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斐樂（FILA）品牌的巨大成功，迪桑特（DESCENTE）品牌的冉冉升起，可隆體育（KOLON SPORT）等新貴品牌的蓄勢待發(fā)，以及去年又重磅收購了擁有始祖鳥、薩洛蒙等品牌的全球著名體育公司亞瑪芬（AMER SPORTS），讓安踏集團(tuán)成為中國企業(yè)在多品牌戰(zhàn)略領(lǐng)域最成功的一個(gè)案例典范。

但在外部輿論把過多目光聚焦在安踏集團(tuán)的多品牌戰(zhàn)略時(shí)，卻較為忽視安踏主品牌這個(gè)基本盤業(yè)務(wù)在最近幾年的發(fā)展。其實(shí)，在斐樂與迪桑特等品牌的早期培育階段，都經(jīng)歷了較長時(shí)間的探索，而那時(shí)正是安踏主品牌的穩(wěn)健表現(xiàn)為它們提供了源源不斷的彈藥支持。

在努力穩(wěn)定住基本盤業(yè)務(wù)，為集團(tuán)的多品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供充足資金保障的同時(shí)，安踏主品牌也一直在尋求新的突破機(jī)會。過去，雖然安踏品牌在國人心目中擁有較高的知名度，但主要是以高性價(jià)比形象出現(xiàn)。但這些年，中國社會有一個(gè)重要變化，就是逐漸從物質(zhì)貧乏時(shí)代進(jìn)入到豐裕社會階段，以Z世代為代表的年輕消費(fèi)者逐漸成為消費(fèi)主力，這些消費(fèi)者在性價(jià)比之外有了更多新的需求。新的時(shí)代環(huán)境與新的用戶需求，也推動安踏進(jìn)行品牌的迭代與升級。

在經(jīng)過系統(tǒng)的思考后，安踏希望自己不只是做一個(gè)以性價(jià)比著稱、消費(fèi)者買得起的知名品牌，而是希望能成為一個(gè)消費(fèi)者發(fā)自內(nèi)心熱愛，想要買并搶著買的優(yōu)質(zhì)品牌。圍繞這一愿景，安踏定位于“以科技引領(lǐng)，打造極致品質(zhì)價(jià)值的專業(yè)運(yùn)動品牌”。在新的品牌定位中有三個(gè)關(guān)鍵詞，第一個(gè)是“專業(yè)運(yùn)動品牌”，第二個(gè)是“極致品質(zhì)價(jià)值”，第三個(gè)是“科技引領(lǐng)”。這三個(gè)關(guān)鍵詞的劃定，對于安踏主品牌的發(fā)展至關(guān)重要：

首先重新明確安踏是一個(gè)專業(yè)運(yùn)動品牌，是讓安踏團(tuán)隊(duì)能夠謹(jǐn)記專業(yè)運(yùn)動才是自己安身立命的根本，而不要貪圖一些短期誘惑而出現(xiàn)戰(zhàn)略跑偏，忘記業(yè)務(wù)本質(zhì)。

其次，極致品質(zhì)價(jià)值明確了安踏品牌的核心追求，它是較“性價(jià)比”的一次重大提升。安踏品牌所追求的極致價(jià)值主要包括兩方面，一方面體現(xiàn)在普通運(yùn)動場景上，讓消費(fèi)者可以用更少的錢買到更好的產(chǎn)品。另外一方面體現(xiàn)在專業(yè)運(yùn)動領(lǐng)域，真正能夠?yàn)橄M(fèi)者提供具有極致價(jià)值的專業(yè)產(chǎn)品。例如安踏一雙899元的KT6籃球鞋，為消費(fèi)者提供了同等價(jià)位下遠(yuǎn)超競品的價(jià)值和體驗(yàn)。

KT6產(chǎn)品圖

最后，科技引領(lǐng)為安踏的品牌升級提供了清晰的發(fā)展路徑，就是要實(shí)現(xiàn)極致品質(zhì)價(jià)值與專業(yè)的運(yùn)動品牌形象，核心動力是需要科技的支撐和創(chuàng)新。

