宗慶后與宗馥莉父女檔：娃哈哈“傳宗”

“你覺得你父親是一個(gè)什么樣的人？”

“他是一個(gè)挺好的企業(yè)家。”

“這個(gè)‘挺好’能（說得）更具體一點(diǎn)嗎？”

“就是很棒。”

2021年2月，在杭州宏勝飲料集團(tuán)的一間辦公室里，當(dāng)《中國企業(yè)家》記者與宗馥莉聊到父親宗慶后相關(guān)的話題時(shí)，得到的回答簡單到極致。

宗馥莉應(yīng)該回答過無數(shù)遍類似的問題，但她注定無法回避這個(gè)問題——身為“飲料航母”娃哈哈集團(tuán)創(chuàng)始人宗慶后的獨(dú)女，宗馥莉和父親宗慶后的關(guān)系，不僅僅是她“家里的事”，外界更多地把這視為兩代企業(yè)家之間的關(guān)系，甚至是中國民營企業(yè)面臨的一個(gè)普遍而急迫的課題——傳承。

這個(gè)課題里，傳承的對(duì)象不只是財(cái)富、企業(yè)，更關(guān)鍵的是，面對(duì)變化的時(shí)代背景如何“萬變不離其宗”。對(duì)宗慶后和宗馥莉而言，這個(gè)“宗”是關(guān)于為何要做實(shí)業(yè)、如何在不同的時(shí)代做好實(shí)業(yè)這個(gè)問題的終極思考。

過往談及娃哈哈或父親的相關(guān)話題時(shí)，宗馥莉心直口快。一個(gè)廣為人知的故事是，在多年前的一次電視采訪中，宗馥莉被問道：“娃哈哈減去宗慶后等于什么？”她直言：“等于零。”

此后，宗馥莉的對(duì)外言論顯然成熟和謹(jǐn)慎了很多。特別是在2018年，她成為娃哈哈集團(tuán)的品牌公關(guān)部部長之后。

早在2007年，宗馥莉就已是宏勝飲料集團(tuán)的總裁，這家企業(yè)最初為娃哈哈生產(chǎn)部分飲料。在2020年中，宗馥莉又被任命為娃哈哈集團(tuán)的銷售公司副總。宗馥莉在娃哈哈集團(tuán)的職務(wù)越來越核心化，這也被業(yè)內(nèi)人士解讀為，宗馥莉成為宗慶后合格傳承者的時(shí)間越來越近。

有意思的是，不同于其他企業(yè)的二代培養(yǎng)模式，宗馥莉的路徑類似于“創(chuàng)業(yè)式傳承”。宗馥莉接手宏勝飲料集團(tuán)時(shí)，該集團(tuán)只有一條飲料灌裝線。在宗馥莉的帶領(lǐng)下，其已成為食品飲料智能一站式解決方案提供商。2014年，宏勝集團(tuán)入選《2014中國民營500強(qiáng)企業(yè)榜單》，排名第420位。而這一年，娃哈哈在此榜單排名第18位。

2021年初，立春時(shí)節(jié)。《中國企業(yè)家》記者在杭州清泰街160號(hào)見到了宗慶后。早晨8點(diǎn)多，這位76歲的企業(yè)家已坐在辦公室里戴著老花鏡簽閱文件。宗慶后的辦公室位于這棟樓6層，室內(nèi)為簡潔的中式風(fēng)格。在這個(gè)狹長的辦公空間里，從進(jìn)門往里依次擺放著會(huì)議桌、書柜、茶幾，宗慶后的辦公桌挨著最里面的墻，墻上掛著一幅寬大的水墨山水畫。

在接受《中國企業(yè)家》獨(dú)家專訪時(shí)，對(duì)于宗馥莉在宏勝的管理成效，宗慶后表現(xiàn)出滿意的態(tài)度，“現(xiàn)在她（宏勝）的利潤率比我（娃哈哈）還高”。

攝影：鄧攀

但目前娃哈哈面臨的處境，顯然比宏勝要復(fù)雜。

2013年，宗慶后以116億美元的身家登頂福布斯2013年華人富豪榜。同年，娃哈哈創(chuàng)下783億元的營收最高紀(jì)錄。但從全國工商聯(lián)每年發(fā)布的民企500強(qiáng)榜單來看，娃哈哈最近幾年的營收規(guī)模都在四五百億元左右。

中國農(nóng)墾乳業(yè)聯(lián)盟經(jīng)濟(jì)專家組組長宋亮向《中國企業(yè)家》指出，當(dāng)前的消費(fèi)市場早已不再是賣方市場，企業(yè)不僅需要在產(chǎn)品上對(duì)消費(fèi)者的需求有更精準(zhǔn)的了解，還要借助新的銷售渠道和品牌宣傳。

95后、00后等Z世代的消費(fèi)心理，和娃哈哈打天下時(shí)的消費(fèi)群體發(fā)生了翻天覆地的變化。市場上新銳品牌來勢洶洶，似乎更受年輕人喜歡。“30多歲”的娃哈哈無論是品牌形象還是市場表現(xiàn)，都受到嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

“對(duì)人來講，三十而立正年輕。對(duì)企業(yè)來講，三十年已經(jīng)老了，大企業(yè)病也出來了。”宗慶后坦陳。早在2018年，他就向《中國企業(yè)家》反思過娃哈哈的大企業(yè)病，“他們都說我比較‘獨(dú)裁’，過去我管得的確太細(xì)，造成員工對(duì)我的依賴”。

從這個(gè)層面來說，如果未來宗馥莉成為娃哈哈集團(tuán)的傳承者，她要想帶領(lǐng)進(jìn)入中年的娃哈哈基業(yè)長青，在產(chǎn)品、品牌、渠道、公司文化等方面都要注入新的元素。

