周末去吃了個(gè)呷哺呷哺（以下簡(jiǎn)稱呷哺），卻吃出了青春不再的傷感。

服務(wù)員的冷眼，讓人感覺自己不是來吃飯的，是來要飯的。以前親民的價(jià)格不再，連蔬菜拼盤的菜量也變少了。自選小料簡(jiǎn)陋至極，調(diào)料碗極為油膩，顧客一直在呼喊服務(wù)員麻醬沒有了。菜單上的沙茶醬，被告知并不存在。吃不到久違的味道，就點(diǎn)了杯扎啤壓驚，居然喝到濃濃的餿抹布味。心態(tài)徹底崩了……

跟以往呷哺門口的大長(zhǎng)隊(duì)相比，晚飯時(shí)間不足三分之一的上座率，讓人不禁惋惜，那個(gè)曾經(jīng)的呷哺去哪了？打開了美團(tuán)點(diǎn)評(píng)，在里面果然發(fā)現(xiàn)了眾多“志同道合”的抱怨者。更搞笑的是，就這家店對(duì)這個(gè)服務(wù)員的差評(píng)居然從2018年就開始了。

在轉(zhuǎn)型的路上，呷哺公司一路狂奔，呷哺火鍋號(hào)稱已經(jīng)升級(jí)到2.0時(shí)代，搶占消費(fèi)升級(jí)的紅利。主打高端的新品牌湊湊火鍋經(jīng)歷三年虧損后，從2019年開始扭虧為盈。呷哺公司最近的股市表現(xiàn)也很亮眼，從3月31日的5.8元半年時(shí)間翻倍到11.7元。呷哺的春天仿佛已經(jīng)到來。

盛名之下，呷哺真的超越自我了么？翻臺(tái)率從7到2.4，標(biāo)榜對(duì)象從麥當(dāng)勞到星巴克，再到海底撈、優(yōu)衣庫，呷哺變得越來越面目全非。

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1993年來到大陸的中國(guó)臺(tái)灣商人賀光啟，最初選擇了珠寶生意。在國(guó)內(nèi)外信息不對(duì)稱的時(shí)代，他的“金鵝珠寶”擁有北京和東莞兩地工廠，在幾百家國(guó)營(yíng)商場(chǎng)銷售專柜，年銷售額輕松達(dá)到數(shù)億，每天的應(yīng)收賬款都在800萬元以上。由于珠寶行業(yè)對(duì)供應(yīng)商、成品、運(yùn)輸、擺放等的管理要求極高，幾乎不容出錯(cuò)，練就了賀光啟無與倫比的供應(yīng)鏈管理能力。

隨著時(shí)代變遷，面對(duì)珠寶行業(yè)的下行趨勢(shì)，賀光啟開始尋找新標(biāo)的。日漸博興的餐飲行業(yè)吸引了他的注意力。彼時(shí)，日本流行的一人鍋在中國(guó)臺(tái)灣遍地開花，賀光啟看到了它在內(nèi)陸市場(chǎng)的廣闊前景。這種火鍋干凈、快速、方便，并且小火鍋的形式?jīng)Q定它的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度極高，不需要廚師就能快速上菜，吧臺(tái)座位需要的服務(wù)員數(shù)量也較少，非常有希望做成肯德基、麥當(dāng)勞這樣的連鎖快餐規(guī)模。

呷哺希望把自己打造成“麥當(dāng)勞”，依靠標(biāo)準(zhǔn)化的輸出來占領(lǐng)市場(chǎng)。北京成了呷哺夢(mèng)想開啟的地方。經(jīng)過2年的后臺(tái)設(shè)計(jì)，1998年，賀光啟在西單開了呷哺的第一家店。跟傳統(tǒng)餐飲店前店后廠的模式不同，借鑒此前的珠寶行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，他先跑到豐臺(tái)區(qū)方莊小區(qū)租了幾百平方米的地方，成立總公司，辦起了中央工廠。

他們定位快餐，人均消費(fèi)大概30多元，受眾面很廣。按照珠寶采購的經(jīng)驗(yàn)，去尋找最好的牛羊肉、雞蛋、蔬菜的供貨商，并對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)級(jí)管理，對(duì)物流庫存信息進(jìn)行管理，對(duì)呷哺來說可謂輕車熟路。有過幾百家首飾店的開店經(jīng)驗(yàn)，呷哺甚至沒有聘請(qǐng)餐飲行業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，就靠著珠寶行業(yè)的精英，進(jìn)行了業(yè)務(wù)模式的平移和改造。

