安踏蝶變

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斐樂（FILA）品牌的巨大成功，迪桑特（DESCENTE）品牌的冉冉升起，可隆體育（KOLON SPORT）等新貴品牌的蓄勢待發，以及去年又重磅收購了擁有始祖鳥、薩洛蒙等品牌的全球著名體育公司亞瑪芬（AMER SPORTS），讓安踏集團成為中國企業在多品牌戰略領域最成功的一個案例典范。

但在外部輿論把過多目光聚焦在安踏集團的多品牌戰略時，卻較為忽視安踏主品牌這個基本盤業務在最近幾年的發展。其實，在斐樂與迪桑特等品牌的早期培育階段，都經歷了較長時間的探索，而那時正是安踏主品牌的穩健表現為它們提供了源源不斷的彈藥支持。

在努力穩定住基本盤業務，為集團的多品牌戰略轉型提供充足資金保障的同時，安踏主品牌也一直在尋求新的突破機會。過去，雖然安踏品牌在國人心目中擁有較高的知名度，但主要是以高性價比形象出現。但這些年，中國社會有一個重要變化，就是逐漸從物質貧乏時代進入到豐裕社會階段，以Z世代為代表的年輕消費者逐漸成為消費主力，這些消費者在性價比之外有了更多新的需求。新的時代環境與新的用戶需求，也推動安踏進行品牌的迭代與升級。

在經過系統的思考后，安踏希望自己不只是做一個以性價比著稱、消費者買得起的知名品牌，而是希望能成為一個消費者發自內心熱愛，想要買并搶著買的優質品牌。圍繞這一愿景，安踏定位于“以科技引領，打造極致品質價值的專業運動品牌”。在新的品牌定位中有三個關鍵詞，第一個是“專業運動品牌”，第二個是“極致品質價值”，第三個是“科技引領”。這三個關鍵詞的劃定，對于安踏主品牌的發展至關重要：

首先重新明確安踏是一個專業運動品牌，是讓安踏團隊能夠謹記專業運動才是自己安身立命的根本，而不要貪圖一些短期誘惑而出現戰略跑偏，忘記業務本質。

其次，極致品質價值明確了安踏品牌的核心追求，它是較“性價比”的一次重大提升。安踏品牌所追求的極致價值主要包括兩方面，一方面體現在普通運動場景上，讓消費者可以用更少的錢買到更好的產品。另外一方面體現在專業運動領域，真正能夠為消費者提供具有極致價值的專業產品。例如安踏一雙899元的KT6籃球鞋，為消費者提供了同等價位下遠超競品的價值和體驗。

KT6產品圖

最后，科技引領為安踏的品牌升級提供了清晰的發展路徑，就是要實現極致品質價值與專業的運動品牌形象，核心動力是需要科技的支撐和創新。

在新的品牌定位的指引下，安踏品牌在各個業務維度展開了一系列的切實行動，例如，安踏近些年陸續簽下了湯普森、海沃德等一眾國際知名球星，這都大大提升了安踏在專業運動領域的品牌調性。但最為引人矚目的還是今年7月27日，安踏品牌發布了備受矚目的“北京2022年冬奧會特許商品國旗款運動服裝”產品，首次在面對普通消費者的產品上直接使用中國國旗。而此次能夠作為唯一授權發布國旗款運動服裝的企業，將安踏品牌與神圣的國旗并列，對安踏來說是一個提升品牌力的寶貴機會。

國旗款

安踏品牌之所以能夠獲得此次授權，離不開其在歷史發展過程中的長期沉淀。一方面，安踏從2009年便開始贊助中國奧委會，2017年更是成為北京冬奧會在運動品牌服飾領域的唯一官方合作伙伴，屬于冬奧會最高級別的贊助商，與中國奧委會建立了深厚的信任關系。另外一方面，安踏作為中國最成功的運動品牌，業務實力雄厚，在科技產品創新、功能面料研發、版型研發上也具有深厚的積累，所以由其作為中國運動品牌的代表，來發布此次國旗款產品，實至名歸。

