近日，母嬰護理品牌圣貝拉及其母公司貝康國際，獲得了由騰訊投資領(lǐng)投，老股東高榕資本跟投的2億元C1輪融資。而這距貝康國際上一輪融資還不到半年，其老股東還包括高榕資本、上市公司新鴻基金融，以及唐竹資本、浙商健投等知名投資機構(gòu)及公司，說明了資方對行業(yè)以及企業(yè)的看好。然而誰也想不到，圣貝拉最初的融資卻是“一波三折”。

制定長遠清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，徐徐圖之

2017年圣貝拉創(chuàng)立之時，月子中心市場還處于早期發(fā)展階段。“當(dāng)時市場上的企業(yè)基本都是傳統(tǒng)小作坊的運營模式，行業(yè)中存在缺乏很多問題，比如準(zhǔn)入門檻低，缺乏標(biāo)準(zhǔn)，在監(jiān)管方面也較為欠缺等。而母嬰護理其實是一個服務(wù)環(huán)節(jié)較多，專業(yè)性要求較強的行業(yè)，所以整個行業(yè)真正的品牌很少，而且多為地區(qū)性經(jīng)營，能夠?qū)崿F(xiàn)盈利的也是少之又少。”貝康國際創(chuàng)始人向華表示。

但是透過這些問題，向華及創(chuàng)始團隊看到了這個行業(yè)發(fā)展的無限潛力。“通過對當(dāng)時服務(wù)領(lǐng)域的頭部企業(yè)發(fā)展的對比研究分析，比如海底撈、華住等。我們認為隨著消費升級、政策等多重因素的變化，月子中心市場的規(guī)模也會不斷擴大，將是一個千億的市場，而行業(yè)的問題也意味著機會。”

成立不久，圣貝拉就吸引了很多投資人找上門來。但當(dāng)向華遞上BP時，他明顯的感到了投資人們的失望。當(dāng)時的投資人，大都認為其計劃的增長速度太慢，品牌定位太高，而且初步布局太大，前期投入太高。

“在當(dāng)時我們只有一家直營門店的情況下，就已經(jīng)有了1個1000多平的護理學(xué)院，并且開始搭建內(nèi)部運營管理系統(tǒng)。因為根據(jù)我們?nèi)珖圆季值哪繕?biāo)，就需要實現(xiàn)門店的跨區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制及管理，因此優(yōu)化和培訓(xùn)供應(yīng)鏈、以及運營系統(tǒng)的建設(shè)就對我們至關(guān)重要。”

原來在圣貝拉最初的規(guī)劃中，對自身定位和布局戰(zhàn)略就十分清晰和長遠。“以高端引領(lǐng)中端，低端效仿中端”的品牌戰(zhàn)略、全國直營連鎖化的布局、管理運營系統(tǒng)的搭建、培訓(xùn)供應(yīng)鏈的投資等通通在列。而且圣貝拉所圖也不僅僅是月子護理業(yè)務(wù)，而是藏在月子護理背后更廣闊的家庭護理市場。

“2017年底，我們見了國內(nèi)前幾名的早期投資機構(gòu)，所有人都問我們可不可以在一兩年之間直接開到100家門店，但當(dāng)時還沒有標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)體系和數(shù)字化的加持，我們深知根本沒有辦法做到，因為月子護理不是互聯(lián)網(wǎng)下的快銷品，而是精細的服務(wù)業(yè)，是一個相對慢的業(yè)態(tài)，所以我們還是先將打磨品牌設(shè)立成了最初的目標(biāo)。”

向華及聯(lián)合創(chuàng)始人沒有采取投資人“先以管理更簡單、布局成本更低，并開拓更低價的產(chǎn)品品類實現(xiàn)快速現(xiàn)金流回籠的區(qū)域運營為主，迅速擴張的建議”，同時也拒絕了當(dāng)時幾乎唾手可得的投資，還是選擇了在當(dāng)時看來相對艱難全國性布局戰(zhàn)略，也走上了“徐徐圖之”的道路。所幸也在這個時候獲得高榕資本的認可，他們認為圣貝拉這種夯實基礎(chǔ)設(shè)施、再做規(guī)模化的路徑，符合其對月子行業(yè)這一醫(yī)療和消費相結(jié)合賽道的長期演變的預(yù)判，并在之后的多輪融資中持續(xù)加持。

出人意料的是，圣貝拉以“慢”勝快。在短短不到4年的時間內(nèi)，品牌迅速出圈，并且完成全國布局和跨地域管理。

這主要歸功于其早期的品牌戰(zhàn)略，貝康國際很快就確立了以高奢月子護理品牌圣貝拉為切口進入市場，樹立品牌的策略。 

但是在品牌選址方面，圣貝拉經(jīng)過了長時間多方案的討論。當(dāng)時市面上的月子中心多為集中式的，但是經(jīng)過對高奢消費人群的調(diào)查研究，圣貝拉團隊發(fā)現(xiàn)，“24小時母嬰同室是他們的痛點需求，但是由于成本控制，大多物業(yè)很難滿足需求，而選擇高端酒店還能為品牌定位做背書，共享酒店精準(zhǔn)的消費人群，節(jié)約大量的前期營銷成本。” 

