別跟手機店比慘

撰文/ 周路平

編輯/趙艷秋

手機寒冬氣息撲面而來

寒流來得比想得要快。

2019年初，林瓔已經(jīng)開始在給自己打預(yù)防針，“最差利潤減半，還能接受”，但年底發(fā)現(xiàn)不是利潤的問題，而是能否把本金保住。

“今年（2019年）國慶到明年國慶，你不是能不能掙錢的問題，而是能不能活下來的問題。”林瓔是北方一位手機經(jīng)銷商，他所在的城市已經(jīng)減少了一半的手機銷量。關(guān)店裁員是不得已的選擇，林瓔關(guān)了其中5家，還剩下15家，在他的計劃里，接下來還需要關(guān)掉四五家。

深圳的王毅夫感受到寒意是從2019年10月中旬開始，“以往過年前是換機高峰”，但2019年秋季華為、小米和OV新機發(fā)布都沒能太強烈地刺激市場，而且每個月下滑15%-20%。他之前一個200平方米左右的店鋪，“一個月隨隨便便八九百臺銷量，現(xiàn)在有300臺就差不多了”。

包郵區(qū)的一家龍頭經(jīng)銷商也表現(xiàn)得憂心忡忡。他的店鋪遍布了整個城市的角落，但今年他做出了收縮的決定。去年他的店鋪總銷量能達(dá)到35萬臺，但今年底勉強突破了18萬臺。

這樣的例子隨處可見。不能排除有些經(jīng)銷商在賣慘，但這種寒冬的氣息確實在撲面而來。

林瓔認(rèn)為過了春節(jié)，手機行情比現(xiàn)在還更冷。他最樂觀的預(yù)測是2020年暑期后回暖，“但是這半年很多人扛不住”。

現(xiàn)在的形勢是：4G沒利潤，5G賣不動。“其實廠家未來要干啥，我們都不太關(guān)心了。”林瓔在乎的是能不能度過困難期，他不想倒在新一輪手機紅利到來之前。

5G一度讓很多人看到了希望，期待新一輪換機潮。中國移動的門頭廣告，已經(jīng)換成了5G，資費套餐已經(jīng)出爐，手機廠商的賣點和宣傳點也集中在5G。

但前景或許沒有這么樂觀，消費者的熱情沒有廠商這么強烈。

“至少在2020年，不會有大規(guī)模的主動換機潮。”O(jiān)PPO副總裁吳強對AI財經(jīng)社說。這也意味著，手機市場的飽和期還將持續(xù)很長一段時間，而艱難生存的線下渠道，可能很多人熬不過這個冬天。

王毅夫同樣不看好現(xiàn)在的5G手機。在他看來，5G手機的成本并不會比4G高太多，但現(xiàn)在5G手機價格普遍定得非常高，“讓大家感覺4G實惠，為4G清庫存留出時間。”

而如果一夜之間，廠商全部轉(zhuǎn)向5G，對于渠道而言也會是一個災(zāi)難。因為在他們的庫房里，還堆著大量的4G手機。

雪上加霜的是，運營商補貼也在全線下降。

運營商補貼是商家很重要的收入來源，通常包括房租補貼、套餐傭金和終端補貼，甚至經(jīng)常充話費直接送消費者手機。行情最好的年份，林瓔一個月從運營商掙到的傭金，足夠支付店鋪一年的房租。

但三大運營商在國資委要求下，補貼大幅度下滑，給銷量下滑的經(jīng)銷商又一重?fù)簟Ｊ袌龃饲耙恢痹诏倐鬟\營商補貼將取消，但從AI財經(jīng)社走訪情況來看，補貼只是大幅縮水，并沒有直接取消。

運營商對商家的要求變高了，造成總體補貼大量下滑。林瓔甚至出現(xiàn)倒貼錢的情況，運營商給他的任務(wù)是每月500個寬帶用戶，完成一戶30元，少做一戶則倒扣50元，最后結(jié)算下來，他反而欠運營商錢。

以前肖華華所有店鋪從中國移動拿到的補貼和酬金每月不低于80萬元，一年就是一千多萬元，包括發(fā)展用戶、辦寬帶、開流量套餐的手續(xù)費以及達(dá)量的補貼等。“現(xiàn)在一個月就20來萬元，砍得非常嚴(yán)重。”

