海底撈花式“俘獲”年輕人

最近，海底撈花式“整活”，卷自己也卷起了火鍋市場。

先是趕在國慶節(jié)假期前開出平價子品牌“嗨撈火鍋”首店，后又“悄悄”入住大學(xué)校園，推出全球首家海底撈校園店。

事實上，從今年6月以來，海底撈的新動作一直頻出不斷。從在演唱會門口“撈人”，走向夜市擺攤賣火鍋，跨界露營，開出首家“露營＋火鍋”店，再到推出免費洗頭服務(wù)沖上熱搜……

海底撈正在瞄準(zhǔn)年輕市場，不斷試圖用服務(wù)、品牌矩陣來“俘獲”越來越多的年輕人。

市場端的花式整活兒背后，是海底撈自我變革的鮮明體現(xiàn)。

由于此前盲目擴張導(dǎo)致巨額虧損，2021年開始，海底撈進入了自我糾偏期。創(chuàng)始人張勇甚至將CEO之位交給楊利娟，海底撈管理團隊也走向年輕化。

在楊利娟掌舵下，“啄木鳥”和“硬骨頭”計劃兩大招相繼推出，區(qū)域管理體系、輪值COO計劃等等改革齊頭并進。

到今年，海底撈的自我變革日見成效，已經(jīng)實現(xiàn)了正向增長。

抓住年輕人

一直以來，海底撈都十分重視大學(xué)生市場，早早地抓住未來主力消費者的心智。

除了古早的“大學(xué)生優(yōu)惠”之外，今年以來，海底撈還針對大學(xué)生等年輕群體推出了不少玩法。

可以說哪里有年輕人，哪里就有海底撈。今年線下演唱會“扎推”火爆，海底撈就順勢在演唱會場館門口“撈人”，；越來越多年輕人涌入夜市擺攤，海底撈也走進夜市，擺攤賣起了火鍋；年輕人熱衷露營，海底撈就開了家露營門店，主打“露營+火鍋”服務(wù)……

為了給年輕人提供更多的場景體驗，海底撈花式創(chuàng)新或跨界，絲毫沒有過去“高端火鍋包袱”。進入10月，海底撈更是孵化了新品牌，打造全新的品牌矩陣。

十一黃金周前夕，海底撈子品牌“嗨撈火鍋”正式在北京開出首店。和定位中高端的海底撈相比，嗨撈火鍋主打平價，大眾點評人均消費為78元，這個價格比北京地區(qū)海底撈人均消費便宜近三成。

在消費體驗和產(chǎn)品體系上，嗨撈火鍋也主打精簡。

一方面，鍋底和菜品相對海底撈都減少了品類，減去了羊肉單品，小料也減少了水果、粥和小涼菜，特色醬料“消失”，僅剩下最基本的麻醬、蒜泥等。

另一方面，在服務(wù)上，嗨撈火鍋以“半自助式服務(wù)”為主，海底撈的保姆級服務(wù)、美甲、小禮物贈送、飯后小零食贈送等服務(wù)也沒有沿用在嗨撈火鍋品牌中，點餐形式嗨撈也采用了最傳統(tǒng)的紙質(zhì)菜單點餐，而不是海底撈的平板點餐。

可以看出，嗨撈火鍋是海底撈的平價子品牌，試圖補齊自己除中高端定位之外的火鍋市場。

海底撈的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)也在印證平價市場的重要性。根據(jù)財報顯示，2023年上半年，海底撈人均消費從去年同期的105元下降至102.9元，2020年這個數(shù)字則是110元。

海底撈也曾表示，嗨撈是海底撈內(nèi)部團隊孵化的新品牌，建立在對火鍋細分市場的理解與洞察基礎(chǔ)之上，希望能夠為喜愛火鍋的消費者提供更多選擇。

除了嗨撈火鍋沖刺平價火鍋市場，為了更直接接觸年輕人市場，海底撈更是悄悄開了一家校園店。

該校園店開在了西安文理學(xué)院，10月9日門店試營業(yè)，有人將照片po上網(wǎng)，大家才知道海底撈正在試水校園內(nèi)部門店。

為了貼近大學(xué)生群體，海底撈校園門店還針對大學(xué)生的食堂用餐需求，推出了校園特色菜單和專享價，小龍蝦炒飯的售價僅9.9元。

海底撈校園店負責(zé)人坦言，該門店的目標(biāo)人群主要是校內(nèi)學(xué)生，目前不以盈利為主要目的，主要是為了培養(yǎng)大學(xué)生的消費習(xí)慣。

