公牛電器的進化史：如何屢次玩轉(zhuǎn)“第二增長曲線？”

2021年1月11日，公牛集團與華為部分高管齊聚慈溪公牛龍山基地，達成一項戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方將在電子設(shè)備供配電系統(tǒng)架構(gòu)研究、供配電產(chǎn)品開發(fā)與應(yīng)用等方面進行全方位交流與合作。現(xiàn)場發(fā)布了首款雙方聯(lián)合開發(fā)的超級快充產(chǎn)品，這標志著公牛在數(shù)碼配件業(yè)務(wù)上邁出重要一步。

長期以來，得益于公牛對品牌的成功塑造，人們印象中把公牛幾乎等同于安全插座；然而如今的公牛，無論是業(yè)務(wù)范圍或能力邊界，都遠不只于此。

公牛集團官網(wǎng)作如下介紹：“公司專注于以轉(zhuǎn)換器、墻壁開關(guān)插座為核心的民用電工產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要包括轉(zhuǎn)換器（即延長線插座、移動式插座等）、墻壁開關(guān)插座、LED照明、數(shù)碼配件等電源連接和用電延伸性產(chǎn)品。”已然從單一的插座生產(chǎn)商進化為多元化的民用電工企業(yè)。

要弄清楚這種進化是如何發(fā)生的，得回到公牛的成長歷程中尋找答案。

1

20世紀90年代初，插座行業(yè)充斥著價格便宜、但質(zhì)量低劣的產(chǎn)品，當(dāng)時在杭州水電機械廠工作的阮立平見此亂象，毅然于1995年辭職下海，與弟弟阮學(xué)平創(chuàng)辦慈溪市公牛電器有限公司，正式進入插座行業(yè)。“公牛”二字，源于當(dāng)時如日中天的NBA公牛隊，寄托了阮立平稱霸插座行業(yè)的雄心。

當(dāng)時行業(yè)中粗制濫造產(chǎn)品泛濫，阮立平提出要做“用不壞的插座”，為此創(chuàng)業(yè)初期阮立平將大量精力花在產(chǎn)品創(chuàng)新與質(zhì)量改進上。產(chǎn)品品質(zhì)迅速提升，公牛出品的插座用料與結(jié)構(gòu)均領(lǐng)先行業(yè)，克服了插座松動、接觸不良等諸多市面常見的質(zhì)量問題。為了強化安全性，1996年，公牛首創(chuàng)按壓式開關(guān)，這項在插座上增加保護開關(guān)的創(chuàng)新延用至今。

但是高品質(zhì)的另一面是高成本。面對同行的低價競爭，公牛早期銷售面臨重重困難，期間不乏同行嘲諷：“質(zhì)量好到用不壞，那產(chǎn)品賣給誰呢？”面對質(zhì)疑，阮立平選擇堅信高品質(zhì)的長期價值，仍然持續(xù)迭代產(chǎn)品、提升品質(zhì)，同時逐家尋求經(jīng)銷商合作。

這種堅持終于得到了市場的認可。1997年開始，彩電、冰箱等大功率電器逐漸進入普通家庭，用戶對高品質(zhì)插座的需求明顯增加，公牛在品質(zhì)上積累的優(yōu)勢開始顯現(xiàn)。一方面，高品質(zhì)為公牛贏得了用戶口碑，進而激發(fā)經(jīng)銷商的合作熱情，公牛的銷售網(wǎng)點自1998年起逐漸遍布全國，插座銷量快速攀升。另一方面，領(lǐng)先同行的品質(zhì)優(yōu)勢使公牛有機會參與插座轉(zhuǎn)換器國家新標準的起草與制定，標準制定者的角色進一步鞏固了公牛的競爭優(yōu)勢。