事實上，運營商對手機店影響最大的，不是對店鋪的直接補貼減少，而是對消費者補貼的減少。福建一縣級經(jīng)銷商鄧中旭透露，他原先賣出一臺手機，完成開卡填單，從運營商那里獲得的傭金大概100多元，運營商對用戶的補貼才是大頭。

這部分力度降低，導(dǎo)致消費者的換機熱情嚴(yán)重下滑。

OV的調(diào)整與線下變遷

傍晚6時許，江浙的一家OPPO旗艦店鮮有顧客出入。這是OPPO官方開的門店，設(shè)計考究，空間利用非常低，除了柜臺，專門放了數(shù)個沙發(fā)和茶幾，看上去更像一個奢侈品店。一位店員透露，這家店鋪每個月只能賣出100多臺手機。

令人尷尬的是，旁邊整條街都是手機店，遍布OPPO的柜臺。這些柜臺屬于當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，他們經(jīng)常暗地降價銷售或者給顧客送禮。但在旗艦店，價格是一個無法突破的底線，這也讓店員苦笑，他們除了告訴消費者，旗艦店更有售后保障，似乎再也沒有辦法告訴別人他們?yōu)槭裁幢雀舯谫u得更貴。

這樣的矛盾隨處可見。當(dāng)銷量和品牌勢能快速上升時，很多問題在發(fā)展中被掩蓋。但當(dāng)市場萎縮時，問題就凸顯出來了。

比如，2019年，OV在線下市場遭遇來勢洶洶的華為時，缺乏有效的應(yīng)對措施。面對華為這個高科技品牌，OPPO最近一年都在極力突出科技屬性和研發(fā)能力，弱化之前的娛樂屬性。但研發(fā)是一個慢工出細(xì)活的事情，這使得OPPO很難短時間內(nèi)對華為形成足夠的制衡。

除了品牌，OPPO副總裁吳強對AI財經(jīng)社透露，線上銷量占到了OPPO總銷量的10%左右。這個比例很難讓OPPO滿意。畢竟優(yōu)勢的線下市場遭到同行的蠶食，線上還沒有打開局面。“未來會加強對線上平臺的理解、用戶人群的研究，大數(shù)據(jù)的分析。”

過去幾年，線下市場飽和之后，OV選擇了同一條路，起用新品牌，主打線上，vivo有IQOO，OPPO有realme。但從2019年的“雙十一”戰(zhàn)績來看，這兩個品牌都無法與紅米和榮耀有效抗衡。

從渠道成本角度來看，線上和線下已經(jīng)非常接近，線上的流量紅利已消失殆盡。而一個與很多人印象不符的現(xiàn)實是，線下的手機銷量依然占到了全部銷量的70%，這個現(xiàn)狀在電商發(fā)達(dá)的當(dāng)下已經(jīng)維持了幾年，線下市場依然是兵家必爭之地。

而OV線下的傳統(tǒng)優(yōu)勢在逐漸被友商瓦解。

吳強承認(rèn)，OPPO線下傳統(tǒng)渠道在萎縮，“在過去的一兩年時間，我們從產(chǎn)品、市場到渠道，都出現(xiàn)了一些偏差，過去你擅長的東西會成為你未來成長的障礙。”吳強在接受媒體訪談時，依然保持著誠懇的態(tài)度，他們在努力讓OPPO回到正確的軌道。

“shopping mall的進(jìn)駐是我們未來渠道變革非常重要的一塊兒。”吳強對AI財經(jīng)社提到了OPPO即將在渠道上做的轉(zhuǎn)變，“整個渠道的管理要進(jìn)一步地優(yōu)化，提升效率和反應(yīng)速度。”

過去一年，無論是廠商，還是經(jīng)銷商，都在有意識地從手機一條街往shopping mall（商場）前進(jìn)。

這是兩種商業(yè)形態(tài)的較量。肖華華回憶，街邊店最繁榮時，商家的營銷宣傳做得很密集，但最近幾年當(dāng)?shù)貫榱烁淖兪腥菔忻玻呀?jīng)不允許大張旗鼓地宣傳，甚至連音樂都不讓放。