但業(yè)務(wù)推進(jìn)并沒有想象的順利，店鋪雖然開起來了，也有標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，但人們對(duì)于這種一人食小火鍋的熱情不高，光顧者寥寥。賀光啟用了“吃30送30”的方式，讓用戶幾乎免費(fèi)試吃，一邊積攢新店的人氣，一邊完善和標(biāo)準(zhǔn)化自己的服務(wù)流程、店面結(jié)構(gòu)、菜品調(diào)料口味等等。呷哺按照每年開一兩家店的速度，緩慢擴(kuò)張。

2003年，一場(chǎng)突如其來的非典疫情，成了呷哺引爆市場(chǎng)的助推器。疫情之下，人們發(fā)現(xiàn)了一人小火鍋安全衛(wèi)生，低廉的價(jià)格受到學(xué)生等群體的追捧。呷哺開始爆發(fā)式增長(zhǎng)，2007年所有呷哺餐廳的門口都排起了長(zhǎng)隊(duì)。彼時(shí)北京快餐連鎖店面最多的是肯德基，賀光啟定下了“在中國(guó)的每座城市都比肯德基多一個(gè)店面”的雄心壯志，立志成為中國(guó)最大的速食品牌。

2008年，呷哺的目標(biāo)打動(dòng)了英聯(lián)私募股權(quán)投資公司，它決定以5000萬美元控股呷哺。64家直營(yíng)店的呷哺，與資本方一拍即合，呷哺開始狂奔。很快呷哺在北京的門店數(shù)量就超越麥當(dāng)勞、吉野家，僅次于肯德基。呷哺彼時(shí)的翻臺(tái)率達(dá)到一天7次，幾乎是火鍋行業(yè)之最。北京之外，在天津，呷哺同樣走得順風(fēng)順?biāo)?，遍地開花。

賀光啟說，“我們第一場(chǎng)戰(zhàn)役是北京、天津。上海周邊要輻射6個(gè)省級(jí)市場(chǎng)，整個(gè)區(qū)域希望未來能達(dá)到1000多家店?！?010年9月，呷哺正式開進(jìn)上海。呷哺規(guī)劃在占領(lǐng)一線城市后，逐漸向二三線城市輻射，加速店鋪布局。

在成熟供應(yīng)鏈的支撐下，呷哺的擴(kuò)張快速穩(wěn)健。2011年呷哺營(yíng)收9.97億元，2013年增至18.90億元，復(fù)合年增長(zhǎng)率為37.7%；純利由2011年的7600萬元增至1.41億元，復(fù)合年增長(zhǎng)率為36.4%。2014年12月17日，呷哺公司在香港主板上市，成為快食火鍋第一股，彼時(shí)公司的餐廳總數(shù)達(dá)到420多家。

上市之后公司營(yíng)收依然節(jié)節(jié)升高，2014-2017年分別為22.02億元、24.25億元、27.58億元和36.64億元，并且利潤(rùn)也保持了良好的增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，分別實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1.41億元、2.63億元、3.68億元和4.20億元。呷哺逐漸步入巔峰狀態(tài)。

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火鍋在標(biāo)準(zhǔn)化上有著天然的優(yōu)勢(shì)，但這種頗有文化特色的飲食方式也有清晰可見的短板。跟漢堡薯?xiàng)l可樂拿了就走、可以快速吃完不同，火鍋幾乎只能堂食，而且食用時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)。一天7次的翻臺(tái)率幾乎很難突破，但呷哺的人均消費(fèi)僅為30多元，因此呷哺的坪效（每坪的面積可以產(chǎn)出多少營(yíng)業(yè)額）比較低。

與海底撈人均一百多的消費(fèi)相比，呷哺的賺錢能力弱了很多。單店盈利能力恒定的情況下，不斷的開新店是提升利潤(rùn)的不二之選。2015年開始，中國(guó)餐飲行業(yè)以高于GDP增速的方式高速發(fā)展，呷哺借機(jī)再次加速狂奔。2016年，呷哺還只有553間門店，到2019年僅3年時(shí)間，就新開402間門店。

隨著店鋪猛增，對(duì)呷哺系統(tǒng)能力的考驗(yàn)越來越大。首先，系統(tǒng)要能負(fù)擔(dān)的過來大量的訂貨；其次，對(duì)訂貨周期、存貨周轉(zhuǎn)、配送的能力，都是巨大的考驗(yàn)。但對(duì)呷哺而言更難的還是人員管理。比如總部要求袋裝調(diào)料24小時(shí)必須銷毀，真正實(shí)施起來難度非常大。在思想上和行動(dòng)上保持員工的步調(diào)統(tǒng)一絕非易事，肯德基、麥當(dāng)勞的人才被引入呷哺，來解決這些管理問題。

