“鴨脖一哥”絕味食品想不到，有一天自己會被拖進“指鼠為鴨”的風波中，股價連跌好幾天。

面對這一無妄之災，盡管網友們建言獻策，但是絕味食品自始至終都未正面回應，這與其創始人戴文軍的性格息息相關。

雖然身家110億元，并且投出了和府撈面、幸福西餅等諸多明星項目，但是餐飲大佬戴文軍卻十分低調。有絕味食品前員工告訴「市界」，戴文軍很少參加公司聚會場合的合照，并且十分不喜照片流到網上。

現年55歲的戴文軍，早年干營銷出身，擔任過千金藥業市場部負責人，后半路出家賣鹵味。

在那個“業績為王”的年代，藥企可謂是營銷策劃的黃埔軍校。帶著滿滿當當的實戰經驗，以及對加盟體系、供應鏈系統的理解，戴文軍跨行至鹵味賽道，頗有些降維打擊的意味。

▲（圖源/絕味食品官網）

事實也的確如此。截至目前，絕味食品在全國范圍內有15076家門店。這是個什么概念？截至2022年末，麥當勞在中國也才將近5000家門店。同為鹵味賽道的周黑鴨和煌上煌，門店數加起來也不及絕味食品的一半。

一條腿深耕鹵味賽道，主打一個規模優勢，另一條腿早早地跨進資本圈，和餓了么、番茄資本等攜手，對餐飲“好苗子”應投盡投。看起來，戴文軍和他的絕味食品走上了一條康莊大道。

但在資本市場上，絕味食品的表現卻十分慘淡，股價與高光時刻相比跌去了六成多，去年不光營收體量在原地踏步，賺錢能力更是出現了斷崖式下跌，“鴨脖一哥”究竟怎么了？

01、“鴨脖一哥”，靠加盟商上位

餐飲大佬們，大多出身草根。老鄉雞的束從軒、周黑鴨的周富裕、絕味食品的戴文軍，皆是如此。此后，手握一張菜譜，大佬們跌跌撞撞入餐飲，然后一路“打怪升級”。

只不過，營銷技能傍身的戴文軍，早早往餐飲生意里，摻入了不少工業模式、互聯網思維，也因此成功彎道超了車。

2005年是戴文軍鴨脖生意的起點。這一年，36歲的戴文軍從千金藥業辭去市場經理一職，決定自立門戶。此前20余年，他或深或淺涉足過不少行業：賣棒冰、開餐館、賣衣服。雖然都沒掙到大錢，但也初識了些“市場導向”的原理。

辭職后，戴文軍的第一個想法，是做藥品生意。在那個“銷售為王”的年代，他從藥企積累的營銷策劃經驗，足以助其完成早期的市場開拓。沒承想，無意間給朋友們捎的鴨脖，反倒成了轉折。

當時，由于時間相對自由，戴文軍每隔幾天都會回趟武漢老家，返程時順帶給湖南的朋友們捎些鴨脖。對于鴨脖，朋友們普遍反饋“好吃”。戴文軍做過餐飲行業，直覺告訴他，鴨脖生意能做大，“有一定的市場消費基礎，但又沒有絕對領先的品牌，是創業的最佳時機”。

緊接著，為了說服一位溫州鴨脖老板入伙，戴文軍讓哥哥拜老板為師，白天起早貪黑當學徒，晚上陪老板喝酒聊天，建立感情。順利拿到鴨脖配方后，戴文軍拉來幾個朋友，零散拼湊出不到百萬，在長沙南門口一間不過幾十平方米的小閣樓里，開出了第一家“絕味鴨脖”門店。

▲（圖源/絕味鴨脖官方微博）

彼時，成立于1993年的煌上煌已經被評為國家重點龍頭企業，起家于1997年的周黑鴨（早年間叫“周記怪味鴨店”），也把店開進了武漢最繁華的商圈。相比較而言，絕味鴨脖沒啥先發優勢。好在，戴文軍的營銷經驗、藥企經歷，終于派上了用場。

為了快速建立聲量，戴文軍先是大打營銷牌。投廣告、發傳單、搞促銷，那個年代流行的各種推銷手段，戴文軍一個沒落下。據說，營業當天，絕味鴨脖就入帳了6000多元。

與此同時，為了快速在規模上超越對手，絕味鴨脖放開加盟，采用了一套“極限擴張，飽和開店”的打法。市場營銷出身的戴文軍，對連鎖經營、經銷商體系的路數再熟悉不過。把這套方法論放在鹵味行業，妥妥的降維打擊。

事后剖析戴文軍飽和開店的模式，有業內人士分析，這是讓門店協同作戰。“中國消費者有一種心理慣性，一個品牌在三五公里范圍內，要是有兩家以上的店，那它就是一個比較靠譜的連鎖品牌。休閑鹵味又大多是沖動消費，顧客看見第一家絕味店后，走出幾百米才會產生消費沖動，剛好第二家絕味店能承接住。”