此外，在步行街，以黃金店和服裝店為主，吃飯的地方少，停車不方便，用戶逗留時間很短。現(xiàn)在，大家更追求消費一條龍，一家人開車出來，吃喝玩樂購都在一個環(huán)境里，而shoppingmall商業(yè)體系成熟，環(huán)境舒適，停車方便。

王毅夫看中的是商場更能帶給消費者信任，糾紛很少，而且對商家的把控更加嚴(yán)格。他在進(jìn)駐商場前，都需要先拿到廠家的授權(quán)書，才能開始談判。另外很重要的一點是，商場往往對同一品牌會有保護(hù)措施，比如已經(jīng)開了華為，別的華為店鋪就不能再入駐。但在街邊店顯然不存在這樣的規(guī)定。

在廣東，租一個臨街店鋪除了正常的租金，還需要支付高昂的轉(zhuǎn)讓費和喝茶費。王毅夫透露，深圳一個一百多平方米的旺鋪，出現(xiàn)過100多萬元的轉(zhuǎn)讓費。這樣的成本平攤下來，也是一筆非常高昂的開支。而商場則沒有這樣的規(guī)則。

線下渠道的變化，手機廠商并非沒有察覺。蘇南經(jīng)銷商孫鳴透露，2019年初，華為開始對入駐shopping mall有了要求，鼓勵合作伙伴往商場走。

除了上述變遷，各大手機商場也加強了對頭部經(jīng)銷商的爭奪。王毅夫在整個2019年沒有新開店鋪，但暑期把兩家小米授權(quán)店改為華為授權(quán)店。2019年暑期打響了代號為“渡江戰(zhàn)役”線下戰(zhàn)的華為，在全國范圍內(nèi)瘋狂搶占陣地門頭。華為給王毅夫開出的條件是，小米改華為，柜臺的錢全部華為出，商家只需要簡單裝修一下，“成本非常低了”。

他已經(jīng)沒有太多選擇，“因為效益不好的情況下，我們的小米店堅持了一年時間，你沒辦法，該改還得改”。

而小米也在積極與華為的金種子客戶接洽。小米內(nèi)部人士對AI財經(jīng)社透露，到2019年底，只有3家華為金種子客戶明確不做小米，而“有三分之一是很積極的”。

小米重塑經(jīng)銷商信心

“等你們這么成長太慢了，公司等不了。”2019年的冬天，程旭言來到南京一家小米授權(quán)店，他非常生氣，店鋪門口堆滿了物料，墻上的logo也沒有按官方規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)制作——兩根鋁合金棍子支撐著logo，邊框包裹的鋁合金晃眼，顯得非常沒有質(zhì)感，與店鋪整體風(fēng)格也不搭。“還要我從ABC開始教你嗎？都培訓(xùn)了多少次了，連公司門頭長什么樣都不清楚嗎？”

程旭言（化名）是小米中國區(qū)的一位高管，個子瘦小，雷厲干練。線下門店如此糟糕的現(xiàn)狀讓他非常不滿。“這個店一定要整改，如果不改我寧愿撤銷。”程旭言對小米區(qū)域負(fù)責(zé)人發(fā)了一通火。他已經(jīng)無法忍受了，店鋪內(nèi)的耳機和臺燈線散落在桌子上，看上去有些凌亂，吸塵器把手上落了一層灰。

小米作為互聯(lián)網(wǎng)起家的手機品牌，一直在尋找線下突破口。

2015年，小米在北京當(dāng)代商城開了首家小米之家，開始探索線下零售，當(dāng)時小米全品類的做法帶來了非常大的流量。但次年，小米去找了多家寡頭經(jīng)銷商，大多數(shù)人都拒絕小米，“沒人相信我們，覺得干不成。”一位小米知情人士透露。

早期的小米之家都是小米自己投入，不僅資金壓力大，也不利于快速復(fù)制，后來小米之家開始了聯(lián)營模式，合作伙伴投資，小米來管理。2018年，小米開始嘗試授權(quán)店，不再一家一家全靠小米自己的力量。

這也是小米線下最激進(jìn)的一年，小米之家突破了500家，小米授權(quán)店突破1000家，在全國有5萬個銷售點。然而，沒有想清楚的小米很快遭遇陷阱。

“2018年的激進(jìn)是盲目樂觀，急于求成。”程旭言非常坦誠過去的錯誤。2017年底，小米做過一次組織架構(gòu)調(diào)整，定下一個目標(biāo)是開300家小米之家和1500家小米授權(quán)店。最后的結(jié)果是小米之家240家，授權(quán)店1400家，鄉(xiāng)鎮(zhèn)直供點有4萬多個，“速度是夠快的，但品質(zhì)下降了”。