除此之外，今年海底撈的創(chuàng)新菜品也相比以往有了更多變化，來滿足年輕人對美食的多元化需求。

尤其是結(jié)合不同地區(qū)，海底撈上架了地區(qū)特色產(chǎn)品，例如北京地區(qū)的糖葫蘆、廣東地區(qū)的火鍋生蠔等。

對此，海底撈執(zhí)行董事宋青表示，所有的產(chǎn)品和服務(wù)，生長存活的來源本質(zhì)上都是消費者需求，“好的品牌應(yīng)該更重視對消費者需求的洞察，從而提供對應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。”

海底撈正在撕去“標(biāo)準(zhǔn)化”的標(biāo)簽，逐漸突出個性化和多元化，試圖俘獲更多年輕人。

海底撈求變

海底撈在前端市場側(cè)的變化背后，是背后將近兩年自我變革的體現(xiàn)。

2021年，海底撈出現(xiàn)上市后首次虧損，虧損超41億。巨額虧損之下，海底撈的翻臺率、顧客人均消費均出現(xiàn)下滑。

業(yè)績“變臉”，海底撈股價也隨之一路走跌，跌幅近85%，市值蒸發(fā)將近4000億港元。

也是這一年起，海底撈開始進入糾偏期。年初，創(chuàng)始人張勇將CEO的位置交給楊利娟，開始了一系列大刀闊斧的改革。

當(dāng)年8月，海底撈新增7位執(zhí)行董事，從原來的6人增至15人。平均年齡由原來的53.6歲降至47.9歲，逐步實現(xiàn)管理團隊豐富化與年輕化。

管理層變革之后，楊利娟開出了兩副“猛藥”——“啄木鳥”和“硬骨頭”計劃。一方面，前期大規(guī)模關(guān)閉表現(xiàn)不佳的門店，另一方面，在經(jīng)過重新整頓后，推出“硬骨頭”計劃，有序重啟部分滿足條件的門店，將48家曾關(guān)停的門店恢復(fù)營業(yè)，新增了24家門店。

與此同時，“啄木鳥”計劃還恢復(fù)了大區(qū)管理體系。

此前，海底撈從2016年起內(nèi)部組織以總部、教練、抱團小組及餐廳組成，采取扁平化管理體系，餐廳直接向高級管理層匯報。

2021年，在楊利娟的帶領(lǐng)下，海底撈重新規(guī)劃了門店運營業(yè)務(wù)管理層級，總部之下，由區(qū)域教練統(tǒng)籌區(qū)域內(nèi)門店經(jīng)營管理工作，大區(qū)經(jīng)理下設(shè)家族長負責(zé)管轄范圍內(nèi)的門店。

今年上半年，海底撈繼續(xù)優(yōu)化調(diào)整了區(qū)域管理和教練制，現(xiàn)有的所有門店按照地域劃小管理半徑，由19位區(qū)域教練分別負責(zé)。

更重要的是，給區(qū)域賦予了更多的自主權(quán)，區(qū)域不僅可以擁有產(chǎn)品上下架的權(quán)限，各區(qū)域店長還可以根據(jù)本地化的需求去調(diào)整產(chǎn)品和服務(wù)。

這也是今年看到海底撈市場側(cè)頻頻“整活”的本質(zhì)原因。

過去的海底撈以“標(biāo)準(zhǔn)化”、“規(guī)模化”出名，但在今年6月的股東大會上，張勇坦言：“規(guī)模化擴展帶來了很多無法解決的問題。”

他表示：“以前總受國外快餐連鎖品牌的影響，一味地做標(biāo)準(zhǔn)化。比如在裝修的時候，我們希望它都是一致的，因為工程設(shè)計費會省一點，材料費會省一點。但一味標(biāo)準(zhǔn)化會抹殺區(qū)域之間需求的差異。”

彼時，他透露海底撈正調(diào)整區(qū)域權(quán)限，“預(yù)計到今年10月大家能感受到這種變化”。事實確實在10月市場出現(xiàn)了明顯的感知。

幾輪改革之后，今年海底撈的業(yè)績也實現(xiàn)了正向增長。

根據(jù)今年最新的半年報顯示，海底撈在2023年上半年實現(xiàn)營收188.86億元，較去年同期增長24.6%；凈利潤22.59億元，同比增長948.9%，已接近2019年全年凈利潤。

海底撈表示，2023年將繼續(xù)實施“啄木鳥計劃”。

在《商戰(zhàn)》一書中，營銷戰(zhàn)略家杰克·特勞特有一個經(jīng)典論斷：“對于市場領(lǐng)袖而言，最佳的防御就是進攻自己。”

海底撈正是在不斷進攻自己，改革自己，用楊利娟的話來說：“海底撈一直擁抱創(chuàng)新的態(tài)度是不會變的。”