行業(yè)火熱，分食者眾，也是必然。海底撈的逆天服務(wù)在不斷刷屏，九毛九的太二酸菜魚火鍋、慫火鍋、新辣道魚火鍋、小龍坎一眾火鍋鋪天蓋地而來，呷哺的處境更加艱難。房租人工成本飛升，呷哺微薄的利潤(rùn)空間開始被蠶食。隨著一人食小火鍋熱潮的退卻，呷哺的問題，不只是加速奔跑就可以解決的了。

賀光啟感覺是時(shí)候開啟一場(chǎng)自我革命了。

2016年，呷哺推出高端品牌湊湊，客單價(jià)與海底撈相仿。在消費(fèi)升級(jí)的風(fēng)潮之下，呷哺火鍋也開啟了升級(jí)的道路。2017年6月，賀光啟在上海宣布呷哺從“快餐”轉(zhuǎn)型“輕正餐”，以“火鍋+茶飲”組合來打造“火鍋界中的星巴克”。呷哺開啟了2.0版本。

2.0版本的呷哺餐廳大幅減少了一人吧臺(tái)式座位，增加二人、四人桌位，產(chǎn)品線增加，由包裝小料變?yōu)樾×吓_(tái)，增加臺(tái)式茶鋪，餐廳環(huán)境變?yōu)樾轮惺蕉U風(fēng)，除此之外，呷哺并沒有太大變化。但呷哺的人均消費(fèi)從2016年的47.3元，升至2019年的57.4元。升級(jí)之后，顧客要吃飽吃好需要60-80元。

此前一頓快餐價(jià)錢就可以搞定的火鍋，如今要花掉2個(gè)麥當(dāng)勞/肯德基套餐的價(jià)格。一個(gè)快餐套餐的價(jià)格30元，用戶的決策成本極低，選擇頻率也會(huì)隨之增高。提價(jià)之后，它成了人們需要過腦子思考的“正餐”。價(jià)格敏感的學(xué)生用戶，很容易流失掉。而且作為正餐環(huán)境體驗(yàn)更佳的選擇很多，呷哺被拋棄的機(jī)會(huì)大大增加。更何況，此前呷哺的低廉價(jià)格印象，難免讓用戶覺得提價(jià)之后的呷哺“不值”。

2016年至今這4年，呷哺的翻座率逐漸降低，分別是3.2、3.1、2.8、2.4。已經(jīng)低于火鍋行業(yè)平均翻臺(tái)率水平2.5。對(duì)比之下，海底撈的翻臺(tái)率卻基本穩(wěn)定在5的水平。連續(xù)三年虧損的高端品牌湊湊，在2019年終于實(shí)現(xiàn)了盈利，但由于其在營(yíng)收中占比較小，并無法扭轉(zhuǎn)呷哺公司的整體頹勢(shì)。2019年，呷哺的客單價(jià)在漲，但營(yíng)收較2018年同比減少1.9%，近4年首次出現(xiàn)下滑。

呷哺到底在為誰服務(wù)？拋棄了大眾市場(chǎng)的呷哺，失去肥沃土壤，到底還能生長(zhǎng)多久？這是個(gè)致命的問題。但賀光啟不以為然，他說：“一切都很正常，（升級(jí)）這需要一個(gè)過程?！?

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2020年疫情之下，為呷哺公司的營(yíng)收收窄提供了非常充分的市場(chǎng)理由。但簡(jiǎn)單梳理其之前的財(cái)務(wù)數(shù)字不難發(fā)現(xiàn)，即便沒有疫情，呷哺公司也很難挽回頹勢(shì)。疫情反而成了呷哺公司的遮羞布。

湊湊接棒了呷哺火鍋的昔日火熱，繼續(xù)開始排隊(duì)了。但“二孩”湊湊在紛亂的火鍋市場(chǎng)，沒有什么獨(dú)特的記憶點(diǎn)，熱度到底能持續(xù)多久是個(gè)未知數(shù)。由于它跟呷哺2.0在裝修、口味、供應(yīng)鏈上的近似性，一方面容易讓用戶產(chǎn)生不劃算的感覺，另一方面，也更容易讓大眾產(chǎn)生審美疲勞。

二孩前途未卜，大孩呷哺的問題已經(jīng)日漸突出。

呷哺2.0座位布局的改變，意味著服務(wù)難度的增加。此前顧客圍著服務(wù)員，服務(wù)員可以快速高頻達(dá)到用戶。但座位一旦分開，就變成了服務(wù)員圍著散座的用戶跑，服務(wù)難度幾何倍數(shù)的增加。在服務(wù)員數(shù)量不做巨大擴(kuò)容的情況下，服務(wù)員會(huì)變得極度疲憊，對(duì)用戶的要求滿足必然滯后?？蛦蝺r(jià)提高了的呷哺，在形式上越像海底撈，越會(huì)加大用戶對(duì)服務(wù)的期待與不滿，形成惡性循環(huán)。