更為關(guān)鍵的是，在此之前，宗馥莉還要面臨藏在截然不同的閱歷、教育背景和成長經(jīng)歷背后的——與父親之間的差異：

宗慶后生于解放前，少時(shí)下鄉(xiāng)，在農(nóng)村一待就是15年。此后趕上了改革開放的浪潮，白手起家。比娃哈哈大5歲的宗馥莉，從小衣食無憂，年少時(shí)在海外求學(xué)，接受西式教育，崇尚制度力量。而在人情社會(huì)中辦企業(yè)，宗慶后則長期保持著大家長式的管理風(fēng)格。

他們的關(guān)系因此變得微妙。宗馥莉告訴《中國企業(yè)家》，她和父親住在一起，每天都可以見面，卻很少交流工作，因?yàn)椤按蠹叶纪γΦ摹保蚕嗷ザ脤?duì)方。

宗慶后則透露，“她的發(fā)言稿有時(shí)候會(huì)讓我來看一看，別的事情，她就很少找我了，因?yàn)樗脖容^聰明。”

不可否認(rèn)，宗慶后和宗馥莉的血液里有著相同的基因，他們不僅都有著極高的商業(yè)天賦，在某些層面的認(rèn)知也趨同：

宗慶后在“達(dá)娃之爭”中“吃了不懂資本運(yùn)作的虧”，很長時(shí)間對(duì)資本避而遠(yuǎn)之，近年卻對(duì)娃哈哈上市一事松口；他曾質(zhì)疑電商模式有問題，但近年卻大舉進(jìn)軍電商，還斥重資打造電商大廈。

宗馥莉在相信制度之外，亦開始認(rèn)同和肯定家文化的作用；坦言作為青年一代，她看到一些“二代”不再像父輩那樣勤奮、能吃苦，甚至不愿繼承父輩的事業(yè)，也擔(dān)心實(shí)體經(jīng)濟(jì)因此后繼乏人。

就目前來看，這對(duì)有著近40歲年齡差的父女，作為兩代企業(yè)家，他們想要在娃哈哈業(yè)績承壓之時(shí)，通過共同努力重返企業(yè)的高光時(shí)刻，仍面臨著諸多挑戰(zhàn)。

2020年初，網(wǎng)紅雪糕品牌鐘薛高的副總裁周兵和團(tuán)隊(duì)討論，想做一款“倡導(dǎo)初心不改、保留孩子氣”的雪糕，在消費(fèi)者的固有認(rèn)知基礎(chǔ)上，重新打造一個(gè)標(biāo)新立異的概念。他們希望找一個(gè)國民認(rèn)知度高又能代表童心的IP來合作。

“這非娃哈哈AD鈣奶莫屬”，周兵告訴《中國企業(yè)家》，他當(dāng)時(shí)在腦海中篤定了這一合作方。經(jīng)人牽線，鐘薛高找到了娃哈哈品牌公關(guān)部部長宗馥莉，雙方一拍即合。

經(jīng)過幾輪碰撞后，2020年3月，娃哈哈和鐘薛高聯(lián)名款“未成年雪糕”上市發(fā)售，旋即在社交媒體引發(fā)了網(wǎng)友的熱烈討論。據(jù)周兵透露，“未成年雪糕”這個(gè)微博話題在三天內(nèi)獲得了超1700萬的閱讀。

其實(shí)，在與鐘薛高的跨界合作之外，宗馥莉早就探索了娃哈哈品牌更多的可能性。

2020年5月20日，娃哈哈宣布與盲盒品牌泡泡瑪特合作，把潮玩IP“DIMOO”搬上瓶身，推出了全球首款“盲水”。

此次合作后，在宗馥莉的主導(dǎo)下，英雄聯(lián)盟聯(lián)名款蘇打水、斗羅大陸聯(lián)名款營養(yǎng)快線等娃哈哈跨界合作的產(chǎn)品陸續(xù)誕生。

2020年8月和12月，娃哈哈又相繼亮相了B站線下活動(dòng)，分別以AD鈣奶為主元素，打造了“未成年的大人國”和“大人國異世界”的展臺(tái)，并推出限量款A(yù)D鈣奶彈幕瓶及糖果系列新品“哈小糖”。

同時(shí)，娃哈哈還迎來了繼景崗山、王力宏之后的第三位“水系代言人”——人氣小生許光漢。

這些都讓娃哈哈在2020年有了讓人耳目一新的變化。事實(shí)上，2018年宗馥莉上任品牌公關(guān)部部長后，就刷新了人們對(duì)于傳統(tǒng)品牌娃哈哈的認(rèn)知，如推出了AD鈣奶味奶心月餅、炫彩版營養(yǎng)快線、跨界彩妝盤等潮品。

“現(xiàn)在我們正處在一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)用戶成熟了。我希望讓娃哈哈嘗試一些新的東西，也可以讓更多人從不同維度去看到娃哈哈。”宗馥莉告訴《中國企業(yè)家》，以前人們認(rèn)識(shí)娃哈哈的方式更多是通過產(chǎn)品，如今通過不同圈層的跨界合作，娃哈哈可以有不同維度的闡述，可以讓消費(fèi)者更加直觀地去認(rèn)識(shí)到現(xiàn)在的娃哈哈是什么樣子。

對(duì)于娃哈哈品牌，宗馥莉有自己的理解：“它是一個(gè)食品飲料品牌，但我更想把它做成一個(gè)消費(fèi)者品牌。”

