遞表5個月后，“中國洗衣液一哥”終于在港股登場亮相。

2020年12月16日，藍月亮正式登陸港股。上市當天，藍月亮開盤價為15.32港元，較發行價漲16.41%。截止發稿前，市值達925.29億港元（合計人民幣約780億元）。

作為中國日化消費品的龍頭企業，藍月亮成立于1992年。2008年，藍月亮正式推出深層潔凈護理洗衣液產品，引領了中國洗滌市場從洗衣粉到洗衣液的轉變。

為了擴大品牌聲勢，快速搶占市場份額，彼時的藍月亮在高瓴資本的支持下也同時向外界講出了個“先虧后盈”的漂亮故事。當然了，藍月亮也因此成為了高瓴在消費領域打出的重要代表作。

如今，伴隨藍月亮正式上市，作為外部最大投資者的高瓴也迎來了一筆豐厚收益。根據藍月亮最新市值與高瓴的持股比例，高瓴浮盈超20倍。與此同時，藍月亮的創始人羅秋平夫婦身價近700億元。

年營收近70億，多年穩坐“洗衣液一哥”寶座

不得不說，生活里的每一件爆款單品都是一臺“印鈔機”。

根據藍月亮招股書，2017年、2018年、2019年及2020年上半年，藍月亮分別實現營收56.32億港元、67.68億港元、70.50億港元及24.36億港元；同時期內，藍月亮的凈利潤分別為0.86億港元、5.54億港元、10.79億港元及3.02億港元。

雖然靠著洗衣液一“液”成名，但事實上，藍月亮的產品組合中不止于洗衣液。目前，藍月亮主要產品線涵蓋了衣物清潔護理、個人清潔護理及家居清潔護理三大產品品類。

從2013年-2019年，藍月亮相繼推出了“衛諾”品牌浴室清潔產品、“凈享”品牌高級洗手液產品及具有溫和配方的“天露”品牌餐具和蔬果清潔產品，以滿足消費者的全新及持續轉變的家庭清潔需求。

從收入結構上看，衣物清潔護理產品依舊為藍月亮的營收主力軍。2017年、2018年、2019年及2020年上半年，衣物清潔護理產品的銷售收入分別為49.22億港元、59.17億港元、61.77億港元與16.81億港元，占總營收比例分別為87.4%、87.4%、87.6%與69.0%。

不過，如此嚴重依賴單一產品同時又成為了藍月亮發展中不得不面臨的風險隱患。從招股書中可看出，藍月亮的整體營收也已明顯放緩。2019年，藍月亮的營收同比增速僅為4.2%，遠低于2018年的20.2%。

“藍月亮營收增速放緩與市場競爭有很大關系，但公司仍存在增長空間，關鍵還是要抓住90后和00后的喜好。”高臨咨詢研究員表示，短期內，藍月亮應該不會涉及如個清的牙膏、洗發水、護膚類等產品。除了還有一些清潔產品升級版，藍月亮總裁羅秋平基本上建議用這種精致化的產品路線，而不是要用多個SKU做市場。

這種產品專注路線也使得藍月亮長時間穩坐清潔洗護領域的頭把交椅。根據弗若斯特沙利文報告，2017年-2019年，藍月亮的洗衣液、洗手液及濃縮洗衣液產品在其各自市場的市場份額均排名第一。藍月亮在中國洗衣液市場及洗手液市場已連續10年（2011年-2020年）綜合品牌實力排名第一。

值得一提的是，對于洗衣液產品而言，雖然以傳統商超為主的線下渠道至今仍為銷售主戰場，但藍月亮很早便開始側重線上市場的運營，是中國家庭清潔護理行業利用線上銷售渠道的首批公司之一。

招股書顯示，公司很大一部分收益產生自線上銷售渠道，并且占比越來越高。2017年、2018年、2019年及2020年上半年，藍月亮線上收入占總收益的比例分別為33.1%、40.2%、47.2%及58.8%。

