劉學輝：學習海爾，我們到底應該學習什么？

1

如何實現企業基業長青，幾乎是所有優秀企業家都極為關心的話題之一。

在長期的商業研究過程中，筆者看到全球范圍內有一批類似杜邦、強生、寶馬與奔馳等穿越百年周期的世界級企業，它們用持久且旺盛的生命力為“基業長青”提供了極具價值的商業實踐，非常值得中國企業學習。但就中國商業界而言，最好的案例莫過于誕生于20世紀80年代，至今還位于中國商業舞臺中央的少數幾家知名企業。其中，成立于1984年的海爾集團，是無疑其中最具代表性的企業之一。

一提起海爾，大多數人第一直覺想到的還是一家以冰洗與空調等產品為核心的傳統家電企業。但其實海爾集團早就已經超越了家電行業的范疇，其已經發展成為一家覆蓋智慧家庭、大健康、工業互聯網、場景物流與創業孵化平臺等多個領域的生態型企業。

其中，在以家電為核心的智慧家庭領域，海爾集團有海爾智家這家超過2000億人民幣市值的旗艦上市公司；在大健康領域，有海爾生物與盈康生命兩家上市企業；在工業互聯網領域，有卡奧斯平臺；在場景物流領域，有國內大件物流的領先者日日順；在創業孵化平臺領域，匯聚了5200多個項目，孵化了8家上市公司，300多個團隊拿到了A輪投資。

從上述業務全景可以看出，海爾集團不僅有著智慧家庭這個支撐當下業務基本盤的扎實主業，有著大健康與工業互聯網兩個支撐未來增長，且已經頗具規模的新增長曲線，還有著面向未來趨勢的大量創新業務。這種短、中與長期相結合的業務布局，在全中國都堪稱獨一無二，也為海爾集團之后數十年的基業長青提供了重要保障。

那么，海爾集團是如何做到的呢？

2

在對海爾集團的整個發展歷程研究后，筆者對其印象最深刻的是其階段分明的6個戰略周期。

第一個戰略周期，是1984-1991年的名牌戰略規劃階段。

在這個階段，海爾集團創始人張瑞敏從“不準在車間大小便”，“日清工作法”與“砸掉不合格冰箱”等基礎管理抓起，致力于養成員工在產品質量與市場競爭上的意識，最終讓海爾從一眾電冰箱企業中脫穎而出，成為中國第一個知名冰箱品牌。

第二個戰略周期，是1991-1998年的多元化戰略階段。

在這個階段，海爾集團對國內大量虧損家電企業進行并購，然后通過輸出海爾集團的文化與管理而實現這些家電企業的起死回生，這讓海爾集團發展成為覆蓋冰箱、冰柜、洗衣機與空調等全品類的綜合家電企業。

海爾集團這種通過輸出文化與管理的并購模式，被學術界稱為“激活休克魚”模式。1998年，該模式入選了哈佛商學院案例庫，張瑞敏也應邀到美國哈佛大學授課，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業家。

第三個戰略周期，是1998-2005年的國際化戰略階段。

在這個戰略階段，海爾集團抓住中國加入WTO的機遇，以“出國創牌、而非出口創匯”的理念開啟國際化戰略。同時，在國際化過程中，采取了“先難后易”的策略，先在美國與歐洲等發達國家市場建廠，然后再自上而下進軍發展中國家市場，取得奇效。這最終讓“海爾”成為中國第一個真正走出中國的國際化品牌。

第四個戰略周期，是2005-2012年的全球化品牌戰略階段。

在這個階段，海爾集團不局限于“海爾”品牌，又通過兼并重組的方式，整合了三洋、斐雪派克、GE與CANDY等多個海外本土家電品牌。

在收購這些品牌后，海爾集團就像早期激活國內家電廠商一樣，再次通過輸出自己的文化與管理模式，來激活這些海外品牌的活力，助力這些品牌全部實現扭虧為盈或重回高速增長，創造了全球最大的高端家電品牌集群。

第五個戰略周期，是2012-2019年的網絡化戰略階段。

在這個階段，海爾集團一方面推動在生產制造與產品功能上的互聯網化，另一方面還推動更符合互聯網時代的“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化”的組織與管理變革，由“制造產品的加速器”轉變為“孵化創客的加速器”。這讓海爾集團陸續涌現出了海爾生物、卡奧斯工業互聯網與雷神電腦等大量創新業務，成功在家電主業之外完成了新業務曲線的培育。