2005年，絕味在湖南開出第一家門店。當年年底，門店數躍升至61家。2012年，為團結日漸增多的加盟商，絕味又成立了一個“加盟委員會”，在全國劃出上百個戰區，讓加盟商們當戰區委員，最高級的加盟商委員可以參與討論公司核心議題，最下沉的加盟商委員有權管理戰區內門店。

一套玩法下來，本沒見過何謂“成長激勵”的加盟商們，頓覺自己身處一個高大上的組織里，奔頭十足。往后幾年，一家家絕味門店如雨后春筍般，遍布于沿街、社區、學校、商超，不僅給絕味貢獻了營收大頭，還把戴文軍送上了“鴨脖一哥”的寶座。

2017年3月，絕味食品在上交所掛牌上市，晚于2012年掛牌深交所中小板的煌上煌，以及2016年赴港上市的周黑鴨。但上市當年，絕味食品營收直接趕超倆對手。到了2020年，絕味食品憑借52.76億元的年營收，超過周黑鴨、煌上煌兩家之和，公司市值也一度接近600億元，超另兩家之和。

而今，據財報數據顯示，截至2022年末，絕味已經在全國范圍內開出了15076家門店，比周黑鴨和煌上煌的門店總和，還要多出一倍多。同年，由上萬名加盟商貢獻的“鹵制食品銷售”和“加盟商管理”兩項費用，占到了絕味當年營收的86.4%。憑此絕味食品2022年的營收規模是周黑鴨和煌上煌之和的1.54倍，高達66.23億元。

02、拿出幾十億，瘋狂搞投資

戴文軍的野心當然不止于做鴨脖生意，別看做烘焙的幸福西餅、賣中式面的和府撈面、做茶飲的書亦燒仙草，表面上啥關系都沒有，但是背后都有戴文軍的身影。

點開天眼查搜索頁面，輸入這幾家公司，會在“融資歷程”一欄反復看到一個名字 —— 深圳網聚投資有限公司（下稱“網聚資本”），這家公司股權穿透后，實際控制人是戴文軍。

根據天眼查顯示，網聚資本成立于2014年，注冊資本8個億，由絕味食品100%控股，總經理是彭剛毅。他是戴文軍在千金藥業的老同事，2009年開始加入絕味食品，歷任投資證券中心總監、副總經理、董事會秘書等職務，是絕味食品高管成員之一。

“餐飲是萬億級賽道，但從沒有出現過中國首富。”不久前，潤米咨詢創始人劉潤曾做過一期主題演講，他的觀察是，餐飲行業介入了太多人力勞動，難以出現寡頭、壟斷的企業。

事實也的確如此。根據窄門餐眼的統計數據，餐飲上市企業里，百勝中國以1465.65億元市值排名第一，其后依次是海底撈、瑞幸和絕味食品。即便在餐飲賽道表現不俗，但戴文軍110億元的財富，還是離鐘睒睒的4562億身價，相去甚遠。

或是早已知悉餐飲賽道“難致富”的屬性，從一開始，戴文軍就選擇了鴨脖、投資兩手抓。

▲（圖源/視覺中國）

從2013年起，還在極力團結加盟商的絕味，就騰出一部分精力，放在了投資上。當年，絕味食品向產業鏈上游發展，入股了大型養鴨企業，以保障原料供應。次年，網聚資本成立，充當起絕味食品“布局餐飲產業鏈”的排頭兵。

2017年沖上資本市場后，絕味食品緊跟著調快了投資步伐，聯合餓了么、番茄資本、洽洽食品等成立多個投資基金。此后戴文軍公開表態，要整合國內優秀的餐飲和食品連鎖企業，分享餐飲消費升級紅利，加快建立美食生態圈。

縱觀絕味食品的投資版圖，不難拎出兩大邏輯。其一，以天使、Pre-A和A輪投資為主。曾任網聚資本副總裁的李喬就表示，如果把市面上的連鎖企業歸為0-1、1-10、10-100三個階段，三者分別對應打磨產品、加速快跑和構建生態，網聚資本傾向于給企業賦能，充當加速器。

怎么個賦能法呢？像是共享采購、生產、倉儲、配送這些只是基礎，類似于如何做數字化改造、怎么優化單店模型，絕味也會傾囊相助。

據了解，以前廖記棒棒雞主要在商場里開店，成本高，絕味入股后，不僅建議廖記縮減規模，只在商超里保留一個鹵味檔口，還把自家的加盟商資源借給廖記，幫它在社區里開小店。甚至于，絕味每投一家企業，還幫對方建一個內部商學院，像是和府撈面的和府大學、幸福西餅的幸福學院、廖記的廖記管理學院，諸如此類。