把一個(gè)沉淀了34年的食品飲料品牌變成一個(gè)更廣義上的消費(fèi)者品牌，這并不容易。

在入主娃哈哈品牌公關(guān)部之前，宗馥莉早已在宏勝開始了實(shí)踐。2016年，宗馥莉推出了以自己英文名Kelly命名的飲料品牌——“KellyOne”，并注冊(cè)了寧波宏勝優(yōu)品電子商務(wù)有限公司來運(yùn)營。截至目前，KellyOne推出了KellyOne果蔬汁、主打0糖0脂0卡的高端茶飲“一茶”和主打新國潮概念的氣泡水“生氣啵啵”三個(gè)系列產(chǎn)品。其中，2020年，一茶曾在薇婭、李佳琦直播間售出19萬多罐。

攝影：鄧攀

不過，對(duì)于宗馥莉在娃哈哈“把食品飲料品牌變成消費(fèi)者品牌”的實(shí)踐，宗慶后放手支持，但更多還是將其定義為“試驗(yàn)”。

“（娃哈哈）品牌公關(guān)部由我女兒當(dāng)部長，下面的人多是90后和00后，他們喜歡玩。我想，有一大波消費(fèi)者也是年輕人，適合他們年輕的玩法，就讓他們?nèi)ピ囋嚕遥ㄎ遥┮补膭?lì)年輕人創(chuàng)新。”宗慶后說。

在宗馥莉的雄心和宗慶后的試驗(yàn)背后，娃哈哈的挑戰(zhàn)并不小。

傅華陽是廣告公司神兵天將的創(chuàng)始人，他曾在1997年至2003年服務(wù)娃哈哈。傅華陽告訴《中國企業(yè)家》，彼時(shí)的娃哈哈，在產(chǎn)品出新和廣告營銷上如日中天。娃哈哈基本每月都有新款產(chǎn)品推出，神兵天將每月都有娃哈哈的廣告片拍，像AD鈣奶、非常可樂、樂酸乳、果汁等系列。而且，基本上所有產(chǎn)品的營銷方向都是開心和快樂的類型，例如非常可樂，神兵天將為其制定的廣告是“有喜事，當(dāng)然非常可樂”。

“過去我們經(jīng)常跟別人開玩笑說，‘你是不是喝了娃哈哈？’，意思就是笑傻了。”在傅華陽看來，最近幾年娃哈哈產(chǎn)品出新速度慢了，品牌活力也有所減弱。

事實(shí)上娃哈哈近年并不缺新品。2020年底，在第十九屆中國企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)上，宗慶后在演講中稱，在國家“健康中國2030”的大戰(zhàn)略下，娃哈哈的產(chǎn)品研發(fā)方向從“安全”轉(zhuǎn)向了“健康”，將大力發(fā)展大健康產(chǎn)業(yè)。

目前，娃哈哈已在其喬司基地建成了大健康產(chǎn)業(yè)基地，擴(kuò)建兩期廠房，新增十余條健康產(chǎn)品智能生產(chǎn)線，并新建運(yùn)營大樓，總投資近十億元。據(jù)宗慶后透露，娃哈哈的博士研究團(tuán)隊(duì)將中醫(yī)食療傳統(tǒng)理論和生物工程、現(xiàn)代提取等技術(shù)相結(jié)合，開發(fā)出了幾十款高附加值的大健康產(chǎn)品。

宗慶后稱，娃哈哈的產(chǎn)品靈感來源于對(duì)消費(fèi)者潛在需求的了解。他常跟媒體舉例：在經(jīng)營杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部的過程中，他發(fā)現(xiàn)很多小孩子面黃肌瘦。在當(dāng)時(shí)國家推行的獨(dú)生子女政策下，家長的寵愛造成孩子偏食和營養(yǎng)不良。為此，宗慶后請(qǐng)來浙江醫(yī)科大學(xué)營養(yǎng)學(xué)教授朱壽民，合作研發(fā)出娃哈哈兒童營養(yǎng)液。這是娃哈哈的第一款產(chǎn)品，1988年一經(jīng)上市便銷售過億元。

此后，娃哈哈又相繼推出了八寶粥、純凈水、AD鈣奶、非常可樂、營養(yǎng)快線等暢銷產(chǎn)品。

“現(xiàn)在廣告很難做。不像以前，廣告狂轟亂炸，一下就把產(chǎn)品打出來了。”宗慶后向《中國企業(yè)家》坦陳。

2018年初，宗馥莉出任娃哈哈品牌公關(guān)部部長后，大膽帶領(lǐng)娃哈哈實(shí)現(xiàn)品牌升級(jí)。

2020年4月，娃哈哈宣布大力進(jìn)軍電商，打造四個(gè)電商平臺(tái)，包括保健品電商平臺(tái)、食品飲料電商平臺(tái)、跨境電商平臺(tái)以及哈寶游樂園。此前，杭州娃哈哈電子商務(wù)有限公司、杭州娃哈哈宏振跨境電子商務(wù)有限公司相繼注冊(cè)成立。此外，娃哈哈還在杭州蕭山區(qū)打造了一幢共計(jì)34層高的電商大廈。

宗慶后告訴記者，目前娃哈哈的電商業(yè)務(wù)由他親自管理。

攝影：鄧攀

上個(gè)世紀(jì)90年代初，娃哈哈主要采用“賒銷”的模式，先發(fā)貨后付款。后來，“三角債”、拖款欠款等問題越來越嚴(yán)重，娃哈哈陷入“應(yīng)收賬款”危機(jī)。

為了糾正這種混亂的局面，娃哈哈獨(dú)創(chuàng)了“聯(lián)銷體”模式：1994年初，在全國經(jīng)銷商大會(huì)上，娃哈哈提出保證金制度，要求所有經(jīng)銷商必須按年度繳納一定保證金，在經(jīng)營過程中進(jìn)貨一次結(jié)算一次，作為相應(yīng)的回報(bào)，娃哈哈承諾給予更多的優(yōu)惠政策，并按高于同期銀行利率對(duì)經(jīng)銷商保證金支付利息。這就是娃哈哈“聯(lián)銷體”的雛形。