第六個戰略周期是，2019年至今的生態品牌戰略階段。

在該戰略階段，海爾集團基于物聯網的發展趨勢，創造性地提出了場景品牌與生態品牌模式，并與海爾集團的高端品牌共同構成行業獨一無二的三級品牌體系。

其中，在高端品牌領域，海爾集團擁有海爾Haier、卡薩帝Casarte與GE等七大全球化高端家電品牌；在場景品牌領域，擁有三翼鳥定制智慧家庭品牌；在生態品牌領域，擁有卡奧斯、日日順供應鏈、盈康一生、海納云、海創匯、海爾食聯網與海爾衣聯網等一眾生態品牌。

回溯完海爾集團的這6個戰略周期，最讓筆者震撼的是海爾集團這家企業在戰略上的持續進取與進化能力。其從不滿足于現狀，而是每隔幾年就會提出一次重大戰略升級，完美執行落地后，緊接著又提出新一輪的戰略升級，且每一次都處于全行業最前沿的位置。

海爾集團的這種進取心與進化能力，源于海爾集團創始人張瑞敏對商業本質的一個深刻洞察，即“沒有成功的企業，只有時代的企業”。張瑞敏解釋稱，“所有企業所謂的成功，不過是抓住了時代的機遇，但那個機遇可能只是個巧合。一旦不能抓住下一個機遇，就會被時代拋棄”。所以，企業必須緊隨時代環境的變化而持續進化，這個觀點也影響了國內一大批企業家。

但戰略進化，知易行難。大多數企業的人才多是圍繞傳統主業而構建的，其在應對新的趨勢性業務時往往缺乏相匹配的團隊。所以，在持續的戰略進化背后，海爾集團另外一個讓筆者印象深刻的是其對“人”的重視，其提出的“人的價值最大化”，“人即一切”，“人是目的，不是工具”等理念對商業界有著深遠意義。

例如，在前3個戰略周期的名牌化、多元化與國際化階段，海爾集團都是通過文化與管理來改造“人”的意識，支撐了各項業務的發展。而在后3個戰略周期的全球品牌化、網絡化與生態品牌階段，海爾集團更進一步提出“員工創客化”，即將每一位員工視作一位創業者，以調動“人”更大的積極性。

海爾集團將這種模式總結為“人單合一”，人是員工，單是用戶，“人單合一”就是員工與用戶合一，讓每個人都成為價值創造和價值分享的主體，即“每個人成為自己的CEO”。

為了更好地踐行“人單合一”這一管理理念，海爾集團還對管理模式、組織架構、薪酬方式進行了徹底化的改造。例如，在組織維度，海爾集團不是按照傳統的科層制組織進行部門劃分，而是建立了大量由創客聚合成的“小微”組織，這些“小微”組織被授予高度的經營自主權，員工的薪酬與這些“小微”的表現掛鉤。

正是這種“人即一切”，“人的價值最大化”的理念，讓海爾集團員工的積極性與創造力獲得了最大發揮，進而讓海爾集團在各個階段的各個業務都能不斷涌現出新的驚喜。

3

隨著計算機通信、互聯網與新能源的大發展，近些年中國陸續涌現出一批像華為、阿里、騰訊與比亞迪這樣的巨頭企業，這一定程度上掩蓋了海爾集團目前的光芒。

但在與管理領域的朋友交流時，筆者經常強烈推薦海爾集團這家企業。這是因為，從最早的品牌化戰略、多元化與國際化戰略，到后來全球化品牌戰略、網絡化與生態品牌戰略，海爾集團的6個戰略周期幾乎涵蓋了所有企業做大做強的必由之路，因此更具學習與借鑒意義。

尤其值得欽佩的是，海爾集團在20年前的理念與實踐，在今天的中國商業界依然是領先的，大多數企業都尚未完成海爾集團在前3個戰略周期的進化。所以，筆者一直有一個觀點，看海爾集團今天的成就并不能最好地理解海爾，去看海爾集團在20年前就已經達到的高度，才能真正理解海爾集團的偉大之處。

尤其張瑞敏的兩句話，便足以奠定他的商業思想家地位。一句是“沒有成功的企業，只有時代的企業”，另外一句是“人即一切，人的價值最大化”。前一句，洞察了戰略規劃的本質，后一句洞察了戰略落地的本質。 這兩句話背后的思維模式，正是海爾最值得其他中國企業學習的。

另外，上述思想帶來的新業務生生不息，讓海爾集團極有可能在20年之后依然是屹立在中國商業舞臺中央的長青企業，屆時再回望海爾集團今天的理念與實踐，會讓我們更加佩服海爾集團這家企業在戰略與管理上的先見。