深度解碼名創優品IPO：逆勢崛起背后的商業模式、戰略、管理與文化

雖然市場上很久前便傳出關于名創優品上市的消息，但當北京時間10月15日，名創優品正式登陸紐交所時，還是引起了中國商業界的極大關注，這是因為名創優品是近些年國內新崛起的一家少有的現象級企業。

之所以被譽為現象級，是因為名創優品誕生的2013年，本是中國電商市場爆發增長，線下零售凋零衰敗的一年，而名創優品卻從2013年12月開設第一家線下店起逆勢生長，到現在已經在國內開設超過2500家門店，覆蓋了全中國所有一二線城市的核心商圈，并且更驚人的是，其每一家門店都幾乎是所在商圈進店人數與交易人數最高的零售店之一。

除了在中國市場的蓬勃發展，名創優品還在全球市場開疆擴土。截止目前，名創優品已經在全球80多個國家和地區完成布局，海外市場開設超過1680家店面，全球累計4200家門店。并且筆者在海外市場走訪時發現，名創優品在海外國家受歡迎程度較國內有過之而無不及，在許多國家，名創優品都與優衣庫、無印良品、宜家等全球知名零售企業并駕齊驅，被譽為零售行業的標桿品牌。根據招股書透露，2019財年和2020財年，名創優品海外市場收入分別已經占到整體收入的32.3%和32.7%。

得益于良好的成長勢能，2018年9月，名創優品獲得騰訊與高瓴資本聯合投資的10億元戰略投資，并于兩年后成功實現上市，上市當天市值高達70億美金，折合人民幣近500億元，超過國內大多數的線下零售企業。

為什么名創優品在線下零售受電商嚴重沖擊的大背景下，還能逆勢崛起并成功實現上市？記者曾在新冠肺炎疫情爆發前，走訪了名創優品國內外的數十家門店，并與各個層級的員工進行深度溝通，從商業模式、戰略、管理與文化等多個維度對其進行了全面復盤，以期找到名創優品逆勢崛起的深層次邏輯。

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      商業模式

葉國富，名創優品（集團）董事會主席兼首席執行官，其在創建名創優品之前，就是一位成熟的創業者。并且，他在讀初中時就對商業、管理很感興趣，喜歡閱讀知名企業與企業家的傳記故事，在創業之后，更是經常研究全球各個領域的成功商業案例。

在對大量商業案例進行研究后，葉國富發現全球很多頂尖企業的商業模式都是以“高性價比”為核心，例如汽車領域的豐田、零售領域的沃爾瑪與Costco、服飾領域的優衣庫與生活家居領域的無印良品等，這些企業的共同點都是不僅東西做得好，價格也極具競爭力，因此備受消費者青睞。所以葉國富判斷，“高性價比”的商業模式在全球范圍都是王道，“沒有消費者不喜歡性價比高的產品”。

2012年，受淘寶、京東等電商平臺的沖擊，葉國富之前創立的企業發展遇到挫折，其便開始圍繞“高性價比”為原點，思考新的商業機會。在盤點了很多行業后，他最終發現在生活家居領域，好的產品特別貴，便宜的產品質量都很差，葉國富于是判斷，“如果在生活家居領域，做一家能提供兼具高品質與低價格產品的企業，將是一個巨大的商業機會”。

另外，葉國富發現在服裝、鞋子及一些體積較大的生活家居產品領域，都已經存在實力強勁的知名企業，自己進入很難有好的機會，但在生活百貨、創意家居等一些小件商品領域沒有做得好的品牌，并且這個領域的產品以年輕用戶為主、客單價低、購買頻率高、易消耗且即用即買等特征，受電商沖擊小，較為適合線下零售。所以，葉國富最終決定避開高單價的大件產品，只提供面向年輕用戶的小而美的生活家居產品，名創優品的英文名也因此命名為MINISO。  

在總結全球大多數成功企業的商業模式時，發現其首要特征就是具有真實且龐大的用戶需求，而葉國富在創建名創優品前，就對此有了系統思考，并最終精準地選擇了一個正確賽道，這是其獲得成功的重要前提。試想，如果名創優品選擇服裝等其它已經處于紅海競爭，并且受電商沖擊較大的領域，就不可能取得今天的成績。