一開始，“聯(lián)銷體”遭到了經(jīng)銷商的強(qiáng)烈反對(duì)，但娃哈哈依然咬牙堅(jiān)持推行。保證金制度經(jīng)過兩年多的堅(jiān)持，逐漸得到了經(jīng)銷商的理解和貫徹執(zhí)行。

1995年，娃哈哈純凈水在全國熱銷，宗慶后規(guī)定要賣純凈水必須加入“聯(lián)銷體”，“聯(lián)銷體”就一下子火爆起來，并慢慢成為了行業(yè)新規(guī)。

娃哈哈做電商會(huì)不會(huì)與原來的聯(lián)銷體制度沖突？對(duì)此，宗慶后稱：“我們?cè)诰€下有大量的經(jīng)銷商，把線上網(wǎng)絡(luò)搭好，讓他們加入到線上平臺(tái)就可以了。”

按照宗慶后的說法，娃哈哈要推行的電商，并非傳統(tǒng)意義上To C的電商，而是面向其經(jīng)銷商體系的電商。娃哈哈早年一個(gè)很大的優(yōu)勢在于其經(jīng)銷商體系的快速響應(yīng)，市場反饋也很快就能直達(dá)宗慶后案頭。現(xiàn)在，宗慶后要推行的電商，某種意義上正是借助于數(shù)字化手段，進(jìn)一步提升這一體系的效率。

“我始終說，電商是創(chuàng)造一個(gè)新的營銷方式，方便消費(fèi)者。”宗慶后說，他一直反對(duì)那種燒錢買流量、銷售假冒偽劣產(chǎn)品、擾亂市場秩序的做法。

兒童營養(yǎng)液的大賣，讓娃哈哈在1991年決定擴(kuò)大生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，經(jīng)杭州市委秘書長牽線，娃哈哈兼并了資不抵債的杭州罐頭食品廠，成功走向規(guī)模化。娃哈哈的家文化就此開始萌芽。

宗慶后告訴《中國企業(yè)家》，彼時(shí)相較于初創(chuàng)期的民營小廠娃哈哈，杭罐廠是一家名副其實(shí)的國營食品大廠，有100多畝地、6萬多平方米廠房和2000多名員工。因此，娃哈哈兼并杭罐廠的決定遭到了很多人的反對(duì)。杭罐廠的員工認(rèn)為一個(gè)國營大廠被小廠兼并，有失面子。而娃哈哈的員工則擔(dān)心會(huì)被杭罐廠拖累，降低福利。

當(dāng)時(shí)，宗慶后向大家作出承諾：兼并后，對(duì)兩邊的員工做到一視同仁，所有員工的收入都會(huì)提高。為進(jìn)一步穩(wěn)定軍心，娃哈哈給核心員工和優(yōu)秀員工分房的福利也在此后誕生。

“房子對(duì)于年輕人來說，是一個(gè)大問題。不光買不起，租也租不起。光租房子就要花掉一半工資，很麻煩。”宗慶后說。

娃哈哈兼并杭州罐頭廠后，宗慶后在首次全廠班組長會(huì)議上講話。攝影：史小兵

娃哈哈子公司杭州娃哈哈精密機(jī)械有限公司總經(jīng)理、工學(xué)博士印雄飛，于1999年11月加入娃哈哈。那時(shí)，印雄飛正處于博士畢業(yè)前夕，其讀博機(jī)構(gòu)上海模具技術(shù)研究所（由上海交通大學(xué)和上海新工聯(lián)集團(tuán)建立），是一家知名的國家級(jí)模具研究所。

印雄飛向《中國企業(yè)家》回憶，1999年前后，娃哈哈的年銷售額已達(dá)到20億元左右，處于快速發(fā)展期。他入職前，娃哈哈正在籌建自己的模具工廠，以實(shí)現(xiàn)模具的國產(chǎn)化。在過去很長一段時(shí)間，娃哈哈使用的模具是進(jìn)口模具。動(dòng)輒數(shù)十萬美元一套的進(jìn)口模具，不僅價(jià)格高昂，還使得娃哈哈常常陷入被人“卡脖子”的窘境。

印雄飛和同期入職的一批博士一進(jìn)入娃哈哈，就被寄予厚望。第二年年初，他們連同其他娃哈哈骨干員工都分到了公司的員工房。那時(shí)，娃哈哈已經(jīng)為員工買了幾百套房。

印雄飛分到的房子，位于清泰街娃哈哈總部附近。一開始，印雄飛不用花錢就能住。房改后，他也僅僅花了7萬塊錢就買了下來。

娃哈哈不僅給正式員工分房，還給一些在公司干得時(shí)間長或在關(guān)鍵崗位的外來工分房。印雄飛提到，娃哈哈在浙江海寧的生產(chǎn)基地就有近200套員工公寓房。“娃哈哈的分房措施也隨著國家政策在變化。剛開始杭州市政府推出經(jīng)濟(jì)適用房后，娃哈哈也幫助員工申請(qǐng)到了一些指標(biāo)。到后面，娃哈哈干脆自建了員工宿舍”。

時(shí)至今日，娃哈哈給員工的分房福利仍在繼續(xù)。據(jù)宗慶后透露，娃哈哈還在杭州的核心地段給員工自建了1000多套人才公寓，2020年初已經(jīng)開工建設(shè)。

