屈臣氏又向著“業(yè)績底線”探了一步。

近日，屈臣氏母公司長江和記實業(yè)有限公司公布了截至2023年12月31日的年度業(yè)績。在中國市場上，屈臣氏集團保健及美容產(chǎn)品的全年收益總額為164.53億港幣（約合人民幣151.45億），同比下滑6%。

EBITDA（稅息折舊攤銷前利潤）為10.42億港幣（約合人民幣9.59億），同比下滑4%；EBIT（息稅前利潤）為3.48億港幣（約合人民幣3.20億），同比增長33%；店鋪數(shù)目為3840家；同比店鋪銷售額增長1.8%。

這是繼屈臣氏2022年“入華以來最大滑鐵盧”之后，進一步的下滑。

在還沒有電商平臺、海外代購的年代，屈臣氏可以說是很多70后、80后甚至90后心目中美妝零售集合店的鼻祖，許多國人對于護膚品和美妝的認識都來自屈臣氏。

但任何事物都有生命周期，屈臣氏也是如此，目前，屈臣氏正在經(jīng)歷“轉(zhuǎn)型的陣痛”，面對門店擴張止步、用戶加速逃離、逐漸被主流市場邊緣化的困境，屈臣氏中國還能“力挽狂瀾”嗎？

屈臣氏如何火起來的？

作為曾經(jīng)的美妝零售霸主，屈臣氏已經(jīng)走過195年。

時間回到1989年，屈臣氏在北京開設了第一家門店，屈臣氏以18-35歲的女性作為目標消費者，率先打出了“個人護理專家”的概念。

當時人們對于美妝和護膚了解得并不多，屈臣氏的促銷代表會為顧客提供1對1專業(yè)咨詢，同時分發(fā)關于健康護理，營養(yǎng)保健、疾病預防等方面的手冊。通過這些手段，屈臣氏為自己樹立了專家形象，并成功教育了市場。

背靠李嘉誠和記黃埔這棵搖錢樹，屈臣氏還將全球各地的連鎖品牌收入囊中，早期憑借獨家品牌代理權，屈臣氏迎來黃金時代。

屈臣氏商品分為自有品牌和合作品牌兩大類，合作品牌都是一些國際大牌，屈臣氏對入駐品牌的市場地位、入駐保證金或保底銷售額都有著高要求。

據(jù)悉，屈臣氏對入駐品牌的銷售扣點的要求高達30%以上，賬期長達3個月，品牌商還需承擔入駐保證金和各類公攤費用。對于國產(chǎn)品牌，屈臣氏中國要求月銷標準為必須達到1200萬元才可入駐，比如一葉子、韓束、百雀羚等等。

與此同時，屈臣氏是線下零售店成功的典范，屈臣氏奉行渠道為王的核心打法，拼命開店，不斷鋪貨。

屈臣氏借助商業(yè)地產(chǎn)的東風，與萬達集團、中糧置業(yè)等大地產(chǎn)商巨頭達成合作，簡單理解就是購物中心蓋到哪兒，它就開到哪兒，幾乎在每一個萬達廣場和大悅城，你都能看到屈臣氏的店鋪，那些年里，屈臣氏也成了購物中心招商的必選項。

2016年時，屈臣氏在內(nèi)地的門店總數(shù)超過3000家，在CS店（傳統(tǒng)化妝品集合店）領域無出其右。

強大的線下銷售渠道也讓屈臣氏在產(chǎn)業(yè)鏈中享有很強的議價權。據(jù)悉，屈臣氏商品的售價比市場平均低5%，如果是自營品牌還要更低。

屈臣氏還向顧客承諾，如果同類商品在其他店的價格比屈臣氏更高，顧客能享受差額的雙倍賠償。屈臣氏還經(jīng)常進行買一送一，全線八折，加一元多一件等大促狂歡，斬獲了一大批忠實會員。

但電商的崛起，也一路高歌猛進的屈臣氏停下了擴張的腳步，由于戰(zhàn)略失誤，屈臣氏開始走向下坡路。

線上失策，線下失守，被時代拋棄的屈臣氏

2015年左右，互聯(lián)網(wǎng)流量美妝紅利爆發(fā)，在美妝護膚品牌紛紛尋求線上轉(zhuǎn)型之時，屈臣氏卻仍故步自封，不思轉(zhuǎn)型。

屈臣氏沒有察覺到消費市場傾向轉(zhuǎn)變，反而不斷擴大線下門店，企圖維持線下成功的模式。

財報數(shù)據(jù)顯示，2015—2017年這三年時間中，屈臣氏在大陸地區(qū)分別以19%、18%、12%的店鋪數(shù)量增速進行著線下擴張。到2017年，屈臣氏店鋪數(shù)量便突破了3000家，爾后又用了4年時間，店鋪數(shù)量超4000家。

代價就是屈臣氏的業(yè)績開始下滑。從2015年起，屈臣氏中國的營收規(guī)模便逐漸下降。

直到流量紅利期逐漸消退時，屈臣氏才逐漸意識到，門店擴張難再驅(qū)動業(yè)績增長，自己需要謀求線上轉(zhuǎn)型，但此時為時晚矣，蛋糕早已被同行瓜分完畢。

而且在布局線上渠道時，屈臣氏選擇了所謂線上＋線下的“O+O”零售模式。

簡單理解，“O+O”模式的運營思路在于轉(zhuǎn)公域流量為私域流量，把門店用戶流量注入小程序，通過引導客戶添加企業(yè)微信、注冊屈臣氏會員，實現(xiàn)在小程序上選品、下單，再通過線下門店配送。