對于此次國旗款產品，安踏內部不只是把其當作一個一次性的業務行為，而是視為安踏品牌整體升級戰略的重要組成部分。目前在安踏公司內部已經形成了極大的共識，就是要把安踏品牌做到世界級的水準，而此次國旗款系列，是助力安踏品牌升級的一個重要機會。所以，在獲得國旗款產品的合作授權后，安踏品牌專門為此次的國旗款產品組建了新的組織“尖貨事業部”，并調動安踏全集團的最優資源來支持國旗款產品的設計與開發。安踏希望借助國旗款此次契機，帶動安踏品牌的整體提升。

所以，安踏的國旗款產品不只是簡單國旗形象的加載，在產品品質上也承載了安踏的最高追求，不僅材料、工藝和供應鏈都優中選優，更是應用了行業最先進的黑科技，產品造成的成本是安踏目前產品的2倍以上。例如，在鞋子中底應用了超臨界氮氣回彈科技，使鞋子的回彈性能較普通中低材料提升25%左右，使用SMART S.A.M智能吸震材料，會比其他的中底吸震緩震性能提升15%左右。另外，還采用了過去主要應用在汽車和飛機行業的熱塑性碳纖維材料，在力反饋以及力傳導方面有很好的表現，并且還可以循環回收利用。

一方面有神圣的國旗形象助力，另外一方面拋開過去的成本束縛，應用了最領先的材料與技術去打造極致價值的產品，國旗款產品大大改變了國人對安踏品牌過往的認知，也堅定了安踏在品牌升級上的信心。接下來，除尖貨事業部之外，安踏品牌旗下的籃球、綜訓、跑步與運動生活四大品類事業部也都會在品牌升級上采取更加大膽與自信的動作。例如安踏跑步品類，以往提供更多的是符合大眾需求的跑鞋產品，而在近兩年，跑步品類事業部加大在專業運動跑鞋的研發和突破，C202系列的推出，就贏得了眾多專業跑者的青睞。

C202競速跑鞋

除了在產品上的升級，安踏品牌還在渠道上進行了重大調整。其中，自2020年9月起，安踏品牌已經在全國11個省市地區開啟了直面消費者的DTC（Direct To Consumer）經營模式，裁撤替換傳統中間分銷商渠道，以打通線下的“人、貨、場”。此次納入渠道升級范圍的線下門店數量達到約3500家，其中60%門店將會由集團直營管理，40%由加盟商按照安踏品牌運營標準進行運營。這是安踏主品牌繼2010-2011年由“品牌批發”向“品牌零售”轉型10年之后的再次升級。

過去，安踏品牌主要采用多層級分銷商與加盟商的分銷批發模式，這種模式在早期能夠利用分銷商與加盟商在區域內的影響力，以較低投入快速覆蓋區域市場，但弊端是品牌總部對渠道的控制能力較弱。在安踏品牌發展早期，這種渠道模式是適用的，但隨著安踏品牌在新時代環境下的品牌升級需求，則需要安踏品牌總部增強對渠道的掌控力度，采取與消費者直接互動的直營管理模式。

直面消費者的直營管理模式，也是Nike、New Balance和Columbia等全球知名品牌在近些年的共同渠道戰略選擇，一方面可以讓品牌大幅提升終端形象與服務標準，并保持一致的調性，另外也能夠及時獲得一線的消費者數據，基于數據在庫存處理、產品設計、新貨補充方面做出更具科學的產品更新決策，最終帶來運營層面的提升。就在近期，安踏品牌在新的終端形象店中，更強調“數字化”、“年輕化”和“專業化”，大大提升了安踏在消費者心目中的品牌形象。

對于服裝企業，產品與渠道是提升企業品牌力至關重要的兩個因素，但像安踏這樣的頭部品牌，其過去在產品與渠道的運營上其實已經做得足夠優秀，如果還只是在傳統運營方式的延長線上開展工作，提升空間其實已經不大，而真正能帶來較大提升空間的是利用數字化技術對傳統業務流程進行改造。安踏也深刻認識到數字技術的價值，很早便開始把數字化技術引入到企業的實際經營中。

