是店鋪加盟火速上線了。

加盟者只需交2萬元加盟費，再投入20萬，一個華萊士門店就誕生了。但這種松散的加盟方式很快被叫停了，因為加盟者沒有經驗不懂經營，華萊士掙了2萬加盟費，但店主卻賠了20多萬，這種方式顯然不可持續。

什么樣的連鎖方式才是可持續的、盈利的呢？

連鎖的核心就是復制，復制的核心是要做到自身復制，也就是“自生長”。

他們仿照肯德基的管理體系，搭建了經理、店長、督導、大區運營經理、分公司、總公司的架構搭建運營中心。但在復制和拓展上，他們放棄了從外部找加盟者的方法，決定通過幫助業務熟練的員工招募合伙人的方法開拓新區域、新店，保證每一個新店的成活率。

華萊士要求合伙人必須有一定的時間和精力參與到公司的經營中，參與總部的崗前培訓，充分了解華萊士的企業文化和開店流程。除了培訓，裝修、配送、財務等公司會統一管理，每店每年收取1萬元的品牌使用費。有總部的把控，有員工的接力和傳承，那門店就會自然而然地蔓延開來。

門店數量一旦鋪開，管理就成了頭等大事，怎么保證店鋪的運營效率呢？

靠感情和文化來維系組織關系并不牢靠，只有當所有人的利益一致，讓個體成為集體才能保證企業的穩固。華萊士要求門店全部角色都要入股，讓他們為自己打工。基層員工獲得財務權、人事權、經營管理權，一旦出現問題他們負連帶責任，迫使員工從雇員思維轉變為老板思維。

但僅僅依靠合伙人，很難撐起整個店鋪的資金需求。華萊士的思路是，把看得到的單店利潤分出去，用來與社會交換人財物等資源，把我的事變成大家的事，讓人人都是發動機。

華萊士把門店投資方、區域經理、店長、核心店員、總部職能團隊、華萊士股東等都拉進了股東名單，甚至還要求房東、裝修公司、當地供應商一同入股，一同分享門店利潤。

以門店利潤作為“誘餌”，華萊士將擴張環節中可能遇到的人都“捆綁”在了一起，倒逼各環節為門店經營負責；同時大大縮減了總部的開店成本與資金壓力。總公司只做重大決策，且決策機制相對簡化。

為了更好地保證各要素權力相互制衡，華萊士規定了各個要素部分的“勢力范圍”。

如“加盟”投資商所占股份不可超過40%、總部必須有持股、核心店員至少持股5%等，通過各方面權益盤根錯節，形成門店權力相互制衡的局面。

公司鼓勵員工入股“徒弟門店”。如果個人投資金額較大（如50萬元），也可分到多家門店進行投資，以有效降低風險，也進一步提升了公司的擴店速度。

當肯德基和麥當勞在高線城市瘋狂進擊的時候，華萊士踏著西式快餐崛起的風潮，通過這種內生模式，在它們鞭長莫及的低線市場野蠻生長。2006年，華萊士僅有門店200多家，到2013年便已經開到了4800家，2018年門店數量破萬。

2021年，華萊士請來了肖戰做代言，提升品牌調性，增加品牌勢能。2022年，華萊士門店突破兩萬家。此時的華萊士已經是一個商業帝國了，總部增加了戰略決策委員會、董事決策委員會、基金管理委員會、保險決策委員會等。

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賺看不到的錢

把店鋪里面看得見的利潤都分出去了，華萊士賺的錢就是每個店鋪一年一萬的品牌使用費嗎？

答案當然是否定的。

如同麥當勞在海外“以快餐吆喝，以地產盈利”的獨特商業模式一樣，華萊士也有它背后的殺手锏。

從餐廳的瓷磚、座椅到廚房設備，再到雞塊、牛肉面包、可樂甚至托盤紙，通過大量采購確保了終端門店可以以更低的成本獲得更好的原料，保障了華萊士終端門店的市場競爭力。

擁有2萬多家門店的華萊士，通過門店的統一調動權和配置權，擁有了超級規模。它們可以對涉及的每一個環節進行深度整合，每一個小小的環節放大到2萬多家店，都意味著巨大的商業潛力。

因為制作漢堡需要面包，華萊士旗下擁有十幾家面包生產企業，這些面包廠除了供應華萊士，也對外供應產品，每家面包廠都為企業貢獻數百萬元的利潤。

2016年，華萊士的供應鏈公司“華士食品”掛牌新三板，市值約9070.99萬元。華士食品主營業務為批發零售預包裝冷凍食品及西式快餐行業所需產品，包括白條雞、腿肉、雞翅等凍貨類，沙拉醬、番茄醬、黑椒粉、辣味粉等調理類，以及凈水機、制冰機、工作臺等餐飲設備。

2023年5月31日，福建南王環保科技股份有限公司正式開啟申購。作為一家紙制品包裝的研發、生產和銷售企業，2022年僅食品包裝就賣出了超過50億個，營收達到約11億，主要客戶包括安踏、美團、喜茶、海底撈、麥當勞、星巴克、華萊士、蜜雪冰城等國內外知名消費品牌。

而它的第二大股東正是華萊士的創始人家族。坐擁兩萬多家門店，兩兄弟未來可以發揮的想象空間還非常大。

如今，華萊士又有了更大的夢想——成為創業平臺，幫助更多小餐飲品牌發展，并且定下了10萬+的新目標——孵化100個品牌，每個品牌做1000家店。把他們的既往經驗復制出去，更多的連鎖品牌和門店，確實存在著更大的可能。

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問題與隱憂

一路進擊的華萊士絕非高枕無憂。

2019年3月，江西媒體曝光了華萊士雞翅掉地上繼續賣、漢堡坯過期兩天繼續使用、后廚環境臟亂等問題。2020年12月，湖北黃岡市7家華萊士餐廳因為未檢疫的肉被查封。

作為“噴射戰士”（用戶吃完之后拉肚子），華萊士的食品安全一直是網友詬病的關鍵問題。利用超低的價格和底線市場的洋快餐壟斷地位，華萊士構建了較深的“護城河”，也讓用戶的寬容度提升了很多。

但華萊士的前方并非一帆風順。

首先，在整體上的毛利方面，華萊士的毛利增速逐年下降，2020年出現負增長。華萊士從2016年至2020年每年的毛利分別為0.69億元、1.03億元、1.39億元、1.72億元、1.65億元，毛利增速逐年下降，分別為53.3%、49.3%、35.0%、23.7%、-4.1%，2020年出現了負增長，主要原因是當年執行新收入準則，運費、倉儲費為合同履約成本，重新分類至營業成本。

隨著時代的發展，二三線城市的顧客對價格也不再那么關注了，肯德基、麥當勞如今也在向這些地方擴張。在產品開發上，如果華萊士還一味走“跟風”的路子，它會變得很艱難。2023年11月18日，華萊士請來了楊迪為叫花雞新品代言，以期形成產品的差異化，效果究竟如何我們只能拭目以待。

*參考文獻：

《華萊士10000家店的底層邏輯和頂層設計》等