“我們集團(tuán)的文化是‘凝聚小家、發(fā)展大家、報(bào)效國家’，他（宗慶后）總跟我們說，你們小家要好，才會(huì)好好地安心做企業(yè)。”一名娃哈哈員工對(duì)《中國企業(yè)家》說。

“對(duì)于娃哈哈人而言，宗總（宗慶后）就像大家長一樣。包括每年過年，上到中層干部，下到普通員工，我們都要聚在一起吃年夜飯、發(fā)紅包，氛圍非常好。”印雄飛稱。

“對(duì)于娃哈哈的家文化，Kelly（宗馥莉）也是認(rèn)同的。”一位宗馥莉身邊的工作人員說。她提到，前段時(shí)間，她和Kelly以及另外兩名宏勝的管培生吃飯，席間得知此二人是進(jìn)入宏勝相互認(rèn)識(shí)后才談戀愛的，Kelly笑言，“你們結(jié)婚的時(shí)候，我要去做證婚人”。

在娃哈哈的發(fā)展歷程中，家文化在很多時(shí)侯起到了關(guān)鍵作用。

1996年，娃哈哈曾與法國食品和飲料集團(tuán)達(dá)能組建合資企業(yè)，分別占股49%和51%。合作10年后，“達(dá)娃之爭”爆發(fā)，雙方陸續(xù)展開了29場官司大戰(zhàn)。

當(dāng)時(shí)，達(dá)能控訴娃哈哈成立的非合資公司侵犯了合資公司的利益，并要求低價(jià)收購這些非合資公司。娃哈哈則認(rèn)為，是達(dá)能給娃哈哈設(shè)置經(jīng)營障礙，并大量投資甚至控股樂百氏、光明等娃哈哈的主要競爭對(duì)手，導(dǎo)致娃哈哈為了保住市場不得已成立非合資公司。

最終，這場長達(dá)3年、震驚中外的“達(dá)娃之爭”，以達(dá)能將51%的股權(quán)以投資額出售給娃哈哈結(jié)束。

四川鳳求凰投資管理有限公司合伙人肖竹青曾于2000年加入娃哈哈集團(tuán)。他告訴《中國企業(yè)家》，在“達(dá)娃之爭”中，達(dá)能曾通過獵頭公司千方百計(jì)挖角娃哈哈的人，但“一個(gè)都沒有挖動(dòng)”。

“首先，宗慶后人情味很濃。而且，員工個(gè)人利益與娃哈哈公司利益深度捆綁”。肖竹青透露，娃哈哈旗下有由省區(qū)經(jīng)理直接入股成立的子公司。

公開資料也顯示，娃哈哈自1999年起就實(shí)行了員工持股激勵(lì)制度。到2003年，已實(shí)現(xiàn)全體員工持股，其股東數(shù)量一度超過1.5萬名。后來，娃哈哈為避免“大鍋飯”，對(duì)其股權(quán)激勵(lì)制度進(jìn)行了改革。如今，娃哈哈每年底會(huì)依據(jù)員工業(yè)績表現(xiàn)發(fā)放干股分紅。

在日常經(jīng)營中，在大家長式的管理風(fēng)格下，娃哈哈的效率亦被很多員工稱道。

“娃哈哈效率特別高，因?yàn)楣局卮笫虑槎际亲诳傆H自決定。”在娃哈哈任職的兩年里，這是肖竹青一個(gè)很大的感受。他舉例，如果娃哈哈做一個(gè)鋪貨政策，第一天決策層下達(dá)一個(gè)文件，第二天全國的終端就可以執(zhí)行，如果終端有反饋意見，第三天就可以推翻、完善和修改原文件。

肖竹青還透露，在康師傅、統(tǒng)一、可口可樂等由職業(yè)經(jīng)理人管理的公司里，他們的類似決策周期可能要半個(gè)月甚至一個(gè)月。

但在中國商界，家文化一直備受爭議。比如2020年9月，知名地產(chǎn)商龍湖集團(tuán)的一位新員工在內(nèi)部論壇里留言表示，自己在龍湖過生日時(shí)，感受到龍湖是一個(gè)“如此溫暖的大家庭”。結(jié)果龍湖董事局主席吳亞軍回復(fù)道，“龍湖的文化反對(duì)把公司變成‘家’！因?yàn)榧也徽撌欠牵瑳]有對(duì)錯(cuò)，沒有優(yōu)劣！只講包容、只講溫情。如果員工懷著這樣的印象或期待，一定是公司出了問題！”

中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬向《中國企業(yè)家》指出，家文化在企業(yè)初創(chuàng)期可降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，把企業(yè)整體的合力凸顯出來。但當(dāng)企業(yè)的營收規(guī)模超過100億元以后，就不適合再用家文化主導(dǎo)的管理模式了，會(huì)滋生很多裙帶關(guān)系，甚至腐敗等問題。

隨著企業(yè)規(guī)模的增長，宗慶后也對(duì)家文化的內(nèi)涵進(jìn)行了升級(jí)。他說：“光是家文化，也會(huì)造成大鍋飯。既要有家文化，同時(shí)還要有嚴(yán)格的管理。實(shí)際上就是激勵(lì)機(jī)制跟競爭機(jī)制相結(jié)合的一種形式。”

另一方面，上述工作人員也表示，盡管宗馥莉認(rèn)同家文化，“但兩人話語體系不同，她并不會(huì)去講這個(gè)話（公開提倡家文化）”。

“從概念上和做事風(fēng)格上，兩人是不一樣的。大宗總算是傳統(tǒng)的企業(yè)家，在國內(nèi)吃過苦，講人情味。小宗總在美國留過學(xué)，比較講究制度化，該做什么事情最好定下來，按流程來做。”印雄飛說。