小米當(dāng)時倡導(dǎo)的是對所有經(jīng)銷商直供，一個月賣5000臺和一個月賣50臺，享受的政策和支持幾乎完全一樣。這樣的電商做法顯然違背了線下規(guī)律，經(jīng)銷商大戶失去了保護(hù)，沒有優(yōu)越感和獨特性，很多商家都不愿意賣小米。

程旭言在反思，尊重商業(yè)規(guī)律的前提是要承認(rèn)渠道的價值，“他們其實不是簡單的倒買倒賣，我們是受到了之前線上打法的束縛。”

經(jīng)銷商幾乎都在抱怨小米雷聲大雨點小，肖華華說，小米的毛利長期只有7個點。他最近看到了一些緩慢的變化，小米開始單獨給一些產(chǎn)品追加一些補貼。

肖華華在2017年開了小米之家，當(dāng)時華為的勢頭還沒有現(xiàn)在這么猛，而蘋果和三星的商場份額在下降，肖華華面臨著新零售轉(zhuǎn)型。他尋找了一圈，感覺只有小米最接近新零售模式，他看到小米官方的小米之家客流非常大。

然而，肖華華經(jīng)營的小米之家，這兩年效益并不好。他們在地級市，客流量沒有想象得大，而毛利卻一直非常低。“除了人力和租金成本，算下來基本就沒利潤了”。

不太掙錢一直是經(jīng)銷商貼給小米的標(biāo)簽，也傷了不少人的心。

中原地區(qū)一位經(jīng)銷商對AI財經(jīng)社透露，當(dāng)?shù)匦∶字惫c這兩年90%都關(guān)閉了，之前從省會到地市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，都有小米直供點。但掙不到錢的商家開始離場，現(xiàn)在已經(jīng)很少能在當(dāng)?shù)鼐€下看到小米的攤位和門頭。

“小米在乎的依然是線上，線下店鋪開之后就沒人去后期維護(hù)了。”上述經(jīng)銷商說。小米手機目前的銷量，線下占到了40%，2018年這個數(shù)字接近50%。

徐倩在南京投資了三家小米授權(quán)店，平均每個月70萬元的流水，一年800多萬元，但利潤只有10萬-15萬元。

線下合作伙伴一個強烈的信號是：小米對線下渠道不關(guān)注、不重視。新品剛上市時還會拓展一些渠道，到后面進(jìn)幾臺虧幾臺，“有些機子你賣得動，但不給你貨，有些機子賣不動拼命塞給你”。

小米內(nèi)部也一直在線上和線下之間博弈和游離。這明顯是兩個不同的商業(yè)形態(tài)：線下業(yè)務(wù)的打法需要穩(wěn)定而長久，“最好是基本國策，多少年不動搖”；電商打的是新奇快，靈活多變，能夠捕捉到市場上的變化。

線上賣的是圖片、參數(shù)和價格，店里賣的是體驗和服務(wù)，這就決定了促銷形式完全不一樣。比如，在線上可能降價100元對消費者沖擊更大，但在門店送個精美的杯子會更有效果。

小米的問題在于，既想守住線上基本盤，又想在線下找到突破口。

2019年初，雷軍重新接手小米中國區(qū)，其中一個要求是，“用一種休養(yǎng)生息的方法把渠道先穩(wěn)定一段時間”。

小米已經(jīng)意識到，線下有其自身規(guī)律，價格不能波動太快，政策要穩(wěn)定，要有足夠的利潤空間。

小米開始用雙品牌戰(zhàn)略，紅米幾乎不會出現(xiàn)在線下，避免了之前的左右手互搏的情況。同時開始有意識地提高部分機型的利潤空間，其中零售價3000元的小米CC9 pro的利潤空間已經(jīng)超過了400元。事實上，經(jīng)銷商也沒有太多選擇，國內(nèi)手機品牌只剩下四五家，嚴(yán)峻的市場形勢逼得很多人開始嘗試新的品牌。小米雖然利潤低，但有個好處是，除了手機還有其他很多產(chǎn)品可賣。

