突發：超級巨頭賣身，700億

全球第二大連鎖快餐品牌賽百味宣布，已同意將自己出售給私募股權公司Roark Capital，具體交易金額沒有透露。

有媒體報道，這筆交易的最終成交價約為95.5億美元（約合人民幣近700億元）。

Roark Capital成立于2001年，專注于投資于消費品和服務行業，目前管理著超過370億美元的資產。旗下擁有多家餐飲品牌：美國第二大三明治連鎖店Arby’s（第一大就是賽百味）、布法羅狂野雞翅（Buffalo Wild Wings）、唐恩都樂（Dunkin’Donuts）、吉米約翰（Jimmy John's）。

然而在中國，賽百味名頭很響，卻一直是連鎖餐飲品牌中的小股勢力：門店最多時只有700多家，目前530多家（也有說法是670多家）。

跟賽百味同層次的麥當勞、星巴克、肯德基在中國活得都不錯，為什么偏偏它就不行？單從門店數量和品牌影響力來看，還不是一般的不行，是完全被甩開了。

有哪些原因值得創業者借鑒？

產品。賽百味的核心產品是三明治，而這是一種很難被大多數中國人接受的食物：冷，且缺乏油脂。面包里夾著冷的菜葉子、黃瓜片、西紅柿、牛肉片、火腿片，又沒什么油水，跟中國人飲食習慣完全反過來。同為“洋快餐”，麥當勞、肯德基則充分考慮了中國人的胃，雖也有不少失敗產品，但圍繞油炸食品（雞肉、薯條）和肉餅開發核心產品的思路始終沒有變過，并且根據中國地域口味屢有本土化創新。

賽百味一個面包12英寸，大部分人買半個面包。這就有個問題：半個面包吃不飽，一個面包吃不完。而且一個面包算下來，奔五六十塊了，超出了絕大多數人午餐預算——換句話說，如果我打算吃頓五六十的，壓根不考慮賽百味。

賽百味在同樣飲食文化的中國臺灣也不算成功，用戶的評價也差不多：健康但不好吃、吃不飽、貴。

即使是口味以清淡、愛吃生冷著稱的日本人，賽百味也始終沒有達到運營方三得利期待的效果，2016年開始大潰敗。原因也是貴、產品跟不上。

賽百味在整個東亞地區的遭遇說明一件事：如果產品和用戶真實不匹配，再好、再怎么努力都沒有用。

接著說管理。

早在2005年，賽百味的加盟商就意識到絕大多數中國人吃不慣冷的三明治，并提出增加體現中國地域風味的產品。中國區總代理白杰夫（Jim Bryant）給的答復是：耐心等待，過段時間，三明治就會被大眾接受。

接替白杰夫的穆擇華(Alexander Moody-Stuart)曾希望在菜單中增加熱湯并給三明治加熱，同時推出烤鴨三明治等本土化的新口味，但總部審批和測試工作耗時很長，導致市場反應極其遲鈍。直到2016年，賽百味才推出第一款中國風味的三明治。而麥當勞和肯德基在這方面的身段就柔軟得多。

而賽百味之所以不愿意輕易在口味上“妥協”，加盟商之一、知乎用戶@李樹 認為，賽百味對自身的定位，造成了它不能隨意本地化?！耙回灅税孀约菏墙】档拿朗娇觳停皇抢称罚运鼘τ谌忸惖钠废噙x擇非常慎重……炸雞肉、紅燒肉這些口味好但是明顯是垃圾食品的肉類是絕對不會出現Subway的菜單。”

過于激進的加盟制度，也是賽百味的“硬傷”。知乎用戶@sigma guo曾于2002年在深圳蛇口店擔任見習店長，他分析，在特許經營行業，正常的模式是開出直營店，做到盈利，然后開發加盟商。賽百味的全加盟制在戰略上就無法于麥當勞、肯德基競爭。

與此同時，賽百味總部又對中國的發展，支持特別薄弱，對加盟商的利益不夠重視。供應鏈管理等方面不完善，沒法把成本降下來。@李樹 也提到“中國總部更像是新加坡亞太總部外派的一個辦公室?！?

全加盟制也導致各店產品品質參差不齊。據《環球企業家》報道，穆擇華為了確保食品的品質，“時常攜帶溫度計與手套檢查加盟店的后廚衛生情況，或是把溫度計插進肉丸里測量溫度”。

另外，在迫切需要教育消費者的中國市場，賽百味的品牌經費并不多。據ifanr報道，在美國，從2012年至2016年，賽百味每年都花費超過5億美元做廣告。但在中國市場的品牌經費只夠投放少量廣告。每個區域的廣告基金也從區域門店營業額抽取。麥當勞、肯德基在瘋狂營銷，賽百味只能默默看著。

據半佛仙人分析，無論是賣冷餐，還是激進的加盟制，還是遲緩的響應速度，歸結起來都是極致的成本考慮。

今年2月，賽百味在中國搞了大動作：上海富瑞食獲得賽百味在中國大陸管理和開發所有賽百味門店的獨家權利。上海富瑞食計劃未來20年在大陸開設近4000家賽百味門店，并找來了曾任漢堡王中國CEO的朱付強擔任總經理，負責操盤。

尤其值得注意的是，對于未來擴張，上海富瑞食選擇了快速拓展直營而非發展加盟商的老模式。