以審批為例，印雄飛提到，“公司有制度，但有些人會(huì)越過制度直接找老板（宗慶后）審批。”

在宏勝集團(tuán)，審批是另一番景象。宗馥莉身邊的工作人員向《中國企業(yè)家》透露，一次宏勝的某個(gè)部長向宗馥莉請(qǐng)示工作，宗馥莉看過文件后表示同意。但她問了對(duì)方一句：“你這個(gè)（申請(qǐng)）是走流程上來的嗎？”對(duì)方給了否定答復(fù)，宗馥莉的表情瞬間變嚴(yán)肅，“你這個(gè)申請(qǐng)，我批是會(huì)批的，但你一定要走流程報(bào)上來。”

攝影：鄧攀

據(jù)了解，2016年宏勝就建立了BPM系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)流程進(jìn)行系統(tǒng)固化，流程必須按照預(yù)算控制策略的科目去設(shè)置，確保流程按照限定的授權(quán)規(guī)則來運(yùn)行。每一元錢的使用，都是由系統(tǒng)分配權(quán)限的，任何人都不能超出系統(tǒng)的權(quán)限去使用資金。

系統(tǒng)化，被宗馥莉認(rèn)為是建立現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的有效工具。“多多少少會(huì)犧牲效率，但是值得。走會(huì)簽流程，每個(gè)人就能知道責(zé)任有多大，簽字的含金量有多高，會(huì)比較慎重地做決策。”宗馥莉在接受媒體采訪時(shí)曾表示。

兩代企業(yè)家在管理風(fēng)格上的差異，最終體現(xiàn)在兩家企業(yè)的不同效益上。

宗馥莉亦向《中國企業(yè)家》承認(rèn)，宏勝的利潤率比娃哈哈高。“我覺得我（把企業(yè)）管理得比我爸好”，她透露，宏勝通過運(yùn)用數(shù)字化的系統(tǒng)和工具，優(yōu)化了訂單管理，也降低了運(yùn)費(fèi)成本。

盡管管理風(fēng)格有差異，但兩人在生產(chǎn)線智能化改造方面達(dá)成了高度一致：數(shù)字化和智能化能夠有效提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本，是食品飲料行業(yè)的必由之路。 

2020年，在新冠疫情影響經(jīng)濟(jì)下行的背景下，宗馥莉的宏勝仍然在四川成都投建了新的智慧生產(chǎn)中心作為西南總部，以產(chǎn)業(yè)為基、將智能制造貫通產(chǎn)業(yè)上下游，將它打造成為一個(gè)統(tǒng)籌西部發(fā)展、輻射西部的基地，形成新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。

在娃哈哈，宗慶后透露，這些年經(jīng)過數(shù)字化和智能化改造，娃哈哈在確保產(chǎn)品100%合格的基礎(chǔ)上，生產(chǎn)線工人數(shù)大幅減少，人員勞動(dòng)負(fù)荷降低20%以上，生產(chǎn)效率提高10%以上，能源利用率提高20%以上。

智能化在娃哈哈的未來版圖里是不可缺少的一塊。不只是一家賣飲料的企業(yè)，娃哈哈把新的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向之一放在了“高端機(jī)電裝備制造業(yè)”，并開始對(duì)外提供裝備制造的服務(wù)。娃哈哈機(jī)電研究院正在自主研發(fā)無人鏟車、無人倉庫、自動(dòng)裝卸、智能化配料系統(tǒng)、無菌灌裝機(jī)等智能裝備，推動(dòng)機(jī)器人關(guān)鍵部件國產(chǎn)化和降成本，全面從自動(dòng)化轉(zhuǎn)向智能化。2019年娃哈哈還成立了智能機(jī)器人公司，專門研發(fā)飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)葉片拋光技術(shù)等高精尖項(xiàng)目。

宗慶后向《中國企業(yè)家》談到“達(dá)娃之爭”的教訓(xùn)時(shí)，反思娃哈哈“吃了不懂資本運(yùn)作的虧”。

據(jù)宗慶后透露，首先，娃哈哈跟達(dá)能合資是計(jì)算的娃哈哈凈資產(chǎn)，而一般企業(yè)合資都是計(jì)算市盈率，所以達(dá)能撿了個(gè)大便宜。而且，當(dāng)時(shí)是香港的百富勤公司牽線達(dá)能來一起談合作的，宗慶后一直認(rèn)為是三家合資，達(dá)能和百富勤合計(jì)占股51%，娃哈哈是49%。對(duì)此股權(quán)設(shè)計(jì)，宗慶后認(rèn)為，娃哈哈相對(duì)還是最大股東，因而也同意了。

但宗慶后直到簽合同的時(shí)候才知道，百富勤和達(dá)能在新加坡成立了一家投資公司，由投資公司來投資娃哈哈的合資公司。沒多久亞洲金融風(fēng)暴爆發(fā)，百富勤破產(chǎn)，把新加坡公司持有的合資公司股份轉(zhuǎn)賣給了達(dá)能，達(dá)能變成了娃哈哈合資公司的最大股東。

或許正因如此，宗慶后對(duì)資本產(chǎn)生了抵觸心理。這使得在過去很長一段時(shí)間內(nèi)，媒體關(guān)于娃哈哈上市的描述都是“絕不上市”“拒不上市”“永不上市”等措辭。

2017年，在娃哈哈成立三十周年的慶典上，宗慶后卻松口表示，“上市以后能加快企業(yè)發(fā)展，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候也會(huì)考慮。”

到了2020年，娃哈哈上市的日程似乎更近了。據(jù)財(cái)聯(lián)社2020年7月的報(bào)道，娃哈哈在考慮IPO，融資規(guī)模或超10億美元。但娃哈哈方面隨后表示“沒有上市相關(guān)計(jì)劃”。

