劉學(xué)輝：學(xué)習(xí)海爾，我們到底應(yīng)該學(xué)習(xí)什么？

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如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，幾乎是所有優(yōu)秀企業(yè)家都極為關(guān)心的話題之一。

在長(zhǎng)期的商業(yè)研究過(guò)程中，筆者看到全球范圍內(nèi)有一批類似杜邦、強(qiáng)生、寶馬與奔馳等穿越百年周期的世界級(jí)企業(yè)，它們用持久且旺盛的生命力為“基業(yè)長(zhǎng)青”提供了極具價(jià)值的商業(yè)實(shí)踐，非常值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。但就中國(guó)商業(yè)界而言，最好的案例莫過(guò)于誕生于20世紀(jì)80年代，至今還位于中國(guó)商業(yè)舞臺(tái)中央的少數(shù)幾家知名企業(yè)。其中，成立于1984年的海爾集團(tuán)，是無(wú)疑其中最具代表性的企業(yè)之一。

一提起海爾，大多數(shù)人第一直覺(jué)想到的還是一家以冰洗與空調(diào)等產(chǎn)品為核心的傳統(tǒng)家電企業(yè)。但其實(shí)海爾集團(tuán)早就已經(jīng)超越了家電行業(yè)的范疇，其已經(jīng)發(fā)展成為一家覆蓋智慧家庭、大健康、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、場(chǎng)景物流與創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)等多個(gè)領(lǐng)域的生態(tài)型企業(yè)。

其中，在以家電為核心的智慧家庭領(lǐng)域，海爾集團(tuán)有海爾智家這家超過(guò)2000億人民幣市值的旗艦上市公司；在大健康領(lǐng)域，有海爾生物與盈康生命兩家上市企業(yè)；在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，有卡奧斯平臺(tái)；在場(chǎng)景物流領(lǐng)域，有國(guó)內(nèi)大件物流的領(lǐng)先者日日順；在創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)領(lǐng)域，匯聚了5200多個(gè)項(xiàng)目，孵化了8家上市公司，300多個(gè)團(tuán)隊(duì)拿到了A輪投資。

從上述業(yè)務(wù)全景可以看出，海爾集團(tuán)不僅有著智慧家庭這個(gè)支撐當(dāng)下業(yè)務(wù)基本盤的扎實(shí)主業(yè)，有著大健康與工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)兩個(gè)支撐未來(lái)增長(zhǎng)，且已經(jīng)頗具規(guī)模的新增長(zhǎng)曲線，還有著面向未來(lái)趨勢(shì)的大量創(chuàng)新業(yè)務(wù)。這種短、中與長(zhǎng)期相結(jié)合的業(yè)務(wù)布局，在全中國(guó)都堪稱獨(dú)一無(wú)二，也為海爾集團(tuán)之后數(shù)十年的基業(yè)長(zhǎng)青提供了重要保障。

那么，海爾集團(tuán)是如何做到的呢？

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在對(duì)海爾集團(tuán)的整個(gè)發(fā)展歷程研究后，筆者對(duì)其印象最深刻的是其階段分明的6個(gè)戰(zhàn)略周期。

第一個(gè)戰(zhàn)略周期，是1984-1991年的名牌戰(zhàn)略規(guī)劃階段。

在這個(gè)階段，海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏從“不準(zhǔn)在車間大小便”，“日清工作法”與“砸掉不合格冰箱”等基礎(chǔ)管理抓起，致力于養(yǎng)成員工在產(chǎn)品質(zhì)量與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上的意識(shí)，最終讓海爾從一眾電冰箱企業(yè)中脫穎而出，成為中國(guó)第一個(gè)知名冰箱品牌。

第二個(gè)戰(zhàn)略周期，是1991-1998年的多元化戰(zhàn)略階段。

在這個(gè)階段，海爾集團(tuán)對(duì)國(guó)內(nèi)大量虧損家電企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，然后通過(guò)輸出海爾集團(tuán)的文化與管理而實(shí)現(xiàn)這些家電企業(yè)的起死回生，這讓海爾集團(tuán)發(fā)展成為覆蓋冰箱、冰柜、洗衣機(jī)與空調(diào)等全品類的綜合家電企業(yè)。

海爾集團(tuán)這種通過(guò)輸出文化與管理的并購(gòu)模式，被學(xué)術(shù)界稱為“激活休克魚(yú)”模式。1998年，該模式入選了哈佛商學(xué)院案例庫(kù)，張瑞敏也應(yīng)邀到美國(guó)哈佛大學(xué)授課，成為第一位登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。

