必勝客在美國“撐不住”了。

8月18日，據(jù)CNN報(bào)道，美國300家必勝客計(jì)劃永久關(guān)閉，原因是必勝客母公司百勝集團(tuán)在美國最大特許經(jīng)銷商N(yùn)PC國際面臨破產(chǎn)。而NPC國際在美國共有1227家必勝客門店，除關(guān)閉300家外，剩余927家門店也將被出售。

據(jù)悉，因?yàn)槭艿揭咔橛绊懀琋PC不僅面臨線下消費(fèi)的停擺，還背負(fù)著近10億美元的巨額債務(wù)。再加之不斷上升的勞動(dòng)力和食品成本，最終導(dǎo)致了公司申請(qǐng)破產(chǎn)。

而對(duì)于即將關(guān)閉的門店，必勝客母公司百勝集團(tuán)表示，與其他的門店相比，這面臨永久關(guān)閉的這300個(gè)門店的業(yè)績“表現(xiàn)明顯遜色”，但也會(huì)幫助受影響的員工在附近其他的必勝客門店找到工作。

據(jù)公開資料顯示，百勝集團(tuán)是全球最大的餐飲集團(tuán)，旗下?lián)碛锌系禄⒈貏倏汀⑿》恃颉|方既白等世界著名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、火鍋、中式快餐等領(lǐng)域名列全球第一。

但是由于疫情的影響，包括百勝集團(tuán)在內(nèi)的餐飲企業(yè)無一不遭受重創(chuàng)。而且在疫情最為嚴(yán)重的美國，百勝集團(tuán)旗下連鎖餐廳必勝客更是面臨閉店的危機(jī)。但其在中國卻依然保持著積極的發(fā)展面貌。

據(jù)百勝中國官網(wǎng)信息，盡管新冠疫情帶來挑戰(zhàn)，但公司看好在中國的長期發(fā)展，2020 年新開800-850家門店的目標(biāo)不變。而截至7月31日，百勝中國旗下餐廳數(shù)已突破10000家。

“拖后腿”的必勝客

實(shí)際上，百勝中國一直都保持著快速發(fā)展，并在近幾年加速了新店開張。據(jù)統(tǒng)計(jì)，百勝中國的餐廳數(shù)量從2016年底的7562家增加到了2019年底的9200家，年復(fù)合增長率達(dá)到了7％ 。 不僅如此，在2019年，新開店數(shù)更是達(dá)到了1006家。這意味著每天有近三家新店開業(yè)。

但其中的最大功勞卻并不是必勝客，而且在百勝中國近幾年的發(fā)展中，必勝客所起到的作用越來越小。

實(shí)際上，在百勝中國的門店“擴(kuò)張”中，肯德基才是其中最重要的角色，占據(jù)著百勝中國近七成的餐廳數(shù)量。據(jù)其今年二季度財(cái)報(bào)顯示，報(bào)告期內(nèi)，肯德基共開設(shè)了142家新店，截至6月末，肯德基在國內(nèi)的餐廳數(shù)量達(dá)6749家。對(duì)比而言，今年第二季度，必勝客僅新開設(shè)了8家餐廳，第二季度末的餐廳數(shù)量為2258家，僅為肯德基的三分之一。

此外，從銷售額上來看，百盛中國整個(gè)系統(tǒng)的銷售額同比下降 4%，其中肯德基銷售下降 6%，必勝客銷售下降 12%。同店銷售額同比下降 11%, 其中肯德基下降 10%，必勝客下降 12%。

值得一提的是，早在5年前開始，必勝客就已被冠以“拖后腿”的存在。在2015、2016年，必勝客在中國市場(chǎng)出現(xiàn)了長達(dá)8個(gè)季度的業(yè)績連跌——2015年第一季度至第四季度，其同店銷售分別下降了6%、4%、1%和8%，2016年四季度同店銷售則分別下降了12%、2%、11%和3%。

2017年，必勝客因?yàn)橥赓u業(yè)務(wù)的發(fā)展和超值套餐的推出，使得其業(yè)績有些許復(fù)蘇。其第一至第四季度同店銷售額分別為2%、0、0、1%。

到了2018年，必勝客又再次拖住了百勝中國的后腿，浪費(fèi)著肯德基創(chuàng)造的盈利。財(cái)報(bào)顯示，2018年公司營收為84.2億美元、同比增長8%，利潤9.41億美元，同比增長21%。其中，肯德基同店銷售額同比增長2%，系統(tǒng)銷售額同比增長7%。而必勝客同店銷售額下降5%、系統(tǒng)銷售額下降1%。

而在2019年，百勝中國同店銷售額同比增長3%，其中肯德基同比增長4%，必勝客同比增長1%。但即便如此，也難掩其頹勢(shì)，必勝客在2020年再度“打回原形”。

銷售額一個(gè)呈下降趨勢(shì)，一個(gè)始終保持增長，必勝客與肯德基之間的差距也在進(jìn)一步拉大。

必勝客曾經(jīng)的高端

1990年，必勝客在北京東直門開設(shè)了第一家中國分店，正式進(jìn)入中國市場(chǎng)。在接下來的十年，必勝客一直都屬于高不可攀的存在。在90年代的時(shí)候國內(nèi)能夠消費(fèi)得起這個(gè)品牌的群體，絕對(duì)是正宗的中產(chǎn)階級(jí)（甚至更高）。而想要嘗鮮的人們，則需要勒緊褲腰帶近半年才敢走進(jìn)必勝客的門店。

而作為當(dāng)時(shí)的高消費(fèi)餐飲選擇，消費(fèi)者們需要穿戴整齊地走進(jìn)必勝客，“學(xué)習(xí)”享用西餐的知識(shí)，小心翼翼地拿起刀叉去享用美食。很多人第一次用刀叉就是在必勝客。那時(shí)的必勝客就代表著時(shí)尚、體面、高端的西餐文化。

進(jìn)入千禧年后，必勝客開始以一個(gè)“披薩專家”和“西餐權(quán)威”的角色在中國的一二線城市擴(kuò)展開來。那時(shí)的西方文化對(duì)我們有著極大的吸引力，必勝客也因此讓年輕人們趨之若鶩。

據(jù)了解，2005年，肯德基爆發(fā)蘇丹紅事件，這是自1987年進(jìn)入中國市場(chǎng)的肯德基第一次面臨食品安全事件。而在肯德基遭遇了問題后，百勝只好將希望寄托在必勝客這種不論是消費(fèi)感覺，還是價(jià)位都還是主力消費(fèi)的年輕人群身上。可以說，必勝客甚至充當(dāng)了提升百勝在中國形象的角色。

在那幾年，必勝客飛速擴(kuò)張。即使是在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響下，必勝客中國的同店銷售仍高達(dá) 17%。2009 年必勝客門店數(shù)量達(dá)到 558 家，同比增長 10%。

然而，一次為“救火”還好，多來幾次也令必勝客陷入了“危險(xiǎn)”之中。

2012年，肯德基被爆出“速成雞”事件，2014 年，肯德基又陷入了“福喜過期肉”事件。接二連三的食品安全問題，讓肯德基迅速陷入低谷。而那時(shí)必勝客再次被委以重任。既需要“為肯德基補(bǔ)窟窿”還得兼顧“做年輕人喜歡的體面西餐”。

然而到最后，窟窿或許補(bǔ)上了，但“體面”沒有了。數(shù)十年來辛苦經(jīng)營的高端形象被慢慢打破，現(xiàn)在的必勝客已然被不少人認(rèn)成了快餐店，曾經(jīng)令人著迷的“高端西餐文化”可以說已不復(fù)存在。