AI財經(jīng)社拿到的一份文件顯示，2019年1月-9月，小米在徐州和揚州的小米之家門店，手機占比普遍在50%上下，而電視占了10%左右，筆記本電腦在8%上下，剩下的是生態(tài)鏈產(chǎn)品。

這是小米的機會。當(dāng)前，渠道大戶也在積極謀求轉(zhuǎn)型，他們希望從單純賣手機向IoT拓展。而眼下，小米是手機廠商中，IoT設(shè)備最為齊全的一家。

今年以來，如何讓渠道大戶掙錢是小米線下改革的突破口。小米在收渠道的口子，提出了類似于華為的供應(yīng)商梯隊建設(shè)，從最上面的藍(lán)血客戶到中間的金牌客戶和TOP客戶，形成一個金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，不同等級享受的政策和待遇完全不同。其中最核心的藍(lán)血客戶全國只有30家，要求月銷量大于1500臺，這些都是小米的線下核心渠道，能享受“飽和供貨”的政策，甚至還能享受季度激勵。

小米現(xiàn)在迫切需要的是，帶動一部分人先干起來，樹典型和標(biāo)桿，讓線下合作伙伴重塑對小米的信任。

華為的隱憂

2019年春季，王毅夫被華為的督導(dǎo)抓到竄貨，他把應(yīng)該在當(dāng)?shù)劁N售的手機發(fā)到了外地。處理的結(jié)果是罰款5000元，停貨15天，等級降一級。這是他做華為手機生意以來第一次被抓。

手機零售行業(yè)有個潛規(guī)則，經(jīng)銷商的手機不可能全部靠零售，有些機器走向了批發(fā)，拋到了檔口。即使部分貨虧本拋出去，依然可以憑借廠商的返點，獲得回報。“每家都這么做。”王毅夫斷定。

王毅夫重新提起此事，言語中聽不到任何悲傷。“總得有個背鍋俠，就看廠商要不要搞了。我也不痛苦，輪著來做背鍋俠。”

但他最近的一個明顯感受是，官方在抓竄貨方面沒有之前那么嚴(yán)了，也沒有聽到身邊有人被罰款，“現(xiàn)在你還去抓經(jīng)銷商啊，都快死了，你還要去踩人家一腳？”

華為的整體銷量在上漲，但對于每個經(jīng)銷商個體，銷量卻有稀釋和下降的趨勢。門店太密集的問題也在華為身上出現(xiàn)，很多OV的門頭開始掛上華為的logo，華為從一二線城市向鄉(xiāng)鎮(zhèn)等市場迅速滲透。

一直以來，華為Mate系列和P系列都是資源機，貨源緊俏，廠商會根據(jù)經(jīng)銷商級別來分貨。今年局面發(fā)生了變化，肖華華明顯感覺到，市場整體走弱，在他的店里，Mate30系列賣得不如Mate20系列。但華為的總銷量卻還在保持增長勢頭。

市場秩序和銷量常常難以平衡。從2019年下半年開始，肖華華感受到華為在加大市場秩序的管理，但他們一管，銷量就會受到影響。“管了一段時間，又開始壓貨，然后我們就拋貨”。出貨量是一瓶興奮劑，大家都在追逐，但過度強調(diào)，往往帶來了很多負(fù)面效應(yīng)。

肖華華是華為的364客戶，這是華為核心經(jīng)銷商（以前叫368，包括“國美、蘇寧、迪信通、樂語”）而最近半年多時間，隨著華為要保障國內(nèi)基本盤，經(jīng)銷商的壓力陡增。“我們這邊一些大渠道商家，都有點壓得喘不過來氣了”。

林瓔形容為“搶錢運動”。他也是華為的364客戶，他抱怨廠家把大量貨壓到渠道庫房里，“今天給你1000臺，必須得提走，也沒有賬期，可能你的實際銷量下降到只有500臺了。但干不動也得干，要么你別干。”

任何一個廠家都有自己的游戲規(guī)則，選擇進(jìn)入就意味著要按游戲規(guī)則打牌。華為手機占到了他總銷量的60%，OV各占了20%。

林瓔賣了15年手機，從當(dāng)?shù)刈钚〉囊粦簦砷L為最大的手機經(jīng)銷商。今年初，每個月還有四五千臺的銷量，到了11月降到了2700臺。“廠家都是踩著尸體往上走，做市場就像打仗一樣，不死經(jīng)銷商怎么能成功。”