在確定了目標用戶與品類選擇后，葉國富便圍繞“性價比”來打造產品。他認為，“沒有設計的制造如同一個人沒有靈魂”，好的產品要兼具高顏值與高品質，所以葉國富希望名創優品的產品在具有極致性價比的同時，還要具備打動人心的美學設計。

在產品原創設計方面，名創優品在內部保持了一支專業且有能力的設計團隊，并積極與優秀院校以及全球范圍內的設計師團隊合作，還成立原創設計研究院MOD，屢屢斬獲iF、Red DotAward、A' Design Award等國際設計大獎。

在產品價格方面，名創優品希望給消費者提供輕松、無壓力的購物體驗，并創造驚喜和幸福感，所以堅持低毛利定價。葉國富認為，名創優品本質是要做一家娛樂公司，讓消費者真正享受好產品觸手可及帶來的滿足感。其之前海外的slogan“mini price , big surprise”，意思就是用“小小的價格給消費者帶來大大的驚喜”。

招股書顯示，在截至2020年6月30日的財年中，名創優品超過95%的產品在中國的零售價格低于50元人民幣。有些產品定價甚至比在路邊攤售賣的產品還要便宜。名創優品之所以能做到如此低的價格，源于大規模采購與快速結算兩個核心武器。

由于名創優品每一批次的貨品采購額都很大，同時名創優品內部有一個規定，從不拖欠供應商一分錢，這讓供應商愿意給到名創優品最優惠的價格。未來隨著名創優品店鋪數量增加與采購規模的增大，其成本勢必還將進一步降低。

另外，由于名創優品的商品售價很低，其消費者群體很大一部分并不是目的性很強的到店購物，而是隨機性購買，匹配這一特征，名創優品在店鋪選址上主要選擇人流量大的大型購物中心。而在租金與裝修成本普遍較高的購物中心，名創優品的產品性價比優勢就體現得更加明顯。當高顏值、高品質、低價格的產品與裝修精致的店鋪組合在一起，便讓大多數進店的消費者都很難從名創優品“全身而退”。

除了高性價比，名創優品還有另外一個競爭對手不具備的核心優勢，就是“快速上新”。由于名創優品的大量顧客是隨機購買，如果店鋪的商品長期不進行更新，就很難吸引消費者持續進店，也就喪失了大量隨機購買的成交機會。名創優品于是要求所有店鋪，每個星期都要保證100款新產品。葉國富說，“只有快速上新，才能讓消費者每次進店都感覺到新鮮感，這樣才能刺激消費者反復進入店鋪購買，保持持續的人流量與交易量”。

但在零售行業，“高性價比”與“快速上新”是很難兼容的。因為快速上新很容易導致企業產生較大庫存，所以過往行業的慣例做法是將產品的毛利定得非常高，用高毛利來化解高庫存風險。如果企業將毛利定得很低，一旦產品銷售不佳，出現大量庫存，就會把企業壓死。

隨著名創優品模式的走紅，行業中也出現了一些模仿名創優品的零售品牌，但這些模仿企業在經營一段時間之后，很快就敗下陣來，其中根源就是只學到了名創優品的局部，但根本無法實現與名創優品相提并論的高性價比與快速上新。葉國富在上市儀式現場總結名創優品的商業模式時便重點強調，“名創優品最大的核心競爭力是極致的性價比和高頻上新，極致的性價比和高頻上新說起來很容易，要做到很難。”

名創優品之所以能在實現高性價比的同時，還能實現快速上新，一方面得益于其數千家店鋪的規模優勢與領先的品牌優勢，另外一方面得益于其投巨資開發的管理信息系統。該系統可以對所有商品的動銷速度進行大數據管理，實現快速庫存周轉，比傳統百貨店更具有優勢。

總結名創優品的商業模式，我們發現其有著精準的目標用戶與品類選擇、高性價比、快速上新等特征。葉國富在創建名創優品前，就對此已經有了系統性的思考，屬于典型的精益創業。

而反觀其他很多創業者在沒有想清楚商業模式，只是有一個想當然的想法就開始盲目創業，在經歷一段時間探索后，要不是發現產品與服務根本沒有真實的用戶需求，要不就是根本無法相較對手更高效率地滿足用戶需求，最終不得不以失敗收場。

