一紙并購要約讓零售行業熱鬧起來。

8月19日，7-11便利店的母公司Seven&I Holdings收到一份初步收購要約，來自加拿大的便利店運營商Alimentation Couche-Tard。

7-11母公司表示，已經成立了一個特別委員會來審查這一提議，但目前董事會尚未就是否接受該要約做出決定。不過收購消息一出，Seven&I Holdings的股票價格應聲上漲了近23%，創下該公司歷史上單日最大漲幅，市值達到了約380億美元（約2713.2億元人民幣）。

這與此前Couche-Tard計劃收購家樂福的劇本如出一轍。2021年Couche-Tard曾報價150億美元收購法國超市品牌家樂福，家樂福股價當天便應聲上漲11%，只不過這筆交易最終因為法國政府的干預，以失敗告終。這次Couche-Tard卷土重來，手筆依然不小，盯上了全球最大的連鎖便利店7-11。

誕生于美國，發展壯大于日本

7-11其實是源自美國的品牌。1927年，美國德克薩斯州達拉斯成立了一家“南大陸制冰公司”，主要業務是零售冰品、牛奶和雞蛋。

那時由于電冰箱當時并未普及，冰塊成為生活中不可或缺的物品。為了改善顧客服務，公司決定每天營業16個小時，并根據顧客需求開始銷售牛奶、雞蛋等生活用品，這標志著便利店的初步形成。

1946年，為了突出其從早上7點到晚上11點的營業時間，公司正式更名為7-Eleven，這標志著現代便利店模式的開始。到了1964年，7-11開始實施全天24小時營業，進一步確立了其在零售服務業的便利性定位。

20世紀70年代，日本國內經濟高速發展，消費需求猛增，因為商超、門店管理一團亂，離人們理想中的便利生活還有很大差距。

這里需要提到影響7-11發展乃至全球零售業的關鍵人物——鈴木敏文，他本來是一位圖書編輯，30歲時，靠著此前工作攢下的銷售知識以及朋友的推薦，他加入了日本的零售公司——伊藤洋華堂。

這里插一句題外話，20多年前在北京爆火的華堂商場，就是伊藤洋華堂在國內成立的合資企業，成都伊藤洋華堂也曾是春熙路的標志性購物中心。唏噓的是，北京的華堂商場已經接連閉店，成都的春熙路店也已經停止營業。

說回鈴木敏文。1973年，一次赴美學習考察的機會，他接觸到了美國的7-11，并發現了這個便利店模式的競爭優勢，希望將這種新型的便利店模式引入日本，在無數次的爭取后，他終于說服了董事會。同年11月，伊藤洋華堂獲得了“美國7－11便利連鎖集團”在日本的地域特許經營權。

為了適應日本本土文化，鈴木敏文對7-11進行了改良。將在美國售賣的熱狗、三明治、薯條等快餐，改良成了更適應日本居民飲食習慣的：關東煮、油炸小吃、便當、飯團等食品。

1991年，伊藤洋華堂購買了美國南方公司73%的股份，成為其最大股東。2005年，伊藤洋華堂成立了新控股公司Seven&I Holdings，統一管理旗下的多個品牌，包括7-11，至此7-11正式成為日本公司。

可見，7-11起源于美國，發展壯大在日本，很多現在看來都不過時的服務理念，都是在引入日本的創新。從1974年在東京開辦的第一間便利店算起，在半世紀時光中，7-11已經在全球開設8.5萬家便利店。

此外，7-11進軍國內市場也很早，在1992年，它就瞄準了中國市場，并逐漸形成了華南、華北和華東三大市場板塊。只是參考不少日本企業在國內的經驗來看，保持持續的創新能力和有效的本土化經營策略，是不斷適應快速變化的國內零售市場的關鍵，對于這點，經歷過在國內的爆火和落寞，伊藤洋華堂應該經驗不少。

“世界上只有兩家便利店，7-11和其它”

在零售圈一直廣為流傳著一句話：“世界上只有兩家便利店，7-11和其它便利店”，從中足以見得7-11在全球市場的地位。

2016年，7-11的銷售額和利潤額都排在全球行業第一位，它的零售總額是2677億元，利潤達到144億元，日本的母公司人均利潤大于120萬，毛利達到92%，超過了阿里巴巴。

而總結起來7-11成功的秘籍，鈴木敏文認為有四個原則：商品齊全，鮮度管理，清潔維護，親切服務。

比如7-11門店面積僅在100-110平米左右，卻能容納2900到3000個SKU，整體商品毛利在32%左右。其中自營品牌加工食品是7-11毛利率最高的品類，接近40%，其次是快餐約36%，非食品品類是毛利最低的商品僅20%。

當然，鈴木敏文的四大原則是針對便利店運營而言，可實際上7-11不僅是一家便利店，更是一個具有互聯網基因的共享經濟平臺，整個共享經濟體的從業人員總數超過40萬人的規模，其中在加盟店工作的超過30多萬人，服務于工廠、物流配送的人員10多萬人。