“品質(zhì)-口碑-渠道-銷量-標準”的旋轉(zhuǎn)飛輪很快體現(xiàn)在市場份額增加，2001年，公牛插座以超過20%的市場占有率位居行業(yè)首位。當(dāng)時很多企業(yè)跨出主業(yè)，紛紛涉足房地產(chǎn)等熱門行業(yè)，公牛并沒有隨大流實施多元化，而是持續(xù)深耕插座產(chǎn)品，提升用戶口碑、渠道網(wǎng)絡(luò)、供應(yīng)鏈能力和產(chǎn)品品質(zhì)。“我的想法很簡單，就是做一行就要把它做透徹。”阮立平曾這樣說。

這種專注一直持續(xù)到2007年，彼時公牛在插座市場的占有率達到50%以上，開始面臨明顯的行業(yè)天花板。為此，阮立平開始基于既有優(yōu)勢，向轉(zhuǎn)換器的相關(guān)領(lǐng)域?qū)で笸黄啤?

2

21世紀初期，國內(nèi)房地產(chǎn)市場火熱，拉動建筑裝飾行業(yè)高速增長。2002年到2006年間，建筑裝飾行業(yè)年均復(fù)合增速達14.9%，各細分領(lǐng)域的機會隨之浮現(xiàn)，其中墻壁開關(guān)插座（下文簡稱“墻開”）市場受到阮立平的重點關(guān)注。

至于原因，一是轉(zhuǎn)換器與墻開的高度相關(guān)性。兩者同屬電源連接器，本質(zhì)上都是插座，在用戶認知、產(chǎn)品技術(shù)、供應(yīng)鏈等能力上可以實現(xiàn)協(xié)同，并且轉(zhuǎn)換器業(yè)務(wù)積累的五金銷售渠道能助力墻開業(yè)務(wù)順利起步。二是墻開行業(yè)雖有施耐德、西門子等國際巨頭參與，但市場分散度高，尚未形成一家獨大的局面，后來者憑借產(chǎn)品創(chuàng)新仍有立足機會。另外，墻開行業(yè)天花板高于轉(zhuǎn)換器，能夠為公牛的未來成長打開空間。

阮立平的想法很快付諸實踐，2007年公牛在慈溪成立了專業(yè)從事墻壁開關(guān)與插座業(yè)務(wù)的寧波公牛電器有限公司，全面進入墻開領(lǐng)域。但是面對眾多競爭對手，新入局的公牛該如何快速建立差異化競爭優(yōu)勢？一個悄然出現(xiàn)的機會為公牛提供了突破口。

隨著國內(nèi)GDP的快速增長，人均可支配收入逐年增長，人們在房屋裝修時越來越在意美觀。阮立平洞悉到這一切，“我們認為開關(guān)和衣服一樣，一定會對美觀有越來越強的需求。”因此，公牛創(chuàng)新性地將墻開產(chǎn)品定位為“裝飾開關(guān)”，與之前大眾普遍使用的白開關(guān)區(qū)別開來。

為此，在墻開產(chǎn)品的開發(fā)上，公牛突破裝飾面板處理技術(shù)和裝飾開關(guān)產(chǎn)業(yè)化的壁壘，先后推出鋁鎂合金、高晶玻璃、雙色注塑、幻影紋理、水晶系列等產(chǎn)品，迅速打開市場。技術(shù)的突破，是基于公牛深耕轉(zhuǎn)換器業(yè)務(wù)積累的產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)鏈能力。

墻開渠道網(wǎng)絡(luò)也迅速鋪開。一方面，前期轉(zhuǎn)換器業(yè)務(wù)積累的五金渠道網(wǎng)點提供了重要的銷售協(xié)同基礎(chǔ)，公牛從2009年開始實施“配送訪銷”，將協(xié)同成效持續(xù)放大。所謂“配送訪銷”，是讓經(jīng)銷商從“坐商”變“行商”，定期對終端網(wǎng)點進行配送貨并走訪調(diào)查的渠道管理模式，有效拉動了公牛產(chǎn)品的終端需求。另一方面，公司針對墻開區(qū)別于轉(zhuǎn)換器的購買場景差異，利用渠道經(jīng)驗拓展了水電、燈飾、裝修公司等建材裝飾渠道。隨著電商地位上升，公牛從2010年開始，通過官方直營與專業(yè)經(jīng)銷相結(jié)合的方式，大力發(fā)展電商銷售。