這一模式的初衷是為用戶提供個性化服務，加深用戶粘度，使線下體驗和線上效率的深度融合，但實際操作過程中卻出現(xiàn)了不小的問題。

比如，由于小程序中的優(yōu)惠券與折扣，導致線上比較便宜，如此一來嚴重擠壓了線下發(fā)展空間。而且屈臣氏線上線下渠道之間的營銷渠道并未打通，有時候消費者在線上買到了低價商品，但線下渠道卻頻繁出現(xiàn)缺貨、斷貨等問題。

還有一點招致客戶反感的是，在業(yè)績壓力的驅(qū)使下，屈臣氏導購不停地在微信上給用戶發(fā)送廣告，不僅沒讓客戶體驗到服務優(yōu)化，還讓客戶覺得十分反感。

線上沒跟上就算了，屈臣氏線下大本營也搖搖欲墜。隨著中國美妝行業(yè)崛起，越來越多高性價比的國產(chǎn)新銳美妝品牌深受年輕人喜愛，但由于屈臣氏高規(guī)格的合作要求，這些新銳美妝卻被擋在門外。

更糟糕的是，原本與屈臣氏合作的一些國際知名品牌，也因零售市場格局的變化，銷售業(yè)績、定價策略等原因，相繼主動或被動地退出了屈臣氏。比如佰草集、丁家宜、露華濃……

舊品牌離場，新銳品牌進不來，令屈臣氏的市場競爭力和影響力逐步下降，消費者也覺得逛之無味，棄之可惜。

與此同時，屈臣氏還面臨著外部新銳美妝零售店的沖擊。

調(diào)色師、AYDON黑洞、WOW COLOUR等新型美妝集合店興起，它們以酷炫新潮的裝修風格、豐富又高性價比的產(chǎn)品、一站式試裝購物體驗，獲取了年輕受眾的青睞，這些都在削弱屈臣氏中國的競爭力。

“換帥”能救屈臣氏嗎？

除了戰(zhàn)略失誤之外，屈臣氏中國這兩年的服務也造人詬病。

想必很多人還記得，2022年初屈臣氏直播間“1分錢面膜”促銷事件，主播辱罵消費者“就為了一分錢的東西，像瘋狗一樣咬人，乞丐”，讓屈臣氏的品牌形象一落千丈，用戶嚴重流失。

屈臣氏還多次因虛假宣傳、價格欺詐等被罰。

比如，武漢屈臣氏個人用品商店有限公司因發(fā)布虛假廣告，被漢陽區(qū)市場監(jiān)督管理局罰款4263元；北京屈臣氏個人用品連鎖商店有限公司東城第四分店因經(jīng)營未備案的化妝品被罰1.6萬元；天津屈臣氏某分店因以11.5元/瓶價格銷售的“圣培露充氣天然礦泉水”超過保質(zhì)期，被天津市薊州區(qū)市場監(jiān)督管理局罰款5000元。

曾經(jīng)引以為傲的導購制度在如今也顯得不合時宜。現(xiàn)如今，消費者更加鐘愛自助式一體化的消費模式，對導購員的強制賣貨，喋喋不休異常反感。

屈臣氏漸失人心。在黑貓投訴平臺上，屈臣氏已收到13775條消費者投訴，內(nèi)容涉及虛假促銷、散發(fā)虛假廣告、強制收取包裝費等等。

在渠道為王的時代，屈臣氏用“性價比+規(guī)模經(jīng)濟＋盯人式推銷”這套打法是奏效的，但隨著電商與社交網(wǎng)絡平臺的崛起，屈臣氏還試圖用這套打法統(tǒng)治天下，那就有些不合時宜了。

時代拋棄你時，連一聲再見也不會說。在連年的業(yè)績萎縮下，屈臣氏也在急迫轉(zhuǎn)型。

展開線上零售探索的同時，屈臣氏對線下門店也進行了改造。屈臣氏有意摒棄以往“大而全”的開店模式，開始往精致化、重體驗的方向進階。比如，屈臣氏提出了“第11代店鋪”的概念，在北京、上海等地的屈臣氏門店安裝了娃娃機、彈珠機、立體櫥窗等體驗裝置。

屈臣氏還根據(jù)主流人群屬性做店鋪分層，在以學生為主的某門店里，聯(lián)合快看漫畫，為消費者打造了一個“二次元”購物空間。為了迎合男性消費者，某些店鋪里還專門設立了男士購物體驗專區(qū)。

值得注意的是，屈臣氏集團還發(fā)布了“換帥”公告。陳志豪和聶薇二人將出任屈臣氏中國聯(lián)席董事總經(jīng)理，接替原行政總裁高宏達。

公開資料顯示，陳志豪與聶薇是推動屈臣氏O+O（線上及線下）轉(zhuǎn)型的關鍵人員，屈臣氏集團董事總經(jīng)理黎啟明公開表示，“我相信他們將繼續(xù)發(fā)展集團的增長戰(zhàn)略，以應對中國內(nèi)地市場的快速變化，并專注于為顧客提供與眾不同的購物體驗，優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和卓越服務。”

總的來說，屈臣氏中國并未停止探索向上進階突破的出路，然而，在市場競爭日益激烈的背景下，美妝零售行業(yè)的洗牌現(xiàn)象也愈發(fā)明顯。

想繼續(xù)留在牌桌上，屈臣氏亟須解決的關鍵問題包括如何科學布局線上銷售渠道、有效整合線上線下資源、推進內(nèi)部管理改革、優(yōu)化品牌合作模式以及重塑品牌形象，市場留給屈臣氏的時間不多了。