第三個(gè)戰(zhàn)略周期，是1998-2005年的國(guó)際化戰(zhàn)略階段。

在這個(gè)戰(zhàn)略階段，海爾集團(tuán)抓住中國(guó)加入WTO的機(jī)遇，以“出國(guó)創(chuàng)牌、而非出口創(chuàng)匯”的理念開(kāi)啟國(guó)際化戰(zhàn)略。同時(shí)，在國(guó)際化過(guò)程中，采取了“先難后易”的策略，先在美國(guó)與歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)建廠，然后再自上而下進(jìn)軍發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，取得奇效。這最終讓“海爾”成為中國(guó)第一個(gè)真正走出中國(guó)的國(guó)際化品牌。

第四個(gè)戰(zhàn)略周期，是2005-2012年的全球化品牌戰(zhàn)略階段。

在這個(gè)階段，海爾集團(tuán)不局限于“海爾”品牌，又通過(guò)兼并重組的方式，整合了三洋、斐雪派克、GE與CANDY等多個(gè)海外本土家電品牌。

在收購(gòu)這些品牌后，海爾集團(tuán)就像早期激活國(guó)內(nèi)家電廠商一樣，再次通過(guò)輸出自己的文化與管理模式，來(lái)激活這些海外品牌的活力，助力這些品牌全部實(shí)現(xiàn)扭虧為盈或重回高速增長(zhǎng)，創(chuàng)造了全球最大的高端家電品牌集群。

第五個(gè)戰(zhàn)略周期，是2012-2019年的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。

在這個(gè)階段，海爾集團(tuán)一方面推動(dòng)在生產(chǎn)制造與產(chǎn)品功能上的互聯(lián)網(wǎng)化，另一方面還推動(dòng)更符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”的組織與管理變革，由“制造產(chǎn)品的加速器”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺趸瘎?chuàng)客的加速器”。這讓海爾集團(tuán)陸續(xù)涌現(xiàn)出了海爾生物、卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與雷神電腦等大量創(chuàng)新業(yè)務(wù)，成功在家電主業(yè)之外完成了新業(yè)務(wù)曲線的培育。

第六個(gè)戰(zhàn)略周期是，2019年至今的生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段。

在該戰(zhàn)略階段，海爾集團(tuán)基于物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，創(chuàng)造性地提出了場(chǎng)景品牌與生態(tài)品牌模式，并與海爾集團(tuán)的高端品牌共同構(gòu)成行業(yè)獨(dú)一無(wú)二的三級(jí)品牌體系。

其中，在高端品牌領(lǐng)域，海爾集團(tuán)擁有海爾Haier、卡薩帝Casarte與GE等七大全球化高端家電品牌；在場(chǎng)景品牌領(lǐng)域，擁有三翼鳥(niǎo)定制智慧家庭品牌；在生態(tài)品牌領(lǐng)域，擁有卡奧斯、日日順供應(yīng)鏈、盈康一生、海納云、海創(chuàng)匯、海爾食聯(lián)網(wǎng)與海爾衣聯(lián)網(wǎng)等一眾生態(tài)品牌。

回溯完海爾集團(tuán)的這6個(gè)戰(zhàn)略周期，最讓筆者震撼的是海爾集團(tuán)這家企業(yè)在戰(zhàn)略上的持續(xù)進(jìn)取與進(jìn)化能力。其從不滿足于現(xiàn)狀，而是每隔幾年就會(huì)提出一次重大戰(zhàn)略升級(jí)，完美執(zhí)行落地后，緊接著又提出新一輪的戰(zhàn)略升級(jí)，且每一次都處于全行業(yè)最前沿的位置。

海爾集團(tuán)的這種進(jìn)取心與進(jìn)化能力，源于海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏對(duì)商業(yè)本質(zhì)的一個(gè)深刻洞察，即“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。張瑞敏解釋稱，“所有企業(yè)所謂的成功，不過(guò)是抓住了時(shí)代的機(jī)遇，但那個(gè)機(jī)遇可能只是個(gè)巧合。一旦不能抓住下一個(gè)機(jī)遇，就會(huì)被時(shí)代拋棄”。所以，企業(yè)必須緊隨時(shí)代環(huán)境的變化而持續(xù)進(jìn)化，這個(gè)觀點(diǎn)也影響了國(guó)內(nèi)一大批企業(yè)家。