在新的品牌定位的指引下，安踏品牌在各個(gè)業(yè)務(wù)維度展開了一系列的切實(shí)行動，例如，安踏近些年陸續(xù)簽下了湯普森、海沃德等一眾國際知名球星，這都大大提升了安踏在專業(yè)運(yùn)動領(lǐng)域的品牌調(diào)性。但最為引人矚目的還是今年7月27日，安踏品牌發(fā)布了備受矚目的“北京2022年冬奧會特許商品國旗款運(yùn)動服裝”產(chǎn)品，首次在面對普通消費(fèi)者的產(chǎn)品上直接使用中國國旗。而此次能夠作為唯一授權(quán)發(fā)布國旗款運(yùn)動服裝的企業(yè)，將安踏品牌與神圣的國旗并列，對安踏來說是一個(gè)提升品牌力的寶貴機(jī)會。

國旗款

安踏品牌之所以能夠獲得此次授權(quán)，離不開其在歷史發(fā)展過程中的長期沉淀。一方面，安踏從2009年便開始贊助中國奧委會，2017年更是成為北京冬奧會在運(yùn)動品牌服飾領(lǐng)域的唯一官方合作伙伴，屬于冬奧會最高級別的贊助商，與中國奧委會建立了深厚的信任關(guān)系。另外一方面，安踏作為中國最成功的運(yùn)動品牌，業(yè)務(wù)實(shí)力雄厚，在科技產(chǎn)品創(chuàng)新、功能面料研發(fā)、版型研發(fā)上也具有深厚的積累，所以由其作為中國運(yùn)動品牌的代表，來發(fā)布此次國旗款產(chǎn)品，實(shí)至名歸。

對于此次國旗款產(chǎn)品，安踏內(nèi)部不只是把其當(dāng)作一個(gè)一次性的業(yè)務(wù)行為，而是視為安踏品牌整體升級戰(zhàn)略的重要組成部分。目前在安踏公司內(nèi)部已經(jīng)形成了極大的共識，就是要把安踏品牌做到世界級的水準(zhǔn)，而此次國旗款系列，是助力安踏品牌升級的一個(gè)重要機(jī)會。所以，在獲得國旗款產(chǎn)品的合作授權(quán)后，安踏品牌專門為此次的國旗款產(chǎn)品組建了新的組織“尖貨事業(yè)部”，并調(diào)動安踏全集團(tuán)的最優(yōu)資源來支持國旗款產(chǎn)品的設(shè)計(jì)與開發(fā)。安踏希望借助國旗款此次契機(jī)，帶動安踏品牌的整體提升。

所以，安踏的國旗款產(chǎn)品不只是簡單國旗形象的加載，在產(chǎn)品品質(zhì)上也承載了安踏的最高追求，不僅材料、工藝和供應(yīng)鏈都優(yōu)中選優(yōu)，更是應(yīng)用了行業(yè)最先進(jìn)的黑科技，產(chǎn)品造成的成本是安踏目前產(chǎn)品的2倍以上。例如，在鞋子中底應(yīng)用了超臨界氮?dú)饣貜椏萍迹剐拥幕貜椥阅茌^普通中低材料提升25%左右，使用SMART S.A.M智能吸震材料，會比其他的中底吸震緩震性能提升15%左右。另外，還采用了過去主要應(yīng)用在汽車和飛機(jī)行業(yè)的熱塑性碳纖維材料，在力反饋以及力傳導(dǎo)方面有很好的表現(xiàn)，并且還可以循環(huán)回收利用。

一方面有神圣的國旗形象助力，另外一方面拋開過去的成本束縛，應(yīng)用了最領(lǐng)先的材料與技術(shù)去打造極致價(jià)值的產(chǎn)品，國旗款產(chǎn)品大大改變了國人對安踏品牌過往的認(rèn)知，也堅(jiān)定了安踏在品牌升級上的信心。接下來，除尖貨事業(yè)部之外，安踏品牌旗下的籃球、綜訓(xùn)、跑步與運(yùn)動生活四大品類事業(yè)部也都會在品牌升級上采取更加大膽與自信的動作。例如安踏跑步品類，以往提供更多的是符合大眾需求的跑鞋產(chǎn)品，而在近兩年，跑步品類事業(yè)部加大在專業(yè)運(yùn)動跑鞋的研發(fā)和突破，C202系列的推出，就贏得了眾多專業(yè)跑者的青睞。

C202競速跑鞋

除了在產(chǎn)品上的升級，安踏品牌還在渠道上進(jìn)行了重大調(diào)整。其中，自2020年9月起，安踏品牌已經(jīng)在全國11個(gè)省市地區(qū)開啟了直面消費(fèi)者的DTC（Direct To Consumer）經(jīng)營模式，裁撤替換傳統(tǒng)中間分銷商渠道，以打通線下的“人、貨、場”。此次納入渠道升級范圍的線下門店數(shù)量達(dá)到約3500家，其中60%門店將會由集團(tuán)直營管理，40%由加盟商按照安踏品牌運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行運(yùn)營。這是安踏主品牌繼2010-2011年由“品牌批發(fā)”向“品牌零售”轉(zhuǎn)型10年之后的再次升級。

