華為堅持實用主義，冷對大模型

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大模型的輕度參與者

大模型時代，百舸爭流，幾乎所有頂尖的科技巨頭都參與其中。

在美國，有微軟、谷歌與亞馬遜，在中國，有百度、阿里、騰訊與京東。在更多的垂直細分領域，也有360、商湯科技、科大訊飛、毫末智行紛紛推出了各自大模型的最新成果。此外，李開復、王慧文、王小川等一批本已經退居二線的科技大佬也不甘寂寞，紛紛宣布借大模型再創業。

但與一眾互聯網大廠大軍壓上不同，被人寄予厚望的華為，卻在本輪大模型中顯得不慌不忙。

其中，在4月8日的人工智能大模型技術高峰論壇上，華為云AI領域首席科學家田奇簡單分享了盤古系列大模型的研發與落地情況。但整個敘述中，田奇對大模型技術創新層面的著墨少之又少，他只是展示了較多的工業應用案例分享，但并沒有太多新意。

華為輪值董事長徐直軍在新財年業績發布會上指出，2023年及未來幾年，華為戰略關鍵方向是開創增長機會，提升發展韌性、構筑差異化優勢、以質取勝，以及確保高質量的業務連續和產品競爭力。對于大模型，徐直軍在戰略層面只字未提。孟晚舟也只基于財務分析，簡單提到了大模型在礦山等領域的應用。

4月19日，在被視作“預見未來”的華為分析師大會上，華為戰略研究院院長周紅梳理了一些華為在計算領域所做的研究，但并未展示多少基于大模型的前瞻性探索。

大模型不是全部，但卻是當下全行業最大最熱的淘金地。在AI顛覆行業、再造產業的時代洪流中，各路廠商紛紛將大模型視作最重要的必答題，輕度參與的華為讓人意外。大家共同的疑問是，AI時代華為將駛向何方？

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數字化是最大確定性

筆者試著從近期釋放的一些關鍵信息，來探究華為未來的戰略行進方向。

業務是最直觀的入口。2022年，華為整體實現銷售收入6423億人民幣，同比微增0.9%。受2021年出售榮耀帶來的超高利潤影響，報告期內華為凈利潤356億人民幣，同比下滑68.7%；公司凈利潤率5.5%，處在歷史低點。2022年，華為經營性現金流178億元，年末凈現金保有量1763億元。

從營收規模看，華為5大業務板塊依次是：ICT基礎設施營收3540億元，終端領域營收2145億元，數字能源產業營收508億元，華為云營收453億元，智能汽車解決方案營收21億元。其中，ICT基礎設施一項營收占比超過55%。

在增長維度，ICT與云雙雙實現正增長，尤其華為云增速驚人。按照行業數據估算，華為云2021年營收約340億元上下，2022年華為云同比增速超30%。相應，2022年終端業務營收同比下滑了11.9%。忽略體量較小的智能汽車解決方案業務，可以推算數字能源業務營收也有一定程度的下滑。

整體看，華為在業務層面開啟了“一核一彈”的進擊策略。ICT是華為的最強硬核與基石，且地位不斷得到強化；云業務如最前端的彈頭，不斷為華為打開增量空間。數字化是華為“核彈”的連接器，前者是華為長期致力構建的綠色、極簡、智能基礎設施平臺硬核；后者在吸收華為（ICT）數字化進程積淀的技術與經驗后，成為助力各行業數字化轉型的“云底座”和“使能器”。

在業績發布會上，孟晚舟也將最多的篇幅留給了華為云。目前，華為云布局了全球29個地理區域。華為云的目標是發展超過100萬家合作伙伴，連接超過1000萬個開發者，服務超過1000萬家企業客戶。

與行業普遍將大模型做為改造云業務、提升自身競爭力、繼而改變全行業的至高戰略相比，大模型在華為并未上升到核心業務、甚至戰略層面，其更多以靈活的案例應用形式出現。

比如，礦山企業基于華為AI大模型，讓礦工能夠通過“拖拉拽”等極簡操作實現編程，縮短開發周期。再如，天津港通過華為AI求解器，將運籌學應用到港口調度計劃中，實現了千萬級變量的全局最優解，整體計劃速度由過去的24小時縮短到了10分鐘。

總結下來，華為整體業務的核心進化邏輯，是將數字化轉型過程中積淀的技術、工具與經驗，以云服務的形式開放、輸出、賦能給全行業。數字化既是華為業務發展的驅動力，也是華為當下的戰略前進方向。