為配合產(chǎn)品、渠道拓展，公牛大規(guī)模地采用電視廣告、高鐵廣告、網(wǎng)絡(luò)宣傳等方式進行產(chǎn)品推廣，開墻開行業(yè)先例。

隨著各項舉措落地，效果很快顯現(xiàn)。進入墻開行業(yè)的第一年，公牛就創(chuàng)下3000萬元的銷售業(yè)績，此后銷售額連續(xù)多年保持50%左右的高速增長。到2015年，公牛的市場份額已躍居墻開行業(yè)首位，轉(zhuǎn)換器與墻壁開關(guān)雙主業(yè)的格局成形。

與此同時，公牛在供應(yīng)鏈、渠道網(wǎng)絡(luò)等方面的能力得到顯著提升，由此形成的橫跨兩項業(yè)務(wù)的能力協(xié)同，為公牛再次跨越式發(fā)展搭建了新的橋梁。

3

橋梁的另一邊是照明市場。對公牛而言，照明產(chǎn)品與轉(zhuǎn)換器、墻開同屬強電，在品牌、技術(shù)、供應(yīng)鏈等方面能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，其中渠道尤甚。照明產(chǎn)品通常有裝修性需求與替代性需求，前者可通過墻開業(yè)務(wù)積累的建筑裝飾渠道觸達，后者可通過五金渠道網(wǎng)點觸達。可以說，公牛在渠道上的積累為開拓照明市場提供了肥沃土壤。

但是，做哪一類照明產(chǎn)品更適合公牛，阮立平并沒有確切的答案。公牛首先嘗試進入節(jié)能燈市場，但并不成功。原因一是節(jié)能燈普遍低價，產(chǎn)品創(chuàng)新空間小，與公牛追求品牌溢價、差異化的產(chǎn)品風(fēng)格并不相符；二是節(jié)能燈正逐漸受到LED照明挑戰(zhàn)。2010年開始， LED照明憑借體積小、環(huán)保、省電、壽命長等諸多優(yōu)勢，替代了傳統(tǒng)的白熾燈與節(jié)能燈，在國內(nèi)滲透率由2010年的1%提升至2016年的42%。

勢不可擋的LED照明市場讓首戰(zhàn)失利的阮立平看到機會，它同時具備阮立平偏好的兩個重要特征：一是市場高度分散，雖然不乏飛利浦、歐普、雷士照明等國內(nèi)外知名品牌，但LED照明行業(yè)集中度極低，企業(yè)總數(shù)超過1萬家；二是相比普遍低價的節(jié)能燈，LED照明產(chǎn)品仍存在創(chuàng)新空間。基于以上考慮，2014年公牛決定入局LED照明行業(yè)。與當(dāng)初進入墻開市場類似，在消費趨勢轉(zhuǎn)變中，公牛找到了差異化的突破口。

世界衛(wèi)生組織2013年的一組研究數(shù)據(jù)表明，中國近視人群比例達47%，且逐年增多，其中青少年尤甚。國內(nèi)連鎖醫(yī)院愛爾眼科業(yè)績的高速增長側(cè)面印證了這個趨勢，從上市的2009年到2014年，愛爾眼科營收規(guī)模從6.06億元增長至24.02億元，年復(fù)合增長率高達31.7%，其重要支撐正是越來越多的近視人群。

基于對此趨勢的洞察，公牛確立了“愛眼”的產(chǎn)品定位，意欲“成為家庭裝修基礎(chǔ)照明領(lǐng)導(dǎo)者”。

為此，公牛在產(chǎn)品上提出防頻閃的概念，以光源（球泡燈）切入照明領(lǐng)域，最大化利用渠道協(xié)同。后又推出球泡、筒燈、天花燈、燈帶、吸頂燈替換光源模組配件、LED閱讀燈、LED吸頂燈等產(chǎn)品，逐漸實現(xiàn)全產(chǎn)品線。貫穿始終的，是對防頻閃技術(shù)的持續(xù)迭代。