過去，安踏品牌主要采用多層級分銷商與加盟商的分銷批發(fā)模式，這種模式在早期能夠利用分銷商與加盟商在區(qū)域內(nèi)的影響力，以較低投入快速覆蓋區(qū)域市場，但弊端是品牌總部對渠道的控制能力較弱。在安踏品牌發(fā)展早期，這種渠道模式是適用的，但隨著安踏品牌在新時(shí)代環(huán)境下的品牌升級需求，則需要安踏品牌總部增強(qiáng)對渠道的掌控力度，采取與消費(fèi)者直接互動的直營管理模式。

直面消費(fèi)者的直營管理模式，也是Nike、New Balance和Columbia等全球知名品牌在近些年的共同渠道戰(zhàn)略選擇，一方面可以讓品牌大幅提升終端形象與服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并保持一致的調(diào)性，另外也能夠及時(shí)獲得一線的消費(fèi)者數(shù)據(jù)，基于數(shù)據(jù)在庫存處理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新貨補(bǔ)充方面做出更具科學(xué)的產(chǎn)品更新決策，最終帶來運(yùn)營層面的提升。就在近期，安踏品牌在新的終端形象店中，更強(qiáng)調(diào)“數(shù)字化”、“年輕化”和“專業(yè)化”，大大提升了安踏在消費(fèi)者心目中的品牌形象。

對于服裝企業(yè)，產(chǎn)品與渠道是提升企業(yè)品牌力至關(guān)重要的兩個(gè)因素，但像安踏這樣的頭部品牌，其過去在產(chǎn)品與渠道的運(yùn)營上其實(shí)已經(jīng)做得足夠優(yōu)秀，如果還只是在傳統(tǒng)運(yùn)營方式的延長線上開展工作，提升空間其實(shí)已經(jīng)不大，而真正能帶來較大提升空間的是利用數(shù)字化技術(shù)對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改造。安踏也深刻認(rèn)識到數(shù)字技術(shù)的價(jià)值，很早便開始把數(shù)字化技術(shù)引入到企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營中。

例如，在內(nèi)部管理領(lǐng)域，安踏在2009年便與全球最著名的管理軟件企業(yè)SAP合作，建立起涵蓋商品管理、生產(chǎn)經(jīng)營和管控、零售管理、財(cái)務(wù)管理與企業(yè)決策在內(nèi)的統(tǒng)一的信息化平臺，大幅提升了公司在戰(zhàn)略決策、運(yùn)營管控、資本運(yùn)作、技術(shù)創(chuàng)新和綜合信息應(yīng)用等領(lǐng)域的管理能力，為之后安踏的大發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2018年，安踏再次將核心ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)型升級成為SAP最新一代的數(shù)字化平臺S/4HANA，完成了企業(yè)最核心系統(tǒng)的迭代升級，以及與周邊系統(tǒng)的無縫集成，并同步覆蓋至全國近萬家門店，實(shí)現(xiàn)銷售排單效率、發(fā)貨過賬效率、盤點(diǎn)效率、信用控制效率與訂單處理效率等關(guān)鍵指標(biāo)的大幅提升。

在銷售渠道領(lǐng)域，安踏也積極擁抱電商，不僅與天貓、京東、小程序等主流電商平臺密切合作，還與社交電商、直播電商等新興的電商企業(yè)積極合作。例如今年國內(nèi)疫情最嚴(yán)重時(shí)期，安踏線下門店無法營業(yè)，安踏率先開發(fā)了全員零售系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全員線上零售，很好地解決了線下門店產(chǎn)品的消化。經(jīng)過十年的布局發(fā)展，安踏電商目前已經(jīng)從外包到直營，從商品到營銷，從企劃到運(yùn)營，從物流到客服，構(gòu)建了一個(gè)完整的電商生態(tài)體系。