而在酒店選擇上，圣貝拉卻舍棄了看起來投資更大更安全的重資產(chǎn)獨棟式酒店或物業(yè)，而是不惜花重金和時間尋找符合要求的高奢酒店。“月子期的客戶大多數(shù)時間還是在房間內(nèi)進行產(chǎn)后恢復(fù)的，不論是哺乳還是睡眠或是用餐。但是重資產(chǎn)模式往往把裝修成本和面積更多投入在育嬰室、活動室，接待大廳等上面，反而對客戶體驗要求最高的房間投入較少。而高奢酒店的硬件設(shè)施的高標(biāo)準(zhǔn)符合月子期家庭的需求，不論在隔音上，床品寢具，或是空氣凈化系統(tǒng)，甚至每個房間都配備步入式衣帽間，讓硬件的匹配超出期待，才稱得上月子之旅。” 

正是圣貝拉這種對客戶體驗的極致追求，贏得了許多明星家庭的喜愛。圣貝拉開始與很多明星和高奢品牌的聯(lián)動宣傳，也為其迅速的建立了品牌影響力，大大節(jié)約了營銷成本，提高了獲客效率。 

其后貝康國際又推出了走輕奢路線的Baby BELLA下沉二三線城市，打入中高端市場，“以品牌帶動品牌”。相對高奢定位，面向精英家庭的圣貝拉，有極致性價比的Baby BELLA可以更快速的進行單點城市的覆蓋，形成區(qū)域品牌效應(yīng)。而針對更下沉的市場需求，貝康國際還有提供到家服務(wù)的貝護家。 

當(dāng)然，貝康國際從未停歇過的“基礎(chǔ)建設(shè)”，不斷的強化供應(yīng)鏈，升級內(nèi)部運營系統(tǒng)，搭建物聯(lián)網(wǎng)及數(shù)字化體系，也為其快速發(fā)展鋪平了道路。

堅持標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，以“慢”取勝

不過，這種以“慢”勝快卻完全在向華及其團隊的意料之中。

向華認為，服務(wù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化極其困難，但是一旦形成，就會是一個很高的壁壘，比如海底撈。只要前期的基礎(chǔ)打好，整個鏈條打磨成熟，品牌擴張增長速度將不斷提高，甚至是指數(shù)級的增長。“在最初的兩年，我們一直在進行基礎(chǔ)建設(shè)，因此開店速度較慢，一年僅3-4家，但我們單店現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正快，在短時間內(nèi)就可以實現(xiàn)自我輸血。而標(biāo)準(zhǔn)化體系已相對成熟的去年我們就已經(jīng)實現(xiàn)了翻倍式增長，今年會有更快的拓店計劃。” 

也正是由于較早的進行了基礎(chǔ)建設(shè)，在疫情爆發(fā)的2020年中，圣貝拉的業(yè)務(wù)并沒有受到影響，還呈現(xiàn)出上升趨勢。 

“因為客戶可以實現(xiàn)在線的參觀預(yù)約和簽約，以及線上的積分兌換商品購買等，線下只是享受我們的護理服務(wù)。我們原本的客戶已經(jīng)被培養(yǎng)教育了這種習(xí)慣，所以并沒有影響，而很多傳統(tǒng)月子中心很難臨時搭建起這套體系，所以更多客戶流向了我們。”

不僅如此，疫情期間大量酒店或者物業(yè)空置率較高，圣貝拉還因此談成了許多合作，在擴張的過程當(dāng)中的成本也得到控制。

為何圣貝拉沒有趁著疫情期間的流量優(yōu)勢，做更大規(guī)模的擴張？向華在采訪中告訴投中網(wǎng)，因為當(dāng)時圣貝拉還面對著兩個需要解決的問題——培訓(xùn)供應(yīng)鏈的完善以及管理的標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化。 

對于護理人員的專業(yè)性圣貝拉要求非常高，“我們都是采用護士對客戶進行24小時一對一的護理，因為高消費人群通常非常重視這一點。同時使用AB班輪值的方式，這樣可以保證護士每天有充足的休息時間，保證服務(wù)質(zhì)量，另外也使每個護士都更了解他的客戶和寶寶。這是我們經(jīng)過很長時間探索研究發(fā)現(xiàn)的，也是我們一直以來的堅持。”

為此，圣貝拉在培訓(xùn)上的投入成本也更大。培訓(xùn)教師都采用母嬰護理領(lǐng)域的頂尖人才，護士培訓(xùn)周期也相對長。一個護士從入職到上崗，往往要經(jīng)歷3個月的培訓(xùn)考核實習(xí)。因而圣貝拉將這套體系搬至線上，以提高培訓(xùn)效率。 

同時為保證服務(wù)品質(zhì)，圣貝拉及Baby BELLA始終堅持直營連鎖，而這種跨區(qū)域的復(fù)制管理難度是十分大的。但是貝康國際將銷售、服務(wù)等運營全流程也進行了在線化、數(shù)字化、智能化建設(shè)，經(jīng)過了近30次的迭代，旗下月子中心已經(jīng)基本上實現(xiàn)了精細化運營。