這是因為，7-11基本沒有直營店，也沒有一個工廠和配送中心是自己的，母公司的員工數更是沒有超過1萬人，也就是說一個價值380億美元的公司，是靠不足萬人撐起來的。

接下來就是7-11真正厲害之處了。

上文提到大多數7-11門店經營者是散落在各個社區黃金地段的夫妻店，這些夫妻店大多有一個通病——沒有流量，沒有爆品，根本賺不到錢。

而7-11所做的就是打造一個管理賦能體系，幫助夫妻店運轉。為此，7-11總結了自己在一系列運營方式上開設門店的經驗，還在全球培訓了2500名門店運營培訓師，每人負責10家門店，幫助門店解決運營問題，尤其是產品開發。

據悉，7-11有一支商品研究團隊，就是研究更具有性價比的自營產品，如著名的便當和關東煮。同時基于線下的數據反饋，711還建立了自己的爆品庫，讓顧客在5分鐘之內都能產生有效的購買，提高夫妻店的賺錢能力。

與傳統加盟店不同的是，7-11除了收取加盟費，還有一套收入分成的商業模式，比如夫妻店加入7-11，7-11保證該店每個月能賺2萬，2萬元以上雙方平分。總之，7-11在全球實現了迅速擴張，并做到了持續穩定的經營。

會否誕生全球零售巨無霸？

2019年，7-11步入了變革之路，母公司Seven&I控股宣布：2022年前，全球的7-11將裁員4000人，關閉或遷移約1000家門店、還將廢除部分門店的“24小時營業制”和實質性降價，以此緩解勞動力短缺問題、削減人力成本及攬回流失的顧客。

如今動蕩仍在繼續。

今年4月，Seven&I控股發布發布聲明稱，在維持7-11與超市品牌在食品開發方面合作的同時，將推動主營的便利店業務與經營分離。另外就是加強以7-11為核心的便利店業務，將伊藤洋華堂等旗下超市等表現不佳的品牌剝離或分拆上市。截至今年2月份的年度財報顯示，伊藤洋華堂業績連續4年虧損，經營狀況不容樂觀。

再看此次的收購方，作為加拿大的零售巨頭，Alimentation Couche-Tard也全球領先的便利店運營方之一，旗下有數萬家便利店，從1980年開設第一家便利店以來，Couche-Tard正是通過不斷地并購做大做強的，目前在加拿大上市，市值約為580億美元。

對于Alimentation Couche-Tard來講，如果收購成功，這將標志著它在全球便利店行業中的進一步擴張，尤其是擴大其在亞洲的業務區域和門店網絡。畢竟Seven&I在 20 個國家和地區擁有85000家便利店，并計劃到2030年在30個國家和地區擴張到十萬家門店。

當然就如同收購家樂福時一樣，這筆收購也可能會面臨來自北美競爭監管機構的挑戰，因為據CSP，2024年美國連鎖便利店門店數量排名，7-11和Alimentation Couche-Tard分列一二名，它們在北美市場擁有近五分之一的市場份額。

同時，最新財報顯示，截至4月，Alimentation Couche-Tard財年銷售額為692億美元，與同樣以便利店為核心業務的Seven&I的銷售額大致相同。Seven&I截至 2 月的財年銷售額約為11萬億日元。

也就是說，兩家公司合并后的銷售額將達到20萬億日元，約合1350億美元，有望打造出以便利店為核心業務的全球最大零售集團之一。

兩家合作的一個細節是，20世紀60年代末，美國以外的第一家7-11便利店，就是開在了加拿大。

隨著事件的發酵，一些事關交易的細節也開始浮出水面。Alimentation Couche-Tard計劃收購Seven&I全部流通股，當前Seven&I的市值超過380億美元。知情人士透露，數月來，Seven&I一直在與摩根士丹利等銀行顧問合作，以應對日益加劇的外國收購“威脅”。

上述人士還稱，Alimentation Couche-Tard多年來一直在關注Seven&I，過去兩年間曾斷斷續續地進行接觸，試圖開啟“友好的”交易談判。另外，Alimentation Couche-Tard的舉動還可能吸引其他競購者，包括一些PE機構。

而Alimentation Couche-Tard選擇當下發起這筆并購，或許與以下兩件事情有關：

其一，7-11的掌門人、全球零售業的靈魂人物鈴木敏文于去年去世，他之前是Seven&I的最大股東。

其二，日本去年對并購指南進行了重大修訂。新措辭強烈鼓勵公司在董事會層面認真考慮任何“善意”的要約，而按照以往，大多數日本公司往往會拒絕外國收購要約，即使這樣做會損害股東的利益。

不過未來的走向還很不好說，一筆數百億美元的并購交易，可能會有不少“煙幕彈”， Alimentation Couche-Tard是否真的想買還猶未可知，畢竟在消息傳出的同一時間，Alimentation Couche-Tard還表示，已同意從連鎖超市 Giant Eagle 手中收購美國地區約270家便利店和加油站。

而7-11會不會賣呢？有分析認為，在當下日元疲軟的背景下，如果收購價格超過7萬億日元（約476億美元）就是一個很難拒絕的“好價”，但問題是，根據Alimentation Couche-Tard的資產負債表來看，它很難支付得起如此規模的現金報價。