一個客觀的現(xiàn)實是，品牌太少了，大家沒得選。以前品牌之間的競爭激烈，下游的經(jīng)銷商就處于比較安全和舒適的區(qū)域，如今，手機行業(yè)都在向華米OV集中，“錢投出去了，但由不了你”。

不久前，肖華華與華為當(dāng)?shù)剞k事處的負(fù)責(zé)人聊過一次，他提醒對方“你們有點飄了，說話做事都很官僚強勢”。對方跟他說，內(nèi)部會議也一直在強調(diào)，品牌在往上走時，不注意處理這些情緒，會變得非常危險。

但不同等級的經(jīng)銷商卻有著不同的感受。

鄧中旭是華為銷售體系里TOP1000開外的客戶，他感受到來自廠商的壓力非常有限。“你正常能銷售多少就能拿多少”。

“我們等級低的沒什么感覺。”王毅夫也沒有感受到廠商的壓貨帶來的壓力。

事實上，把鍋全部甩給廠商顯然有點不負(fù)責(zé)任。在手機零售行業(yè)，很多經(jīng)銷商為了獲得更高的返點和更好的資源，他們會壓低價格批量往外拋貨，以達(dá)到廠商規(guī)定的出貨要求。

“你本來是干零售了，結(jié)果你干成了批發(fā)。”林瓔心里也很清楚，批發(fā)比的是價格，零售比的是服務(wù)。這是讓他對當(dāng)?shù)赝泻懿粷M意的地方，大家都在追求高出貨量，導(dǎo)致的結(jié)果是，商家賣貨不是基于產(chǎn)品本身，而是基于倉庫里哪個貨積壓嚴(yán)重。

福建經(jīng)銷商鄧中旭很早意識到要求變。他在三年前開始主做幾個實力強、售后有保障的品牌，靠產(chǎn)品和服務(wù)來支撐，用戶有問題和需求，立馬能解決，當(dāng)時的品牌集中度還沒有現(xiàn)在這么明顯，但很多小品牌雖然利潤更高，卻面臨售后不方便的一大堆問題。

他的店里進(jìn)來的大多數(shù)是回頭客，甚至很多人買某個品牌專門會來他的店里。事實上，手機生意經(jīng)過這么多年的演進(jìn)，價格已經(jīng)變得比較透明，在縣城這種熟人社會，比拼的是服務(wù)和信任。

賣融合產(chǎn)品也成為很多經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的方向，“渠道在縮減，利潤在減少，那我們要靠融合產(chǎn)品，往新零售轉(zhuǎn)型。”一位經(jīng)銷商對AI財經(jīng)社說。但其中一個難題是，經(jīng)銷商賣手機賣了十幾年，無論是考評體系還是員工素質(zhì)，都很難適應(yīng)非手機產(chǎn)品的零售需要，很多人除了賣手機，對其他的產(chǎn)品既無興趣也一無所知。

不少人也在謀劃其他出路。

孫鳴身邊已經(jīng)有不少夫妻店開始兼顧著賣別的產(chǎn)品，比如電暖器、電子煙和白酒，單靠手機賺錢變得非常吃力。

林瓔已經(jīng)開始布局健康產(chǎn)業(yè)。他現(xiàn)在的態(tài)度非常堅決：儲備現(xiàn)金流，減少庫存，“我們這個行業(yè)的老板聊的都是活下來，把現(xiàn)金流儲備足，然后等風(fēng)口。”

2019年8月，王毅夫開了家便利店，初期投入花了25萬元，“超出我的預(yù)期，平均毛利潤有25%左右”。開便利店有他的思考，一是受電商沖擊比較少；二是只要顧客想買，隨時都可以拿出錢來買，受經(jīng)濟(jì)周期影響小；三是便利店多是生活必須品，不可或缺。

以前大家都是一條腿走路，現(xiàn)在越來越多人開始多條腿走路。

在這個生死存留的時刻，在手機市場大浪淘沙下來、生存力極強的企業(yè)，都在八仙過海各顯神通，等待下一個潮起的時候。

（應(yīng)受訪者要求，文中林瓔、王毅夫、孫鳴、鄧中旭、肖華華為化名）