為什么是數字化？用孟晚舟的話說：“數字化是當前共識度最高、確定性最高的趨勢”。

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數字化由戰略驅動而非技術

華為擁抱確定性極強的數字化，恰恰因為其所處環境的超強不確定性。

2022年8月22日，任正非那場震驚行業的寒冬論，依然讓人記憶猶新。“整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流，保證度過未來三年的危機。要把活下來作為最主要綱領，邊緣業務要全線收縮和關閉，把寒氣傳遞給每個人。”

直至今年，徐直軍依舊強調，嚴峻的外部環境和非市場因素依然影響著華為的經營。“華為身處暴風雨之中......有效管控風險，才能為公司未來的生存和發展打下堅實基礎。”

所有這些都讓華為不敢過多試錯、不能過于激進，只能擁抱最具確定性的東西。但與行業普遍將技術作為突破路徑不同，華為將戰略視作數字化的最大推動力。

孟晚舟認為，數字化本質是戰略選擇和戰略規劃成功的數字化轉型，是由戰略驅動，而非技術驅動。在數字化轉型的過程中，引入新技術、新裝備是必不可少的，但這只是實現手段。

徐直軍也表達了相似的觀點，他認為最先進的技術并不一定總是最好的解決方案。“我們將堅持以客戶為中心，把最合適的技術，經由最短的路徑，以最合理的模式，在最恰當的時間，給最需要的場景。”

孟晚舟與徐直軍為華為的數字化路徑定下了基調。在戰略之下，行業經驗、市場理解以及服務意識與技術創新同等重要，這種理念不斷傳遞到組織建設與業務發展各個方向。

面向金融、礦山、政務、電力、大交通（機場、軌道、公路、水運、口岸）等領域，華為施行獨立軍團作戰機制，其目的是讓專職團隊去理解行業需求痛點，找到最合適的解決方案。

以云業務為例，政企云的個性化定制需求，決定了它無法大規模復制。華為云是最早意識到，政企云需要的不僅是技術和資源，更有經驗服務背后的超強戰略意志。

2021年，華為云宣布了“深耕數字化，一切皆服務”的新戰略，不管技術還是經驗，一切都落腳到服務二字。在公有云市場，華為云依舊排在阿里云之后，但在政企云領域，華為云已經是云計算領域的領跑者，顯然華為云的最大依仗不是技術。

卸下技術光環，以超強戰略執行力推動數字化進程，這是華為在更多不確定環境下能抓住的最大確定性。

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寒冬下堅守實用主義

眾所周知，全聯接大會與分析師大會是了解華為的兩個重要窗口，前者集中展示華為做了什么，后者呈現給我們華為看到了什么。

無論在全聯接大會上，還是分析師大會上，華為拋出的實用主義都既在預料之外，又在情理之中。經驗主義、實用主義，這些與技術至上截然不同的發展路徑，是華為當下的選擇。這個看似保守的戰略選擇，或許是當下最合適華為的。

從業務層面看，5G芯片斷供導致的終端業務大幅下滑，是華為最核心的痛。時至今日，在貢獻營收與現金流層面，華為依然沒能在消費業務側找到智能手機的有力替代者。

智能汽車一度點燃了華為的想象力，但事實證明它不可能成為第二個智能手機。一個原因在于，汽車具備更長、更復雜的產業鏈，需要長期大量的資源投入，而這恰恰是華為當下所不能給予的。以國內一眾造車新勢力為例，近些年銷量雖然有所增長，但虧損que z 持續擴大。2023年波及全行業的降價潮，讓汽車行業競爭更加白熱化。

在經歷長期內部爭論后，3月31日，華為董事會發布了由任正非署名的最終決策公告，強調“有效期5年”內“華為不造車”，并提出要嚴格管理華為品牌被濫用。

當前，ICT依舊是當下華為體量最大、最穩定的業務形態，但挑戰在于這部分業務增速逐漸放緩。 相比之下，華為云是公司目前最具確定性與成長性的業務，但政企云的邏輯與互聯網云不同，大量的臟活累活，都需要華為云一個一個啃下，一個一個攻破。寒冬之下，華為的短期選擇只能是擁抱最有確定性、最具實用性的數字化產業。

好在，數字化依舊有巨大的增量空間。根據行業測算，2026年全球數字化轉型支出將達到3.4萬億美元。在孟晚舟看來，無論是正進行數字化轉型的企業，還是支撐數字化轉型的企業，均面臨巨大的市場空間和經濟收益。

所以，在行業紛紛押注大模型但背景下，華為選擇了更謹慎、更現實、更務實的做法。這種做法將為其帶來更大的確定性，同樣也增大了華為錯失人工智能時代機遇的可能性。但在面臨多重業務壓力，任正非定下努力活下去的主基調下，華為只能有所取舍，先專注在能夠產出糧食的主賽道。