“我們相信，通過線上渠道進行的銷售不僅吸引越來越精通技術且對便捷購物體驗又強烈偏好的消費者，且使我們能夠不斷增加市場份額及擴大目標客戶基礎。”藍月亮在招股書中如此表示。

過去三年，藍月亮的整體毛利率也在穩步提升。根據招股書，報告期內，藍月亮的整體毛利率分別為53.2%、57.4%、64.2%及64.0%。據高臨咨詢研究員保守預計，如果藍月亮繼續發力線上渠道，未來毛利率復合增長將在5%-10%。

羅秋平妻子持股近90%，高瓴重倉十年，持股10%

很大程度上，藍月亮如今的成績背后，離不開高瓴資本長期的加持與守護。而一直以來，藍月亮也都是高瓴資本創始人兼首席執行官張磊頗為驕傲的一筆投資。

1984年，羅秋平從武漢大學化學系畢業，隨即進入中科院廣州化學研究所攻讀化學碩士。在取得碩士（有機化學）學位后，羅秋平放棄了繼續讀博的機會，進入日化行業。

“我當時就跟同學開玩笑，等我們讀完博士后都已經30多歲了，這一生到底能取得多少科學成就呢%3F當時正好物質匱乏，我們意識到，自己學的東西其實可以用來做一些產品，快速改變當時物質條件缺乏的現實，為社會創造更多的價值，這是最主要的牽引力吧。”羅秋平曾在接受采訪時稱。

1992年，羅秋平創立道明化學研究所（藍月亮前身），推出了藍月亮的首款產品——藍月亮強力型油污克星。兩年后即1994年，羅秋平和其父羅文貴成立了廣州藍月亮公司，專注洗滌清潔產品，羅秋平的妻子潘東于當年加入。

藍月亮的第一次品牌飛躍是在非典時期。2003年，受“非典”時期對不易交叉感染洗手液需求的影響，藍月亮通過慈善捐贈、線下洗手活動等形式迅速進入消費者視野，成為了國內洗手液第一品牌。

2008年，藍月亮率先推出深層清潔護理洗衣液，在國內洗衣液市場中搶占了先機。與此同時，藍月亮還邀請跳水女皇郭晶晶為品牌代言人，一時間知名度大增，進一步占領了洗衣液市場。

也正是在這一年，張磊注意到了藍月亮的增長潛力。

2008年，高瓴資本通過研究中國的消費品升級發現，當時很多基礎的消費品品類都被跨國公司占領，但這些跨國公司本質上因為歷史的包袱，無法迅速適應消費升級的新趨勢。基于這樣的邏輯，這一年，張磊找到了羅秋平，鼓勵他勇于進入到新的品類，開拓洗衣液市場，以換道超車的方式打敗跨國公司。

然而，由于消費者的洗衣方式并不容易輕易改變，洗衣液的推廣需要進行巨大投入。這意味著，本來盈利的藍月亮需要經歷一段時間的經營虧損。但在張磊看來，前期十幾億的虧損不過是基金中的幾個點，幫助企業拉起的護城河卻能實現長期價值的創造。

據悉，羅秋萍夫婦與高瓴在當時可謂是一拍即合：“這也是我們的一個理想。但怎么做？我們沒有錢。”張磊回答：“既然這個生意是我說服你做的，那我投資，咱們就一起上，我也承擔風險。”

2010年，高瓴資本正式入股藍月亮，并成為藍月亮最大的外部投資人。招股書顯示，2010年及2011年，高瓴對藍月亮的共計投入約4600萬美元（約合3.6億港元）。IPO前，潘東通過境外投資控股公司ZED持有藍月亮88.7%的股權，通過ZED全資持有的Van Group Limited0.22%，合計持股88.92%；高瓴資本則通過HCM持有10%。