但戰(zhàn)略進(jìn)化，知易行難。大多數(shù)企業(yè)的人才多是圍繞傳統(tǒng)主業(yè)而構(gòu)建的，其在應(yīng)對(duì)新的趨勢(shì)性業(yè)務(wù)時(shí)往往缺乏相匹配的團(tuán)隊(duì)。所以，在持續(xù)的戰(zhàn)略進(jìn)化背后，海爾集團(tuán)另外一個(gè)讓筆者印象深刻的是其對(duì)“人”的重視，其提出的“人的價(jià)值最大化”，“人即一切”，“人是目的，不是工具”等理念對(duì)商業(yè)界有著深遠(yuǎn)意義。

例如，在前3個(gè)戰(zhàn)略周期的名牌化、多元化與國(guó)際化階段，海爾集團(tuán)都是通過(guò)文化與管理來(lái)改造“人”的意識(shí)，支撐了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。而在后3個(gè)戰(zhàn)略周期的全球品牌化、網(wǎng)絡(luò)化與生態(tài)品牌階段，海爾集團(tuán)更進(jìn)一步提出“員工創(chuàng)客化”，即將每一位員工視作一位創(chuàng)業(yè)者，以調(diào)動(dòng)“人”更大的積極性。

海爾集團(tuán)將這種模式總結(jié)為“人單合一”，人是員工，單是用戶，“人單合一”就是員工與用戶合一，讓每個(gè)人都成為價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分享的主體，即“每個(gè)人成為自己的CEO”。

為了更好地踐行“人單合一”這一管理理念，海爾集團(tuán)還對(duì)管理模式、組織架構(gòu)、薪酬方式進(jìn)行了徹底化的改造。例如，在組織維度，海爾集團(tuán)不是按照傳統(tǒng)的科層制組織進(jìn)行部門劃分，而是建立了大量由創(chuàng)客聚合成的“小微”組織，這些“小微”組織被授予高度的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，員工的薪酬與這些“小微”的表現(xiàn)掛鉤。

正是這種“人即一切”，“人的價(jià)值最大化”的理念，讓海爾集團(tuán)員工的積極性與創(chuàng)造力獲得了最大發(fā)揮，進(jìn)而讓海爾集團(tuán)在各個(gè)階段的各個(gè)業(yè)務(wù)都能不斷涌現(xiàn)出新的驚喜。

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隨著計(jì)算機(jī)通信、互聯(lián)網(wǎng)與新能源的大發(fā)展，近些年中國(guó)陸續(xù)涌現(xiàn)出一批像華為、阿里、騰訊與比亞迪這樣的巨頭企業(yè)，這一定程度上掩蓋了海爾集團(tuán)目前的光芒。

但在與管理領(lǐng)域的朋友交流時(shí)，筆者經(jīng)常強(qiáng)烈推薦海爾集團(tuán)這家企業(yè)。這是因?yàn)椋瑥淖钤绲钠放苹瘧?zhàn)略、多元化與國(guó)際化戰(zhàn)略，到后來(lái)全球化品牌戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化與生態(tài)品牌戰(zhàn)略，海爾集團(tuán)的6個(gè)戰(zhàn)略周期幾乎涵蓋了所有企業(yè)做大做強(qiáng)的必由之路，因此更具學(xué)習(xí)與借鑒意義。

尤其值得欽佩的是，海爾集團(tuán)在20年前的理念與實(shí)踐，在今天的中國(guó)商業(yè)界依然是領(lǐng)先的，大多數(shù)企業(yè)都尚未完成海爾集團(tuán)在前3個(gè)戰(zhàn)略周期的進(jìn)化。所以，筆者一直有一個(gè)觀點(diǎn)，看海爾集團(tuán)今天的成就并不能最好地理解海爾，去看海爾集團(tuán)在20年前就已經(jīng)達(dá)到的高度，才能真正理解海爾集團(tuán)的偉大之處。

尤其張瑞敏的兩句話，便足以奠定他的商業(yè)思想家地位。一句是“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，另外一句是“人即一切，人的價(jià)值最大化”。前一句，洞察了戰(zhàn)略規(guī)劃的本質(zhì)，后一句洞察了戰(zhàn)略落地的本質(zhì)。 這兩句話背后的思維模式，正是海爾最值得其他中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的。

另外，上述思想帶來(lái)的新業(yè)務(wù)生生不息，讓海爾集團(tuán)極有可能在20年之后依然是屹立在中國(guó)商業(yè)舞臺(tái)中央的長(zhǎng)青企業(yè)，屆時(shí)再回望海爾集團(tuán)今天的理念與實(shí)踐，會(huì)讓我們更加佩服海爾集團(tuán)這家企業(yè)在戰(zhàn)略與管理上的先見(jiàn)。