在設(shè)計(jì)與產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域，安踏與Centric軟件合作，上線了產(chǎn)品生命周期管理（PLM）解決方案，通過打通企劃、設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)和品控等供應(yīng)鏈全環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了先進(jìn)的產(chǎn)品管理方式，從而促進(jìn)產(chǎn)品的不斷升級。另外，安踏還積極與各大電商平臺深度合作，利用電商平臺的大數(shù)據(jù)來指導(dǎo)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)。例如安踏從天貓平臺上捕捉兩億目標(biāo)人群的消費(fèi)習(xí)性，包括他們的購買習(xí)慣、性別、所在城市、購買力、喜好、搜索過哪些明星等等，基于清晰的目標(biāo)消費(fèi)人群畫像，安踏便可以針對性地開發(fā)出以“消費(fèi)者需求為導(dǎo)向”的好產(chǎn)品。

據(jù)悉，安踏集團(tuán)電商將與天貓共同建立一個(gè)“趨勢中心”，安踏每個(gè)季度、每個(gè)月、甚至每一天都會將收集的最新的流行趨勢及數(shù)據(jù)信息，結(jié)合線上全網(wǎng)的搜索大數(shù)據(jù)，對安踏集團(tuán)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)與研發(fā)提供指導(dǎo)。

而就在2020年，受新冠肺炎疫情影響，催生了安踏在數(shù)字化領(lǐng)域的又一個(gè)重大進(jìn)展，其與專注制鞋行業(yè)數(shù)字化的時(shí)諦公司合作，利用AI、智能三維設(shè)計(jì)（next generation CAD）、超真實(shí)渲染（CG）及AR/VR等領(lǐng)先的數(shù)字化技術(shù)共同開發(fā)了智能輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)，該系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)對線下面料的真實(shí)數(shù)字仿真，在短時(shí)間內(nèi)即可自動無限接近實(shí)物的3D虛擬樣品。

不熟悉制鞋行業(yè)的人士可能對3D虛擬樣品這個(gè)技術(shù)的應(yīng)用沒有太大感覺，但對于制鞋行業(yè)內(nèi)的人士來說其是一個(gè)極其振奮人心的顛覆性變革。因?yàn)檫^去在傳統(tǒng)制鞋領(lǐng)域有一個(gè)很大的痛點(diǎn)，就是設(shè)計(jì)、制版與打樣環(huán)節(jié)極為繁瑣，先是需要設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)出2D圖紙，然后在2D圖紙的基礎(chǔ)上，還需要人工來匹配工藝、材料、配色與計(jì)算成本等，制版完成后再由工廠完成打樣，提交給設(shè)計(jì)師，設(shè)計(jì)師看版型哪里不對再進(jìn)行修改，修改完后還需要再重新制版與打樣，一雙鞋子下來，往往需要好幾輪的周期，是一個(gè)極其冗長復(fù)雜的過程。

而現(xiàn)在，設(shè)計(jì)師只需設(shè)計(jì)出2D圖紙，然后通過這一設(shè)計(jì)系統(tǒng)對2D圖紙進(jìn)行掃描及錄入，便可在系統(tǒng)中生成無限接近實(shí)物的3D虛擬樣品，并可實(shí)現(xiàn)自由調(diào)整配色，自動匹配材料與自動計(jì)算成本。這樣過去從設(shè)計(jì)、制版到打樣可能需一兩個(gè)月，100多人解決的問題，現(xiàn)在只需要幾個(gè)設(shè)計(jì)師在軟件上花一兩天的時(shí)間就可以完成。

并且，智能輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)同時(shí)還是一個(gè)支持多人在線的協(xié)同系統(tǒng)，過去每一款產(chǎn)品的設(shè)計(jì)都需要多輪評審，而且每一次評審都可能涉及樣鞋修改，每一次樣鞋修改又需要很長的過程，而現(xiàn)在設(shè)計(jì)師、材料庫與企劃等各方員工都可以在系統(tǒng)上對虛擬樣品進(jìn)行批注修改，甚至國外的設(shè)計(jì)師也可以在線發(fā)布修改意見，這樣設(shè)計(jì)師便可以立刻在系統(tǒng)上進(jìn)行修改反饋，再也無需復(fù)雜的評審過程。

虛擬樣品的大規(guī)模使用，不僅大大降低了設(shè)計(jì)的成本與費(fèi)用，更重要的是還縮短了開發(fā)時(shí)長，提升了商品的更新速度，這為銷售帶來的增值價(jià)值巨大。另外，基于智能輔助設(shè)計(jì)系統(tǒng)進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，還可以讓設(shè)計(jì)師的“手腳腦”從大量低價(jià)值的繁瑣工作量中解脫出來，這樣他們就有更多的時(shí)間親近市場了解用戶，有更多的時(shí)間深度思考原創(chuàng)設(shè)計(jì)，這帶來的價(jià)值更是無法衡量的。