在發展過程中，葉國富還持續優化名創優品的商業模式，2020年3月份，名創優品在國內疫情出現緩解開始復工復產后，宣布從過去的“平價”品牌迭代為“超級平價品牌”，并圍繞“超級平價品牌”在商品品類、商品價格上進行改良。

例如，在商品品類上，名創優品過去只是將零售作為生活好物之外的一個附屬品類，但經過市場的驗證，零食具有以年輕人用戶為主、客單價低、購買頻率高、易消耗且即用即買等特征，受電商沖擊小，適合線下零售，成為名創優品最受歡迎的一個品類，像泰國的芒果干、炭燒豬肉脯、港式魚蛋、烤腸、魚豆腐、海帶結……等多款零食產品成為備受好評的網紅美食，并長期占據名創優品單品銷售top10位置。

于是名創優品順應這種趨勢，開始將零食上升為名創優品的戰略級品類，并投入更多的產品開發資源、營銷資源和渠道資源進行推進，以撬動國內2萬億休閑零食市場。截止目前，名創優品共為全球消費者提供超過8000個核心SKU的美好生活用品，涵蓋生活家居、電子電器、紡織品、包袋配飾、美妝工具、玩具系列、彩妝、護膚洗護、休閑食品、香水香氛、文具禮品等11個品類。

豐富的品類與極致的價格，都將帶來更大規模的用戶與更高頻的交易，從而帶來更高的單店營收與利潤規模，讓名創優品在商業模式上更具競爭力。

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系統的商業模式設計，為名創優品的成功奠定了基礎。據獨立研究機構Frost&Sullivan的報告，2019年全球自有品牌綜合零售GMV（Gross Merchandise Volume：商品交易總量）達520億美元，名創優品以27億美元（約合190億人民幣）、5.2%的市場占比成為全球規模最大的自有品牌綜合零售商。名創優品7年間，在全球近百個國家布局4200家門店，除了商業模式，還需要精妙的戰略做支撐。

無印良品常務副社長清水先生曾到訪名創優品參觀時評價稱，“名創優品用5年的時間完成了無印良品近30年才實現的業績”。在無印良品的內部會議上，也經常以名創優品作為案例進行討論，將其視為最可怕的競爭對手。

名創優品在短時間實現如此大規模的銷售奇跡背后，是其打破成長天花板的“三駕馬車”：產品為王、名創優品合伙人模式、全球化。

（1）產品為王

        名創優品憑借“高顏值，高品質，高頻率，低成本，低加價，低價格”的三高三低產品哲學，打造產品的極致體驗。

“三高”主要是指找到優質供應商，并在此基礎上實現產品的高顏值設計和高速迭代，同時優化庫存和周轉效率。

產品的持續創新是名創優品的另一個關鍵業務環節。但名創優品如果僅僅依托自有團隊的設計能力，有可能遇到產品創新的天花板。因此，名創優品則從2016年開始陸續和全球著名IP合作，推出IP聯名款，以打破產品創新的瓶頸。

截至目前，名創優品已經先后和Hello Kitty、漫威、迪士尼等17個全球著名IP達成合作，推出了覆蓋全品類的各種優質低價的周邊產品，滿足各個年齡層的需求，受到了全球各地用戶的歡迎。

IP聯名給名創優品帶來了諸多好處。每一個影視IP在上映前，都會有數萬個圖庫和文案可以供名創優品選擇，這大大豐富了產品的設計選擇，并降低產品的開發風險，保證了產品的高頻上新。

另外，知名IP還自帶流量，可以幫助名創優品吸引線下流量。例如，名創優品在2019年5月推出的漫威系列產品，不僅在中國市場引發劇烈反響，在海外市場同樣銷售火爆，其每開一家漫威主題店，都會引發消費者排長龍搶購。

除此之外，IP化戰略還可以讓名創優品的品牌保持年輕與活力，并推動名創優品實現傳統的生活家居集合店與IP文創潮牌店的融合，拓寬業務空間。

吸引消費者眼球的是“三高”，促成消費者購買行為的就是“三低”。

降低產品價格的訣竅在于規模。依托全球市場的龐大需求，名創優品與供應商之間采取“以量定價+買斷定制+不壓貨款”的合作模式，直接采購、規?；?、縮短賬期的方式來構建供應鏈壁壘。在商品合作周期，根據市場需求倒推采購數量，免去供應商的庫存壓力；采購價格由訂單規模決定，并將回款期壓縮到15天。