例如，在內部管理領域，安踏在2009年便與全球最著名的管理軟件企業SAP合作，建立起涵蓋商品管理、生產經營和管控、零售管理、財務管理與企業決策在內的統一的信息化平臺，大幅提升了公司在戰略決策、運營管控、資本運作、技術創新和綜合信息應用等領域的管理能力，為之后安踏的大發展奠定了堅實的基礎。2018年，安踏再次將核心ERP系統轉型升級成為SAP最新一代的數字化平臺S/4HANA，完成了企業最核心系統的迭代升級，以及與周邊系統的無縫集成，并同步覆蓋至全國近萬家門店，實現銷售排單效率、發貨過賬效率、盤點效率、信用控制效率與訂單處理效率等關鍵指標的大幅提升。

在銷售渠道領域，安踏也積極擁抱電商，不僅與天貓、京東、小程序等主流電商平臺密切合作，還與社交電商、直播電商等新興的電商企業積極合作。例如今年國內疫情最嚴重時期，安踏線下門店無法營業，安踏率先開發了全員零售系統，實現全員線上零售，很好地解決了線下門店產品的消化。經過十年的布局發展，安踏電商目前已經從外包到直營，從商品到營銷，從企劃到運營，從物流到客服，構建了一個完整的電商生態體系。

在設計與產品研發領域，安踏與Centric軟件合作，上線了產品生命周期管理（PLM）解決方案，通過打通企劃、設計、工藝、生產和品控等供應鏈全環節，實現了先進的產品管理方式，從而促進產品的不斷升級。另外，安踏還積極與各大電商平臺深度合作，利用電商平臺的大數據來指導產品設計和研發。例如安踏從天貓平臺上捕捉兩億目標人群的消費習性，包括他們的購買習慣、性別、所在城市、購買力、喜好、搜索過哪些明星等等，基于清晰的目標消費人群畫像，安踏便可以針對性地開發出以“消費者需求為導向”的好產品。

據悉，安踏集團電商將與天貓共同建立一個“趨勢中心”，安踏每個季度、每個月、甚至每一天都會將收集的最新的流行趨勢及數據信息，結合線上全網的搜索大數據，對安踏集團的產品設計與研發提供指導。

而就在2020年，受新冠肺炎疫情影響，催生了安踏在數字化領域的又一個重大進展，其與專注制鞋行業數字化的時諦公司合作，利用AI、智能三維設計（next generation CAD）、超真實渲染（CG）及AR/VR等領先的數字化技術共同開發了智能輔助設計系統，該系統可以實現對線下面料的真實數字仿真，在短時間內即可自動無限接近實物的3D虛擬樣品。

不熟悉制鞋行業的人士可能對3D虛擬樣品這個技術的應用沒有太大感覺，但對于制鞋行業內的人士來說其是一個極其振奮人心的顛覆性變革。因為過去在傳統制鞋領域有一個很大的痛點，就是設計、制版與打樣環節極為繁瑣，先是需要設計師設計出2D圖紙，然后在2D圖紙的基礎上，還需要人工來匹配工藝、材料、配色與計算成本等，制版完成后再由工廠完成打樣，提交給設計師，設計師看版型哪里不對再進行修改，修改完后還需要再重新制版與打樣，一雙鞋子下來，往往需要好幾輪的周期，是一個極其冗長復雜的過程。

而現在，設計師只需設計出2D圖紙，然后通過這一設計系統對2D圖紙進行掃描及錄入，便可在系統中生成無限接近實物的3D虛擬樣品，并可實現自由調整配色，自動匹配材料與自動計算成本。這樣過去從設計、制版到打樣可能需一兩個月，100多人解決的問題，現在只需要幾個設計師在軟件上花一兩天的時間就可以完成。

