在港交所二次上市后，百勝中國（09987.HK）發(fā)布了首份年報。

財務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2020年，百勝中國整體營收達82.6億美元，較去年同期下降6%；調(diào)整后凈利潤為6.15億美元，較去年同期的7.29億美元下降16%。

作為百盛中國旗下的兩大金剛，肯德基和必勝客兩大品牌的業(yè)績表現(xiàn)均出現(xiàn)一定幅度下滑。據(jù)悉，肯德基和必勝客的系統(tǒng)銷售額分別下降了5%和15%。全年同店銷售額維度里，肯德基和必勝客分別下降了8%和14%。經(jīng)營利潤層面，必勝客的降幅更是高達45%。

一線城市門店密度飽和、同店銷售增速放緩、主營業(yè)務(wù)增長出現(xiàn)明顯天花板……重重壓力下，百勝中國不得不通過新開門店、推出“小鎮(zhèn)模式”，以求實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。

除西式快餐肯德基以及西式休閑餐必勝客外，百勝中國也不斷調(diào)整中餐業(yè)務(wù)，旗下品牌東方既白，眼下已經(jīng)轉(zhuǎn)為包子鋪，并以現(xiàn)場制作為主要特色。這被部分業(yè)內(nèi)人士視為經(jīng)營策略上的重大轉(zhuǎn)變。

未來，在一系列壓力下，百勝中國能否突破天花板并快速構(gòu)建發(fā)展起其他業(yè)務(wù)，本土化的突圍是重中之重。

數(shù)據(jù)背后的“隱憂”

財報顯示，百勝中國2020年總收入為82.6億美元，較去年同期的87.8億美元下降6%，為近三年來首次下滑。

進一步來看，2020年，百勝中國全年凈利潤為7.84億美元，全年經(jīng)調(diào)整凈利潤為6.15億美元，較去年同期的7.29億美元下降16%。如果不算上其于2020年和2019年分別對美團進行股權(quán)投資帶來的7500萬美元和6300萬美元的凈收益，凈利潤更是要下降19%。

2017年～2020年，百勝中國的凈利潤分別為3.98億美元、7.08億美元、7.13億美元和7.84億美元，增速由2018年峰值的77.89%降至最新的9.96%。

就數(shù)據(jù)變動，百勝中國在財報中解釋稱，這是成本結(jié)構(gòu)調(diào)整和政策性補貼的結(jié)果，部分凈利潤數(shù)據(jù)還被下滑的同店銷售指標(biāo)所拖累。

在百勝中國的營收占比中，肯德基占了大頭。統(tǒng)計顯示，擁有7166家門店的肯德基不僅體量龐大，營收貢獻也最大。居于次位的必勝客則一直業(yè)績不振。2017年至2019年，必勝客分別實現(xiàn)營收20.93億美元、21.11億美元、20.54億美元，營收增長近乎停滯不前。

歷經(jīng)一年時間，必勝客仍未能完成頹勢扭轉(zhuǎn)，加之受疫情影響，2020年營收直接下降為17.21億美元。

其實，即便不受疫情影響，必勝客的業(yè)績也不如人意。2018年-2019年，必勝客品牌同店銷售額增長率為-5%和1%，肯德基為2%和4%。

或正是在這樣的現(xiàn)實面前，百勝中國更多將資源放在肯德基上。2020年百勝中國全年開店1165家，目前在中國的門店總數(shù)已經(jīng)過萬。

門店拓展維度上，百勝中國對必勝客的投入也在減少。2017年-2019年，必勝客門店兩年僅增加了86家，而且其中增加的絕大部分為加盟店，直營店僅增加了12家。2020年，雖然這一趨勢有所轉(zhuǎn)變，當(dāng)年直營店、加盟店分別增加52家和22家，合計增加了74家，但門店增長率也僅為3.24%，遠低于肯德基的9.67%和其他品牌的155.84%。

值得注意的是， 肯德基985家新開門店有58%位于3線城市以下，必勝客新增門店96家，有51%位于3線城市以下。

本土化發(fā)展難題何解

進入中國市場后，百勝中國通過收購、培育等方式，推出了東方既白、小肥羊、黃記煌等中餐品牌；以及COFFii&JOY、Lavazza等西餐、咖啡品牌的特許經(jīng)營權(quán)，力求中西餐“兩條腿走路”。

品牌結(jié)構(gòu)上，百勝中國早就形成了西式快餐、西式休閑餐、中式快餐、火鍋、咖啡等多業(yè)態(tài)的發(fā)展格局。但就實際來看，肯德基一直是業(yè)績支柱，必勝客也已經(jīng)具備一定規(guī)模，中式快餐品牌東方既白、火鍋品牌小肥羊以及百勝中國新收購的火鍋品牌黃記煌則構(gòu)成了百勝中國的中餐業(yè)務(wù)板塊，但一直以來，東方既白以及小肥羊的發(fā)展相對其他品牌不溫不火。

其中，黃記煌所屬公司煌天國際曾提交的數(shù)據(jù)顯示，2014年至2016年三年間，黃記煌的營收分別為4.17億元、4.99億元、4億元。同年，與黃記煌體量相當(dāng)?shù)倪炔高炔笭I收則為22.02億元、24.25億元和27.58億元。

實際上也確實如此，百勝中國的中式快餐本土化問題一直都未解決。

從西式快餐及休閑餐，再到構(gòu)建中式餐飲版圖，百勝中國確實在不斷拓展邊界。但肯德基代表的西式快餐思維究竟能否打通并進入中式快餐這個賽道、以及東方既白等三大品牌主導(dǎo)下的中式快餐業(yè)務(wù)能否成為第二增長點，也未可知。

但無疑的事實是，中國快餐市場一直戰(zhàn)火不斷。中國烹飪協(xié)會榜單數(shù)據(jù)顯示，肯德基、麥當(dāng)勞、漢堡王三大品牌居于前三，緊隨其后的就是鄉(xiāng)村基、老鄉(xiāng)雞等中式快餐巨頭。

業(yè)內(nèi)人士也表示，快餐之所以被各大品牌所追逐和看好，更多還是易標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)模連鎖效應(yīng)。如海底撈創(chuàng)始人張勇所言，頂天立地不如鋪天蓋地。高端餐飲所代表的休閑餐飲，因本身的場景和體驗，極難產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。而事實上，規(guī)模化才是做大市場的關(guān)鍵。

在增長乏力面前，百勝中國不得不尋找新的突破方式。比如東方既白便出現(xiàn)了新的變化。在東方既白位于上海的一家門店，不僅更新了門頭，同時也將包子作為主產(chǎn)品，并以現(xiàn)場制作作為特色。這一變化背后，更多還是對中餐市場的探索和再發(fā)展。