據悉，高瓴資本投資入股京東后，還牽線搭橋，讓藍月亮高管與京東接洽，在品牌宣傳和銷售提升方面實現雙方共贏。

“據我了解，藍月亮在前3年的負債非常高，這個負債取決于它對整個企業的投入，它的廣告投入大概在2個億。藍月亮花了3年時間打開整個行業的市場，在這個過程中，它又用地推的模式在終端進行大規模的消費者接觸，接觸的消費者滲透率也很高。”高臨咨詢研究員透露，這種品牌滲透對其后來成為行業第一產生了巨大的推動作用。

當然，虧損只是暫時的。2013年，藍月亮營業收入已經從2007年的4億增長到了43億人民幣，年復合增長率49%。

“價值投資為投資者和企業家之間創造了相互信賴和尊重的情感紐帶，正是這條紐帶，讓企業家敢于嘗試創想，目光聚焦在未來10年、20年，以超長期的視角審視未來生產生活的變化。這種源于價值投資理念的超長期投資，為企業注入了堅實的動力。”張磊曾如此解釋雙方合作推動產業升級的理念基礎。

張磊還曾公開表示，與羅秋平對話，有一種與馬化騰對話的感覺，即兩者均癡迷于對消費者需求的專注和喜悅于一點點的產品價值提升。

產品替代率較高，同質化挑戰猶存

雖然藍月亮已連續多年保持市場綜合占有率第一位，但在群雄逐鹿的家居清潔護理市場，藍月亮能否延續當前的市場地位仍存在著很大的不確定性。

招股書顯示，2019年，按照零售銷售價值計算，中國洗衣液分布的五大洗衣液公司占整個市場的份額合計81.4%。其中，藍月亮洗衣液的零售銷售價值為66億元，占中國洗衣液分部整體市場份額的24.4%，排名第一，排名第二的公司銷售額占整體市場分額比例為23.5%。

換句話說，藍月亮的領先優勢并不太明顯。

在洗手液市場，藍月亮也同樣沒有超越第二名太多。根據弗若斯特沙利文報告，2019年，藍月亮洗手液零售銷售價值為474.3萬元，占整個洗手液市場的17.4%，位居第一，第二名的市場份額則為17.0%。

藍月亮也在招股書中坦誠，家庭清潔護理行業競爭激烈，其特點是消費者注重品質及功能，并經常有新產品推出市場，藍月亮面臨來自現有競爭對手及新行業參與者（包括國內及國際家庭清潔護理產品制造商）的激烈競爭。而且，這些制造商中有部分為大型本地公司或跨國企業，擁有深厚的業務資源及財務資源。

縱觀國內洗衣液市場，除了本土藍月亮、納愛斯、立白等企業外，聯合利華和寶潔等國際知名日化企業也均在中國有所布局。而為了爭搶更多的市場份額，各大品牌都在不遺余力地進行品牌營銷。

“前幾年，藍月亮的主要競爭對手其實是威露士。因為它們主打的都是液，并且威露士這邊的一些人員梯隊也是從藍月亮過去的，前三年還是處白熱化競爭階段。這兩年，藍月亮的主要競爭者更多的是納愛斯、寶潔、聯合利華等，尤其納愛斯可能會更明顯一點，因為也是液。可以說納愛斯和寶潔基本上已經占領了液的半壁江山，競爭也非常激烈。”高臨咨詢研究員強調，不同于前幾年行業中的地毯式門店競爭、產品競爭及價格競爭，如今的行業競爭更體現于企業多元化渠道的部署與品牌滲透。

而此前，羅秋平在提到與強大品牌力的跨國公司競爭時曾表示，藍月亮與那些規模龐大的跨國競爭者關系為兩方面。“當我不跟跨國公司競爭的時候，我每天都把他們當做老師，因為他們身上有非常多的值得學的東西。如果在市場上需要跟他們競爭的時候，我就把他們給忘了。因為這個時候，我心中只有一個需要想的人，就是消費者。我只會去關注消費者要什么。”