同時，依托轉(zhuǎn)換器與墻開業(yè)務(wù)積累的五金門店、建材裝飾等渠道優(yōu)勢，公牛LED照明產(chǎn)品迅速鋪開。效果很快反應(yīng)在銷售業(yè)績上，2015年LED照明業(yè)務(wù)實現(xiàn)了6300萬元的銷售額，次年破億。

至此，公牛形成了轉(zhuǎn)換器、墻壁開關(guān)、LED照明三大主營業(yè)務(wù)，能力邊界再次拓展。為釋放各業(yè)務(wù)潛能、協(xié)同基礎(chǔ)資源，2014年，公牛正式導(dǎo)入“事業(yè)部制”，內(nèi)部組織升級為集團管控模式。

站在新的起點，阮立平并未停止探尋新機會的步伐，而且在一個風(fēng)云變幻的龐大市場，這種步伐持續(xù)加速。

4

公牛進入墻壁開關(guān)的2007年，兩件事情為幾年后手機格局重塑埋下伏筆。當(dāng)年1月，蘋果公司推出iPhone 2G手機，一部集通信、音樂、上網(wǎng)功能于一體的移動電腦；11月，谷歌宣布開發(fā)基于Linux平臺的開源手機操作系統(tǒng)并命名為安卓（Android）。此后，以蘋果與安卓為代表的兩大手機陣營崛起，以諾基亞為代表的傳統(tǒng)手機品牌走向落沒，智能手機時代迅速到來。

到2015年，中國智能手機用戶規(guī)模接近6億人。龐大的用戶基數(shù)之上，包括數(shù)據(jù)線、充電器等在內(nèi)的數(shù)碼配件市場被拉動；據(jù)統(tǒng)計，2015年僅數(shù)據(jù)線的市場規(guī)模就超過200億元。然而數(shù)碼配件的供應(yīng)商多是手工作坊與雜牌軍，少有高品質(zhì)的產(chǎn)品與品牌，這種行業(yè)格局吸引了阮立平的注意。但是與前兩次多元化相比，數(shù)碼配件在渠道、技術(shù)、供應(yīng)鏈等方面與既有業(yè)務(wù)的協(xié)同性并不高。

2015年發(fā)生的一件事，讓阮立平不再猶豫。年初小米發(fā)布插線板，售價僅49元。以精美的設(shè)計和誘人的價格迅速打開市場，當(dāng)年實現(xiàn)上億元銷售額。小米的這次出擊在公牛內(nèi)部引起巨大震動，阮立平迅速組織公司內(nèi)部進行深刻反思并制定對策。小米發(fā)布插線板的3個月后，公牛發(fā)布了第一款三口USB插線板，價格只要48元，有效地狙擊了對手的增長勢頭。回顧這次競爭，小米不僅沒能把公牛擊敗，反而讓阮立平?jīng)Q心帶領(lǐng)公牛轉(zhuǎn)型，主動擁抱智能化。隨后公牛進入數(shù)碼配件行業(yè)。

針對市場上數(shù)碼配件產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊的狀況，公牛將數(shù)碼配件產(chǎn)品定位為“數(shù)碼精品”，并于2016年提出“數(shù)碼精品戰(zhàn)略”。

為此，公牛推出數(shù)據(jù)線、防過充充電器、金屬車充、移動電源等一系列產(chǎn)品，強調(diào)質(zhì)量與體驗優(yōu)于同類產(chǎn)品，定價相對較高。如公牛推出的GNV-J7C10蘋果數(shù)據(jù)線，強調(diào)高效充電、抗折斷特點，售價69元，而品勝的數(shù)據(jù)線普遍在20元左右。為快速上市占領(lǐng)市場，公牛選擇在供應(yīng)鏈上先進行OEM，后逐步匹配自有產(chǎn)能。

為迅速開拓數(shù)碼配件在線下依賴的手機、超市等渠道，公牛一方面利用前期“配送訪銷”的渠道模式，拓展適銷數(shù)碼配件的渠道；另一方面通過新媒體推廣提升品牌知名度，提升消費者的認知，實現(xiàn)渠道的拓展。截止2020年上半年，公牛在數(shù)碼配件終端網(wǎng)點已超過18萬家。