此次《中國企業(yè)家》向宗慶后求證上市計(jì)劃，他表示：“后面可能會(huì)考慮，但現(xiàn)在我也不缺錢。”

作為一家年?duì)I收達(dá)數(shù)百億級(jí)的飲料巨頭，娃哈哈的確有不缺錢的底氣。但同時(shí)不可忽視的事實(shí)是，娃哈哈需要重返高光時(shí)刻。

新冠肺炎疫情給各行各業(yè)都帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。宗慶后透露，在2020年2月，因疫情影響，娃哈哈還停產(chǎn)了一個(gè)月，為此虧損了一個(gè)億。

自2020年以來，娃哈哈的競爭對(duì)手們也紛紛走向了資本市場。2020年9月，農(nóng)夫山泉正式在港交所上市。截至2021年2月19日收盤，其市值超過7000億港元。2021年1月，東鵬飲料在上海證券交易所的上市申請(qǐng)也獲得了通過。除了這兩家老牌飲料企業(yè)，更有奈雪的茶、喜茶等一眾新茶飲企業(yè)也在排隊(duì)申請(qǐng)上市。

“娃哈哈未來肯定要上市”，在宋亮看來，盡管宗慶后說娃哈哈不缺錢，但競爭對(duì)手們通過上市圈到了更多錢，從這點(diǎn)來看，娃哈哈是相對(duì)缺錢的。而且，娃哈哈可以按照上市的原則，建立起更有效的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制和現(xiàn)代企業(yè)治理制度。這可能是娃哈哈實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。

如前文所述，現(xiàn)代企業(yè)治理制度正是宗馥莉所崇尚和倡導(dǎo)的。對(duì)于資本，宗馥莉也一直持開放態(tài)度。

2019年，宗馥莉在接受《人民日?qǐng)?bào)》采訪時(shí)稱：“娃哈哈上市是一個(gè)很正常的舉動(dòng)”。她還談到，“如果你不是上市公司，大家對(duì)于你的投資會(huì)有懷疑。雖然我們也是一個(gè)大品牌企業(yè)，但別人會(huì)覺得上市公司是一個(gè)有明確規(guī)范流程的公司，會(huì)比較放心跟你談判。”

在更早的2017年，宗馥莉就試圖通過要約收購港股上市公司中國糖果。但由于未能獲得50%以上贊成票，這項(xiàng)要約收購在同年被終止。這次嘗試并沒有帶來經(jīng)濟(jì)上的損失，宗馥莉在聲明中表示，“這是一次積極的、具有建設(shè)性意義的探索。”

回首來路，宗慶后的創(chuàng)業(yè)趕上了改革開放的春風(fēng)。

宗慶后是家中長子，為了減輕家庭負(fù)擔(dān)，初中畢業(yè)就下鄉(xiāng)到了舟山的馬目農(nóng)場，數(shù)年后又轉(zhuǎn)戰(zhàn)到紹興茶場，在農(nóng)村一待就是15年。1978年冬天，宗慶后從紹興茶場回到杭州，接替母親在小學(xué)校工廠里做起了推銷員。

20世紀(jì)80年代是一個(gè)生氣騰騰的年代。在改革開放浪潮下，出于“簡單的想做點(diǎn)事情”的初衷，宗慶后在1987年也走上了創(chuàng)業(yè)之路。

娃哈哈兒童營養(yǎng)液的成功讓宗慶后充滿希望，娃哈哈也因此完成了原始資本積累。攝影：史小兵

從創(chuàng)業(yè)年代來看，宗慶后常常被定義為“84”派企業(yè)家。同屬于這一派的企業(yè)家，還包括華為創(chuàng)始人任正非、聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志、萬科創(chuàng)始人王石等。1992年，在鄧小平同志第二次南巡講話的影響下，形成了以泰康創(chuàng)始人陳東升等為代表的“92派”企業(yè)家。接下來，則是以百度創(chuàng)始人李彥宏、搜狐創(chuàng)始人張朝陽等為代表的“99”派企業(yè)家。

按創(chuàng)業(yè)地域來分，宗慶后屬于浙商。在2018年全國工商聯(lián)發(fā)布《改革開放40年百名杰出民營企業(yè)家名單》里，浙商人數(shù)是最多的。除了宗慶后，知名浙商還包括阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人馬云、復(fù)星集團(tuán)董事長郭廣昌、吉利控股董事長李書福等人。浙商群體更是以“抱團(tuán)打天下”聞名。

無論是哪一派或哪個(gè)地域的企業(yè)家，宗慶后對(duì)于交往都是謹(jǐn)慎和保守的。宗慶后對(duì)記者坦陳，對(duì)于企業(yè)家的圈子，他私下都沒有什么交流。

但與此同時(shí)，宗慶后曾先后當(dāng)選第十屆和第十一屆、第十二屆全國人大代表，“我做人大代表，也在為他們（企業(yè)家）說話。對(duì)于民營企業(yè)的困難，我也會(huì)去幫，也向中央提一些建議。既然做代表嘛，就要代表人民去反映一些情況。”

盡管宗慶后不熱衷參與企業(yè)家圈子的活動(dòng)，但他對(duì)宗馥莉參與企業(yè)家圈的交流持支持態(tài)度。公開資料顯示，宗馥莉擔(dān)任了中華全國工商聯(lián)執(zhí)委、浙江省政協(xié)常委、浙江省商會(huì)副會(huì)長等眾多社會(huì)職務(wù)。

在宗慶后看來，有了第一代企業(yè)家打造的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，第二代企業(yè)家盡管還需要努力，（但）也不用擔(dān)心，因?yàn)橹挥幸淮纫淮鷱?qiáng)。