（2）“名創優品合伙人模式”

在傳統零售連鎖行業，主要有兩種渠道拓展模式，一種是總部直營模式，另外一種是加盟模式。這兩種模式都各有優劣，其中直營模式對品牌商的資金與管理壓力很大，加盟模式則管理松散，很難形成一致的服務體驗。

名創優品在早期發展階段通過開設一些直營門店進行探索，在形成了成熟的門店運營模式和供應鏈體系后，開創性地采取了一種“合作伙伴投資開店，名創優品管理”的“名創優品合伙人模式”。

在這種類直營的加盟模式下，合作伙伴只需投入200萬左右的開店資金（包括店租、店鋪裝修與貨款等），每天就都能收到前一天店鋪交易額的38%（食品為33%）的投資回報，而門店的配貨與銷售管理則由名創優品進行統一管理。

由于名創優品一直堅持嚴格的店鋪選址要求，再加上一流的品牌、一流的產品與讓顧客驚喜的價格，其幾乎每一家店鋪都有著很好的業績表現，也給合作伙伴帶來高回報，并進而在行業里形成口碑效應，吸引更多的合作伙伴加入。

按照名創優品在中國2500家店鋪，平均每家投資200萬計算，則需要投資50億的現金與大量的人力資源才能實現當前規模，這是名創優品當時的自有資金、資源無法承擔的。但依靠這種類直營模式，名創優品很快打破了資金瓶頸，只進行了數億人民幣的前期投入，便撬動了數十億的社會資金與大量具有資源、能力的合作伙伴幫助其開拓店鋪，不僅大大加快了發展速度，還保證了各個門店品牌調性與服務體驗的統一。

（3）全球化戰略

通過名創優品合伙人模式快速打開中國市場后，名創優品還在2015年啟動了全球化戰略，先是進入香港與新加坡等華人聚集的地區，后進入到東南亞、南亞等亞洲國家，再進入到北美、歐洲、大洋洲與南美等國家，都取得了巨大成功。

過去，很多中國零售企業由于本土化特征明顯，都只能局限在國內發展，很難實現全球化發展，這就大大限制了其商業空間。而名創優品之所以在海外取得成功，則源于名創優品兼容了設計、品質與低價的商業模式，在全球都具有普適性，并且名創優品一開始就是全球化的團隊與全球化的設計理念，讓名創優品天生具有出海的基因。

另外，相比中國，在海外很多國家，當地居民沒有儲蓄的習慣，每個月收入的90%以上都用于消費，因此當地零售市場消費需求旺盛，百貨業非常發達，為名創優品的發展提供了良好的環境。

名創優品業務覆蓋全球數十個國家和地區，擁有數千家門店，上萬個產品SKU與數萬名員工，如果實現全球范圍的標準化管理，對名創優品是一個巨大挑戰。但《礪石商業評論》在走訪中國與海外的很多家門店時發現，其幾乎保持著高度一致的產品與服務體驗，這極為難得。

在高度一致的產品與服務體驗背后，首先是名創優品公司內部高度共識的企業文化。筆者在與名創優品幾乎每一位員工交流時，這些員工都對名創優品“讓每一位消費者更輕松地享受有品質的生活”的使命與“堅持做好品質、好設計、價格驚喜的產品、堅持不賺快錢永續經營的理念”具有深刻的理解。

高度共識的企業文化，是名創優品實現全球一致產品與服務體驗的基礎，但要實現文化在組織內的落地，則需要將文化變得可操作化，以便于執行。例如，員工都理解產品價格不要貴，開發要敏捷，但產品不貴與敏捷開發的衡量標準到底是什么，如果只是主觀的文字描述，不同人自然有不同的理解，就會導致在執行過程中出現偏差。所以名創優品有一個極具特色的管理方式，將所有文化的主觀描述用數字進行量化，讓員工更好地遵守執行。