開篇時(shí)筆者遇到的服務(wù)員，保持傲慢的服務(wù)兩年，卻依然繼續(xù)持續(xù)釋放差評(píng)素材，不得不讓人對(duì)呷哺的管理能力畫了個(gè)問號(hào)。某店店長(zhǎng)告訴筆者，因?yàn)榈陜?nèi)工作強(qiáng)度太大，所以年輕人根本不愿意來，即便來了也留不住。有媒體做過對(duì)比，呷哺員工的工資水平和職業(yè)發(fā)展預(yù)期遠(yuǎn)低于海底撈。呷哺依然保持著公司直營(yíng)，這些問題其實(shí)正是企業(yè)管理和文化的縮影。

呷哺近年來最大的危機(jī)發(fā)生在2018年，山東一名孕婦在火鍋里吃出一只老鼠，交涉中其中一名店員稱：“擔(dān)心孩子的話，給你兩萬把孩子打了”。盤點(diǎn)呷哺的餐廳在美團(tuán)上的評(píng)分，4.0-5.0分的區(qū)間波動(dòng)極大，跟海底撈4.5-5.0范圍的評(píng)分差距還是比較大的。差評(píng)主要的吐槽對(duì)象就在服務(wù)上。

做珠寶出身的賀光啟，也許沒有深刻地意識(shí)到珠寶導(dǎo)購和店鋪服務(wù)員之間的巨大差異，而未能真正找到適合他們的文化。其實(shí)員工的態(tài)度問題不僅出現(xiàn)在呷哺，湊湊的店鋪評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)兩極化也很嚴(yán)重。湊湊低分店鋪的吐槽對(duì)象主要也是態(tài)度很差的員工，或者留著位置卻讓用戶排隊(duì)的前臺(tái)經(jīng)理。

無論是麥當(dāng)勞還是海底撈，好的服務(wù)都是來自于細(xì)致的制度+凝聚力的文化+周到的保障。呷哺和湊湊店鋪點(diǎn)評(píng)的兩極化，是因?yàn)椴煌牡觊L(zhǎng)帶來不同的管理，制度、文化不完備，人治大于法治，公司對(duì)結(jié)果管控就無計(jì)可施。曾經(jīng)的小肥羊在急速的加盟擴(kuò)張中，管控力下降神話不再。今天，呷哺雖然牢牢把控著店鋪的直營(yíng)權(quán)，但市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，長(zhǎng)此以往，呷哺依然可能重蹈小肥羊的覆轍。

更為棘手的是，撐起呷哺的支柱正在倒塌。

對(duì)于呷哺消費(fèi)升級(jí)的這步棋，市場(chǎng)出現(xiàn)了諸多質(zhì)疑?？系禄?、麥當(dāng)勞也在不斷做提升，但并沒有因此改變自己快餐的定位，每一次提價(jià)都相當(dāng)謹(jǐn)慎。對(duì)比之下，呷哺的升級(jí)簡(jiǎn)直是脫胎換骨。呷哺要服務(wù)年輕人，但年輕人到底有沒有呷哺想象的那么價(jià)格不敏感，是呷哺需要深思的。

2016年，呷哺一面說著要做“優(yōu)衣庫”，強(qiáng)化舒適感和高性價(jià)比，一面丟掉了高性價(jià)比形象。呷哺有的店面的確裝修升級(jí)了，但大部分店面并無變化，價(jià)格卻升高了，這無疑消耗了轉(zhuǎn)型中呷哺的市場(chǎng)印象。目前從價(jià)格上看，呷哺性價(jià)比和定位都比較尷尬，并配不上服裝界的優(yōu)衣庫的稱號(hào)，即便轉(zhuǎn)型成功頂多是個(gè)無印良品。無印良品近年的窘迫，呷哺還是要警惕。

更糟糕的是，跟海底撈遍地開花不同，呷哺品牌的市場(chǎng)布局還極不均衡。在上海甚至更廣大的南方市場(chǎng)，對(duì)呷哺這種“北京味”還不太買單。在低線城市，呷哺的品牌號(hào)召力較弱，想要繼續(xù)開疆拓土并不容易。外患之下，內(nèi)憂又起，近兩年呷哺幾大高管的變動(dòng)，也讓市場(chǎng)為它捏了把汗。

二十多年，呷哺想著成為肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克、海底撈，想著成為優(yōu)衣庫，不斷轉(zhuǎn)變自身定位的呷哺最后到底成了誰？會(huì)不會(huì)變得面目全非？