“我們曾經(jīng)上線了一個線上預(yù)約功能的小程序，從開放到上線調(diào)整了20-30次，就為了給顧客一個很好的體驗，滿足顧客的需求。目前我們每一個門店的品牌運營管理，并不需要在門店完成，而是在我們的中后臺完成，門店只是非常簡單的提供護理服務(wù)。”

用戶數(shù)據(jù)的不斷積累和分析，也讓貝康國際能更精準(zhǔn)的捕捉客戶的需求，并快速響應(yīng)延伸服務(wù)。“比如數(shù)據(jù)顯示我們有80%的客戶需要盆底肌修復(fù)產(chǎn)品，那么我們就會線上這類產(chǎn)品，并根據(jù)使用反饋決定升級換代還是下線，且迭代速度非常快，選品基本一個月更新一次。”

最初的堅持，也終于迎來了一輪輪投資人的認可。騰訊投資董事總經(jīng)理夏堯也表示，貝康國際“新服務(wù)”的數(shù)字化運營模式是其較為看重的一方面，同時也將持續(xù)助力貝康國際的數(shù)字化升級。 

數(shù)字化的加持讓圣貝拉及Baby BELLA更有底氣。“在2023年我們的門店布局將超100家，同時我們也將拓展多元化的合作渠道，尋找更多大集團物業(yè)合作，并建立商業(yè)地產(chǎn)以及醫(yī)院院中院模式，在行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定上也會有更多的參與和投入。”

月子中心領(lǐng)域的“愛爾眼科”

目前貝康旗下的月子中心在全國擁有門店二十余家，服務(wù)滿意度達99.1%，且保持著業(yè)務(wù)線每年300%的增長。2020年度累計觸達人群已超過2億人，口碑轉(zhuǎn)化率超過40%以上，單體門店保持月均300萬以上業(yè)績，平均客單價16萬以上，且有80%的客戶進行延續(xù)性消費。 

“我們每一次的增長，也都意味著戰(zhàn)略目標(biāo)的進一步推進，1.0版本的圣貝拉是母嬰護理中心；2.0版本是輕奢線Baby BELLA的滲透擴張并提供延伸產(chǎn)品服務(wù)；3.0版本就是逐漸開展到以家庭為單位的護理，4.0將會走向國際，國際上總認為中國人做不出好的服務(wù)，中國人不懂服務(wù)，但是我認為未來全球最頂尖的服務(wù)業(yè)品牌一定會出現(xiàn)在中國，因為在中國會誕生互聯(lián)網(wǎng)基因和產(chǎn)業(yè)基因融合的最好的團隊，我們需要的只是耐心“ 

向華毫不掩飾抒發(fā)著他對圣貝拉未來布局的“野心”，一幅“宏偉的藍圖”展現(xiàn)在我們面前。很難想象如果沒有做母嬰護理服務(wù)行業(yè)，他現(xiàn)在將從事著什么？“可能會留在投資行業(yè)也可能會去創(chuàng)業(yè)吧，但是一定會堅定看好做非臨床醫(yī)療保健的項目，個人認為是未來大健康領(lǐng)域增長最快的賽道。”

透過貝康國際的運營模式和商業(yè)模式，似乎可以看到眼科連鎖醫(yī)院龍頭愛爾眼科的影子。同圣貝拉一樣，愛爾眼科通過分級連鎖、人才培養(yǎng)體系等不斷鞏固其技術(shù)和設(shè)備方面的優(yōu)勢。 

以骨干醫(yī)院為點，基層醫(yī)院為面，可以讓醫(yī)療資源共享、提升醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)水平；通過與大學(xué)聯(lián)合和大量醫(yī)院實習(xí)內(nèi)部培養(yǎng)的方式，縮短培養(yǎng)優(yōu)質(zhì)人才的周期，保障醫(yī)院規(guī)模的擴張。而為了實現(xiàn)這套體系愛爾眼科的信息化和智能化技術(shù)建設(shè)也是十分突出的。 

“在我做投資的時候，的確非常看好他們的運營模式和商業(yè)模式，也正是這套模式讓它在十年內(nèi)實現(xiàn)了60倍增長，市值超過千億，值得我們學(xué)習(xí)。不過貝康的運營和發(fā)展戰(zhàn)略，也更多的來于對客戶需求的分析和我們對行業(yè)發(fā)展趨勢的判斷。” 

向華強調(diào)，給客戶最極致的體驗是圣貝拉的終身目標(biāo)，而未來月子中心行業(yè)的發(fā)展趨勢也一定是連鎖化的。“只有連鎖化才能流程更標(biāo)準(zhǔn)化，服務(wù)更優(yōu)質(zhì)化，對于用戶也是更有保障的。” 

對于貝康國際未來的發(fā)展，向華充滿了信心，“在圣貝拉成為全國母嬰護理頭部品牌后，目前貝康國際正向全國家庭護理頭部品牌邁進，會將服務(wù)領(lǐng)域擴展到到家育嬰、養(yǎng)老護理等方向。”