其次，從投資重心來看，絕味的投資向產業鏈上下游延伸，涵蓋原材料、中央廚房、冷鏈運輸、連鎖品牌等諸多環節。做肉鴨全產業鏈的“內蒙古塞飛亞農業”，做速凍面米制品的“千味央廚”，做物流的“深圳市餐北斗供應鏈管理有限公司”，都曾是其投資版圖的一隅。

甚至于，2021年，戴文軍曾數度減持，合計套現數十億元用于投資。2022年，絕味食品的長期股權投資，合計24.46億元，占到了總資產的近三成。

資源復用、主副業協同、打造餐飲生態......戴文軍和他的絕味食品，一直走在既定的軌道上。但從目前來看，結果算不上理想。

「市界」翻閱絕味過往6年的財報，其對聯營企業和合營企業的投資收益共計-2.443億元。對此，紅餐網聯合創始人樊寧向「市界」解釋，絕味的投資偏戰略投資，短時間內不一定有高回報，看的是長線，以及對整個公司投資生態的貢獻。

投資過60余個餐飲品牌過后，絕味的投資帝國將走向何處，還未可知。但眼下的難題在于，其主業鴨脖也不好賣了。

03、凈利驟降背后的隱憂

2022年，絕味食品交出了史上最差成績單：年營收66.23億元，同比微增1.1%，歸母凈利潤同比下降76%至2.3億元，下滑超預期。

對此，絕味食品將其歸因于原材料成本上漲，“外部環境影響到行業上游，導致原材料價格始終處于高位”。同年，公司為應對成本上漲，曾于年初和年中分別對部分產品調價，平均漲幅在5%～10%不等，仍未能挽救業績。

事實上，撇開成本因素不談，當下的絕味也面臨不少結構性難題。首先便是新店營收能力下降。這是其引以為傲的萬店規模的另一個側面。

根據公司2022年財報，店齡在2年以下的門店數量占比29%，只貢獻20%的營收。對比來看，2021年，店齡在2年以下的門店數量占比為16%，營收占比同樣為16%。

執著拓店，尋求規模優勢，絕味自有其邏輯。為了保鮮和降低物流成本，絕味在每進入一個新市場之前，通常會在當地成立子公司，建設配套的生產基地和供應鏈。這也意味著，同一市場內門店越多，越能攤平生產物流成本。

這套“大后端，小門店”的打法，是絕味做大規模，甚至于在低線城市甩出對手一大截的根本。但隨著門店數量飽和，單店盈利能力也隨之下降。更甚者，持續增加的門店數，也沒能提升公司整體毛利率。2019年到2022年，絕味的主營業務毛利率分別為33.95%、33.48%、31.68%和25.57%，在一路下滑。

絕味食品曾經的那個可以無限擴張、跑馬圈地的時代過去了嗎？戴文軍給出的答案似乎是否定的。在今年5月舉行的股東大會上，戴文軍表示，要繼續保持門店擴張節奏，重點布局消費復蘇彈性更強的城市和地區，加速探索海外市場。

對此，樊寧告訴「市界」，站在絕味食品的角度來看，決定是否擴張考慮的是單店模型，“要看擴張能否帶來正向循環，同時是否能進一步攤薄供應鏈成本”。餐寶典創始人汪洪棟則對「市界」表示，隨著鹵味價格普遍上漲，大眾消費能力下降，也應該考慮門店密度和相互分流的情況。

營收來源過于單一，這是絕味需要直面的第二個問題。2022年財報數據顯示，絕味線上銷售僅貢獻2.02%的營收，去年同期，該數據為2.01%。對比來看，周黑鴨2022年線上及自營外賣業務收益占總營收的比例為32.3%。

本地物流網絡是絕味重金加持的產物。早年間決定做冷鏈物流那會兒，戴文軍還和哥哥蹲守在久久丫門口，詳細記錄每天的出車量、出車時間，摸清了對方的配送體系。在周黑鴨研究氮氣盒裝工藝，將產品保質期延長到一周左右的時候，絕味也一門心思走自己的路。

再之后，為了補上短板，絕味也跟著推出了鎖鮮包裝，相關產品出現在絕味在不同電商平臺的店鋪里，銷量在幾十上百單不等，遠低于周黑鴨動輒上萬的銷量，也和王小鹵、鹵味覺醒等新勢力們有一定差距。

▲（絕味鴨脖和周黑鴨網上銷售情況對比。圖源/淘寶平臺截圖）

“鴨脖行業的真正競爭力是品牌競爭，絕味的品牌價值是建立在強大的產能和冷鏈工程基礎上的。”有餐飲從業者曾如是剖析絕味。

這和戴文軍成立絕味之初的設想相一致，要做“工廠化大生產的食品企業”。但消費者哪管它規模、成本、效率，大家想要的不過是“便宜好吃”四個字罷了。

可是，最近幾年鴨脖卻賣得越來越貴，被無數年輕人頻繁吐槽上熱搜，不少人認為鴨脖已經快要吃不起了，這也導致了絕味、周黑鴨們的業績表現不佳。