并且，智能輔助設計系統同時還是一個支持多人在線的協同系統，過去每一款產品的設計都需要多輪評審，而且每一次評審都可能涉及樣鞋修改，每一次樣鞋修改又需要很長的過程，而現在設計師、材料庫與企劃等各方員工都可以在系統上對虛擬樣品進行批注修改，甚至國外的設計師也可以在線發布修改意見，這樣設計師便可以立刻在系統上進行修改反饋，再也無需復雜的評審過程。

虛擬樣品的大規模使用，不僅大大降低了設計的成本與費用，更重要的是還縮短了開發時長，提升了商品的更新速度，這為銷售帶來的增值價值巨大。另外，基于智能輔助設計系統進行產品設計，還可以讓設計師的“手腳腦”從大量低價值的繁瑣工作量中解脫出來，這樣他們就有更多的時間親近市場了解用戶，有更多的時間深度思考原創設計，這帶來的價值更是無法衡量的。

除了在設計環節的巨大價值，虛擬樣品在制造端與銷售端等業務鏈條上也發揮著巨大的效用。例如在制造端，利用虛擬樣品產生的數據可以直接用于鞋面、鞋底與面料的生產；在銷售端，安踏可以通過虛擬的在線訂貨平臺，將虛擬樣品展示給B端的經銷商征求意見，還可以將商品廣告級的3D效果圖，直接放到電商平臺進行預售和廣告宣傳。

除了上述數字化布局之外，安踏從2020年下半年起全面推進安踏集團的數字化轉型戰略，這意味著安踏將正式進入數字化改造業務的深水區，接下來勢必會有更多讓行業驚喜的新技術應用出現。這些新技術的應用，都將在安踏的產品與渠道上產生深遠的影響，最終匯聚為安踏品牌力的整體提升。

事實上，以數字化和直面消費者兩大戰略為核心，安踏全鏈條數字化變革已經拉開序幕。上半年，安踏集團與IBM攜手進行最新階段的數字化轉型戰略規劃，通過打造數字化平臺提升管理效率；在營銷端，全面規劃與消費者互動連接的觸點，精細運營私域流量，盤活沉淀的上億消費者大數據資產，為快速精準營銷提供基礎；在生產端，聯合BCG制定集團供應鏈發展戰略，打造柔性供應鏈，通過數字化、技術突破與材料突破三大舉措，實現產品設計、開發、生產提速賦能各品牌發展，并有效地控制庫存，保持合理的庫存水平；在物流端，建立了O2O模式實現線上線下一盤貨整合，零售直配能力提升35%，減少貨品調撥，降低運營成本，最大化庫存效率，大幅節約開支。安踏集團在數字化轉型的投入和以科技引領的極致價值的投入將超過10億元人民幣！

在長期研究國內品牌興衰過程中，筆者有著一個深切的感受，就是沒有成功的品牌，只有時代的品牌。任何一個品牌的流行，都是源于其與所處時代用戶需求的吻合。

而打造品牌的艱難之處就在于，不同時代的用戶需求不停在變化，這經常導致在上一個時代還極為流行的品牌，到了下一個時代就很快被用戶拋棄，這種現象尤其在服裝行業更為嚴重，我們已經見證了太多曾經興盛一時的服裝品牌后來出現隕落的案例。

而安踏絕對是一個值得研究的商業案例。復盤安踏的發展史，其從最早1999年邀請奧運冠軍等體育明星代言打造品牌，到2009年成為中國奧委會合作伙伴，到簽約NBA頂級球星，到母公司收購斐樂，再到收購迪桑特、可隆體育、亞瑪芬集團等，全面推進多品牌戰略，這些與時俱進的舉措讓安踏集團成為中國運動服裝行業的常青樹。

在安踏集團的多品牌戰略進入收獲期的同時，安踏主品牌也不甘落后不斷創新變革，再次開啟新的品牌升級旅程。隨著在品牌、產品、渠道與數字化等領域的一系列舉措的落地，安踏的主品牌在未來幾年也有可能迎來從“買得起”到“想要買”并“搶著買”的品牌蝶變。