例如在產品上新方面，名創優品有“711”的規定，即所有的名創優品店鋪，在每7天內都要上100款新品，這100款產品來自名創優品10000個產品SKU的儲備。

在供應商貨款結算領域，名創優品做了“211”的規定：絕不許拖延供應商1分鐘，也不許拖欠供應商1分錢貨款，必須在每個月31號之前把供應商貨款全部結清。

在內部工作方面，名創優品要求員工匯報PPT不能超過7頁，匯報時間不能超過8分鐘，所有的郵件回復時間不能超過9個小時，簡稱為“789”。

這樣，通過簡單數字的量化管理，就讓名創優品全球員工都能夠清晰地遵循著統一的執行標準，在統一的標準下，就能最大程度保證全球所有門店一致的產品與服務體驗。

幾乎全球所有成功的零售企業實踐都證明，一家優秀的零售企業終極是一家科技公司，因為其跨區域的門店管理極為復雜，不可能靠人工來完成，而是需要強大的IT系統支撐。所以，除了文化管理與制度的量化管理，名創優品另外一個實現全球化標準化管理的工具就是信息化，其愿景是成為世界級的科技型零售企業。

2018年，名創優品聘請國際著名的IT咨詢巨頭IBM，打造了以SAP為核心系統的全球業務運營服務平臺，基于這個平臺，可以隨時掌握全球各個市場的業務數據，并實現基于數據，而非基于經驗的產品開發、庫存管理與門店運營，不僅大大提高了產品開發的成功率與庫存的周轉效率，還基于大數據實現了門店的千店千面，大幅提升顧客進店的交易轉化。

文化管理、量化管理與信息化管理組合起來，才保障了名創優品在全球范圍的高效運轉。

隨著名創優品的成功上市，近期外界出現了很多關于名創優品模式的解讀，但這些解讀多是管中窺豹，往往從一個局部對名創優品模式進行分析，很難對其進行系統性的把握?！兜Z石商業評論》在走訪了國內與海外的數十家門店，與各個層級的員工進行深度溝通后，試圖能勾勒出名創優品的全貌。

首先，在商業模式上，名創優品主要面向年輕用戶，提供低單價、高頻次、易耗品、即用即買、適合線下零售的小件生活家居產品，讓其抓住了一個真實且龐大的市場需求，同時在高性價比與快速上新兩個關鍵領域，名創優品實現了較競爭對手更高效率滿足用戶需求的能力，這讓其擁有了成功的基礎。

其次，在戰略上，名創優品創造性地打造名創優品合伙人模式，既消除了支撐店鋪擴張的資金瓶頸，也實現了統一管理與一致性的用戶體驗。通過全球化戰略，打開了其在區域擴張上的天花板，通過“產品為王”打開了產品創新的天花板，這三者組合起來支撐了名創優品的幾何級增長。

再次，在管理上，名創優品通過在組織內部建設高度共識的企業文化，并通過將制度的量化與信息化管理，實現組織高效率的標準化運營。

憑借在商業模式、戰略與管理等領域的綜合性表現，名創優品形成了寬廣的護城河，讓競爭對手只能模仿到局部，而無法實現名創優品的系統性優勢，這才是名創優品在線下零售受電商嚴重沖擊的大背景下還能逆勢崛起的深層次根源。

除上述之外，葉國富在名創優品上市現場進行了一場精彩的演講，從演講中筆者看到了很多之前沒有發現的驚喜。葉國富表示，名創優品現在已經形成了兩個核心能力，分別為極致性價比與高頻上新，未來名創優品還要重點構建平臺型的能力，成為一個全球領先的新零售平臺型公司，孵化出更多走向全球的新品牌，這讓我們看到了葉國富對于名創優品未來發展的雄心抱負。

在展示未來宏大愿景的同時，葉國富還精準地把握住了“人才”這個實現宏大愿景的最核心關鍵，其上市演講中重點強調了“財散人聚，人聚企立”的觀點，并在近期進行了接近400名員工的股權激勵，以期把名創優品從過往過度依賴葉國富這一臺發動機，轉向400臺發動機同時啟動的組織狀態，這將迸發出巨大的能量。

在研究全球最優秀企業的商業案例時發現，這些企業最大的共性就是兼具宏大的愿景與支撐愿景落地的人才。所以當看到葉國富在上市現場展現出的新愿景與以人為核心的經營理念，筆者認為上市遠不是名創優品成就的終點，只其發展過程中的一個新起點，其未來勢必更值得我們期待。