除了在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的巨大價(jià)值，虛擬樣品在制造端與銷售端等業(yè)務(wù)鏈條上也發(fā)揮著巨大的效用。例如在制造端，利用虛擬樣品產(chǎn)生的數(shù)據(jù)可以直接用于鞋面、鞋底與面料的生產(chǎn)；在銷售端，安踏可以通過虛擬的在線訂貨平臺，將虛擬樣品展示給B端的經(jīng)銷商征求意見，還可以將商品廣告級的3D效果圖，直接放到電商平臺進(jìn)行預(yù)售和廣告宣傳。

除了上述數(shù)字化布局之外，安踏從2020年下半年起全面推進(jìn)安踏集團(tuán)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，這意味著安踏將正式進(jìn)入數(shù)字化改造業(yè)務(wù)的深水區(qū)，接下來勢必會有更多讓行業(yè)驚喜的新技術(shù)應(yīng)用出現(xiàn)。這些新技術(shù)的應(yīng)用，都將在安踏的產(chǎn)品與渠道上產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，最終匯聚為安踏品牌力的整體提升。

事實(shí)上，以數(shù)字化和直面消費(fèi)者兩大戰(zhàn)略為核心，安踏全鏈條數(shù)字化變革已經(jīng)拉開序幕。上半年，安踏集團(tuán)與IBM攜手進(jìn)行最新階段的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃，通過打造數(shù)字化平臺提升管理效率；在營銷端，全面規(guī)劃與消費(fèi)者互動連接的觸點(diǎn)，精細(xì)運(yùn)營私域流量，盤活沉淀的上億消費(fèi)者大數(shù)據(jù)資產(chǎn)，為快速精準(zhǔn)營銷提供基礎(chǔ)；在生產(chǎn)端，聯(lián)合BCG制定集團(tuán)供應(yīng)鏈發(fā)展戰(zhàn)略，打造柔性供應(yīng)鏈，通過數(shù)字化、技術(shù)突破與材料突破三大舉措，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)提速賦能各品牌發(fā)展，并有效地控制庫存，保持合理的庫存水平；在物流端，建立了O2O模式實(shí)現(xiàn)線上線下一盤貨整合，零售直配能力提升35%，減少貨品調(diào)撥，降低運(yùn)營成本，最大化庫存效率，大幅節(jié)約開支。安踏集團(tuán)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的投入和以科技引領(lǐng)的極致價(jià)值的投入將超過10億元人民幣！

在長期研究國內(nèi)品牌興衰過程中，筆者有著一個(gè)深切的感受，就是沒有成功的品牌，只有時(shí)代的品牌。任何一個(gè)品牌的流行，都是源于其與所處時(shí)代用戶需求的吻合。

而打造品牌的艱難之處就在于，不同時(shí)代的用戶需求不停在變化，這經(jīng)常導(dǎo)致在上一個(gè)時(shí)代還極為流行的品牌，到了下一個(gè)時(shí)代就很快被用戶拋棄，這種現(xiàn)象尤其在服裝行業(yè)更為嚴(yán)重，我們已經(jīng)見證了太多曾經(jīng)興盛一時(shí)的服裝品牌后來出現(xiàn)隕落的案例。

而安踏絕對是一個(gè)值得研究的商業(yè)案例。復(fù)盤安踏的發(fā)展史，其從最早1999年邀請奧運(yùn)冠軍等體育明星代言打造品牌，到2009年成為中國奧委會合作伙伴，到簽約NBA頂級球星，到母公司收購斐樂，再到收購迪桑特、可隆體育、亞瑪芬集團(tuán)等，全面推進(jìn)多品牌戰(zhàn)略，這些與時(shí)俱進(jìn)的舉措讓安踏集團(tuán)成為中國運(yùn)動服裝行業(yè)的常青樹。

在安踏集團(tuán)的多品牌戰(zhàn)略進(jìn)入收獲期的同時(shí)，安踏主品牌也不甘落后不斷創(chuàng)新變革，再次開啟新的品牌升級旅程。隨著在品牌、產(chǎn)品、渠道與數(shù)字化等領(lǐng)域的一系列舉措的落地，安踏的主品牌在未來幾年也有可能迎來從“買得起”到“想要買”并“搶著買”的品牌蝶變。