而在宗馥莉的認(rèn)知里，比起老一代企業(yè)家，如今的青年企業(yè)家應(yīng)該相互了解和抱團(tuán)，“企業(yè)家這個(gè)群體還是很孤單的，特別是我們這代人更孤單”。

和許多老一代企業(yè)家一樣，宗慶后極度勤奮且自律。

攝影：鄧攀

印雄飛跟隨宗慶后出過很多次差。在通訊技術(shù)還不發(fā)達(dá)的年代，他們一般會(huì)隨身攜帶打印機(jī)、印紙和墨盒。宗慶后不會(huì)用電腦，印雄飛等人會(huì)把待批的文件打印出來，等老板在紙上寫好審批意見，他們?cè)侔l(fā)傳真回去。

在印雄飛的印象中，業(yè)務(wù)最繁忙時(shí)，他們一次出差用光了30多個(gè)墨盒和4包打印紙。但待批文件再多，宗慶后的審批也基本不過夜。“今天報(bào)今天批，除非老板在飛機(jī)上收不到文件”，印雄飛說。

不出差的時(shí)候，宗慶后每天都會(huì)來杭州的清泰街160號(hào)上班。

2015年前后，宗慶后曾動(dòng)過一次手術(shù)。醫(yī)生告訴他，由于長期抽煙，他的動(dòng)脈血管堵塞了，必須手術(shù)。

正是在那時(shí)，醫(yī)生讓宗慶后戒煙。說戒就戒，宗慶后把煙收起來，很快就戒了，甚至沒有用任何煙的替代品。過去五六年，他再?zèng)]有碰過煙。“確實(shí)感到（抽煙帶來的）不舒服了。割掉肺部息肉后，有時(shí)候走路還氣喘。”宗慶后感慨。

步入老年但仍站在管理一線的一代企業(yè)家不多了。同屬于“84派”企業(yè)家的王石和柳傳志，已分別于2017年和2019年退休，萬科和聯(lián)想分別由職業(yè)經(jīng)理人接班。就連比宗慶后小近10歲的康師傅創(chuàng)始人魏應(yīng)州，也在2018年完成了退休，由其長子魏宏名接班。

和宗慶后年紀(jì)相差不大、還沒退休的企業(yè)家，可能只有任正非了。2021年2月，任正非在接受媒體采訪時(shí)談到了退休的話題，“找不到（退休后）可娛樂的項(xiàng)目，暫時(shí)只有繼續(xù)干活”。

即便退休，任正非也可能比較從容。且不論任正非之女、華為CFO孟晚舟何時(shí)獲釋回國，華為一直“良將如云”，輪值CEO制度更是公司治理的一道制度保障。對(duì)于娃哈哈，除了宗慶后父女，外界很少有人知道這家公司是否還有其他關(guān)鍵人物的存在。

“我也想退居二線，但退休是不可能的”，宗慶后清楚現(xiàn)在娃哈哈還不能完全離開他。

宗慶后向《中國企業(yè)家》透露，他現(xiàn)在最主要的精力，放在娃哈哈的管理制度改革和流程改造上。兩年前，娃哈哈在內(nèi)部晉升了三位副總經(jīng)理，幫宗慶后分擔(dān)部分工作。其中，技術(shù)副總分管生產(chǎn)、質(zhì)監(jiān)、基建等部門；運(yùn)營副總分管品牌、銷售、研發(fā)等部門；常務(wù)副總分管人資、財(cái)務(wù)、工會(huì)等部門。

給自己減負(fù)后，宗慶后則更關(guān)注銷售業(yè)務(wù)。銷售是最難的，也是最關(guān)鍵的。

“我現(xiàn)在要求每個(gè)員工自己管自己，要做什么事情，什么事情該做，什么事情不該做。國家有依法治國，工廠是按照制度治廠，這樣任何人領(lǐng)導(dǎo)（企業(yè)）都沒有問題。”宗慶后說。

但他預(yù)計(jì)，娃哈哈通過改革實(shí)現(xiàn)這種理想狀態(tài)，可能還要三五年，“以前的一些習(xí)慣，在大家腦海里根深蒂固了”。

另一方面，宗馥莉除了獨(dú)立掌管宏勝外，在娃哈哈內(nèi)部陸續(xù)負(fù)責(zé)了品牌和銷售業(yè)務(wù)，這些都意味著她在娃哈哈扮演的角色越來越重。但“接班”依然是一個(gè)敏感的話題，父女倆也默契地不回應(yīng)這個(gè)問題，甚至盡量不評(píng)價(jià)彼此。

不過，娃哈哈的傳承，不僅僅是誰來接班的問題，外界更關(guān)注的還有宗慶后這一代企業(yè)家對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的堅(jiān)守，能否得到傳承。宗馥莉觀察到一個(gè)現(xiàn)象：很多富二代，都不愿意接班或做企業(yè)。“因?yàn)橛屑业祝麄兏矚g過自由一點(diǎn)的生活，或者做些理財(cái)、買賣股票這種比較輕松的事，這樣也可以把日子過得很好”。

對(duì)比她觀察的大部分富二代，宗馥莉顯然是一個(gè)另類。她不僅在父親的商業(yè)版圖里擔(dān)任重要角色，還有自己獨(dú)立管理的公司，并且經(jīng)營得很出色。

“你是打心底里喜歡做這個(gè)事情（做實(shí)業(yè)）嗎？”《中國企業(yè)家》問宗馥莉。她沒有一絲遲疑，就給出了肯定的答案：“對(duì)，我還攢下了自己的家業(yè)。”

這應(yīng)該值得宗慶后慶幸和驕傲。