經(jīng)過努力，公牛數(shù)碼配件業(yè)務(wù)呈現(xiàn)快速增長態(tài)勢，2016年營收僅751萬元，到2019年實現(xiàn)銷售額3.56億元，年復(fù)合增長率高達261.9%。

5

至此，公牛已從單一的插座生產(chǎn)商進化為橫跨轉(zhuǎn)換器、墻開、LED照明、數(shù)碼配件四大主營業(yè)務(wù)的多元化民用電工巨頭。其中轉(zhuǎn)換器與墻開業(yè)務(wù)均位居行業(yè)第一，雖然轉(zhuǎn)換器仍為公司收入占比最高的業(yè)務(wù)，但比重逐年降低，2019年降至50.3%，多種業(yè)務(wù)梯次發(fā)展的結(jié)構(gòu)漸成。

隨著業(yè)務(wù)進化，公牛積累的各項能力也較之前有明顯提升。截止2020年上半年，公司已在全國范圍內(nèi)建立了約75萬個五金渠道售點、近12萬個專業(yè)建材及燈飾渠道售點及18萬個數(shù)碼配件渠道售點，龐大的線下渠道網(wǎng)絡(luò)為公牛建立了難以逾越的壁壘，這是公牛能抵抗小米進攻的重要原因。得益于產(chǎn)品的持續(xù)創(chuàng)新與不斷進步的供應(yīng)鏈水平，公牛參與到越來越多的行業(yè)標準制定中，其高品質(zhì)的品牌形象也從安全插座延伸到更多領(lǐng)域……這些能力反映在財務(wù)上，是公牛超過50%的凈資產(chǎn)收益率。

超高的收益率并未減緩公牛的進化步伐。面對正在到來的智能家居時代，公牛已經(jīng)在醞釀更大的局。據(jù)悉，公牛將圍繞“智能用電”需求，一方面智能化升級現(xiàn)有產(chǎn)品，同步培育智能門鎖、浴霸等產(chǎn)品，另一方面打造兼容的智能系統(tǒng)化平臺，最終建立以“云”、“平臺”、“終端”為方向的智能家居生態(tài)體系。顯然，接下來的競爭對手更強，公牛將面臨更大的挑戰(zhàn)。

公牛的最新愿景是“成為國際民用電工領(lǐng)導(dǎo)者”。據(jù)估算，民用電工行業(yè)目前的市場規(guī)模約4000億元，要成為這個市場的領(lǐng)導(dǎo)者，對營收剛過百億的公牛來說，還有很大的成長空間。

6

管理大師查爾斯?jié)h迪曾將企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展軌跡比作“曲線”，他認為，企業(yè)要想持續(xù)增長，就需要在第一曲線到達巔峰之前，找到帶領(lǐng)企業(yè)二次騰飛的“第二曲線”。

回顧公牛在業(yè)務(wù)上的幾次進化，源于這家以插座起步的企業(yè)對第二曲線的不懈探尋。公牛已形成了獨特的進化模式：找到處于成長期、市場分散、產(chǎn)品有創(chuàng)新空間的行業(yè)，利用自身優(yōu)勢打造差異化能力、快速占領(lǐng)市場；不斷迎戰(zhàn)更強的競爭對手，持續(xù)實現(xiàn)能力的提升，再反哺業(yè)務(wù)的進化。

至今為止，這種模式仍在接受時間的檢驗，但已為公牛創(chuàng)造了不錯的成效。那么這種模式是否可以跳出公牛被廣泛復(fù)制？還需要溯源這種模式，找到當(dāng)年阮立平帶領(lǐng)公牛稱雄轉(zhuǎn)換器市場的那些關(guān)鍵成功要素。對于不同的企業(yè)而言，這種要素很難完全相同，但是對于任何一家想要找到“第二曲線”、實現(xiàn)持續(xù)增長的企業(yè)來說，總結(jié)出這種要素尤為重要。