同樣是做全渠道，為什么京東超市先交卷了

“京東只擅長賣3C和家電”的說法徹底成為了歷史。

9 月 8 日，京東超市開了一場線上發(fā)布會(huì)，提出了這樣一個(gè)三年目標(biāo)：在 2023 年當(dāng)年實(shí)現(xiàn)銷售額超 8000 億元，全面夯實(shí)行業(yè)領(lǐng)先地位，持續(xù)引領(lǐng)快消行業(yè)增長。

8000 億元是什么概念？作為對比，2019 年京東全年 GMV 為 20854 億元，拋開依然處于高速增長的服務(wù)收入不談，近乎再造了一個(gè)接近“3C家電”體量的收入板塊。

消費(fèi)品板塊一直被電商巨頭視為必爭之地。2017 年京東超市憑借超千億的成交額，就已經(jīng)高出了天貓超市一個(gè)量級。要在短短五六年再翻三番，背后無疑需要一套成熟方法論。

所以，升級這一套方法論，成為了此次發(fā)布會(huì)重點(diǎn)：基于一年前的“TOUCH”戰(zhàn)略，在全渠道布局交出漂亮答卷后，京東超市宣布將其升級到“TOUCH+”戰(zhàn)略，進(jìn)一步升級全渠道能力。

升級，顯然意味著集團(tuán)更多資源的注入。其底氣在于，京東超市不只抗住了疫情期間全面爆發(fā)的考驗(yàn)，更成功承接更多消費(fèi)者的潛在需求，實(shí)現(xiàn)了大盤的擴(kuò)張。

這不僅驗(yàn)證了其一貫重注基礎(chǔ)設(shè)施的正確性，更提供了一個(gè)值得借鑒的全渠道建造思路。

01

“一上一下”

京東超市拿出的亮眼數(shù)據(jù)

運(yùn)營數(shù)據(jù)從來都是最有效的強(qiáng)心針。

一方面體現(xiàn)在在保障基礎(chǔ)民生的米面糧油等品類，京東超市取得了超乎往年的高速增長（以下數(shù)據(jù)皆為今年 1-6 月）。

比如，在細(xì)分品類的成交額同比增幅上，烘焙原料高達(dá) 246%，米面調(diào)味高達(dá) 193%，面為 169%；東北特產(chǎn)、方便食品、福建特產(chǎn)、牛奶乳品、熟食臘味、調(diào)味品等皆超過 100%。

可以看出，京東超市的優(yōu)勢不再局限于電商傳統(tǒng)優(yōu)勢的重貨，大量以往依靠傳統(tǒng)商超、便利店等渠道采購的品類，甚至相對低頻的特產(chǎn)品類都出現(xiàn)了明顯增長，消費(fèi)習(xí)慣與心智逐漸建立。

另一方面，體現(xiàn)在以往典型的女性消費(fèi)者占決策主導(dǎo)的品類大幅增長。

寵物生活品類成交額同比增幅，貓干糧 28 倍，狗干糧 20 倍；個(gè)護(hù)品類，洗手液 379%，口噴 190%，頸部護(hù)理 157%；母嬰類中毛絨布藝 27 倍，嬰兒游泳服務(wù) 10 倍，益智玩具 228%。

可以說，以往京東憑借 3C家電這類優(yōu)勢品類，相對更難聚集的女性用戶，正快速被京東超市的服務(wù)能力，引入到了京東的用戶大盤之中。

在“開放”和“互補(bǔ)”兩手抓的思路之下，京東超市不僅豐富了自身的商品種類，更帶動(dòng)了合作伙伴的“向上”——今年上半年有超過 1 萬個(gè)品牌實(shí)現(xiàn)成交額同比增長100%，7 千個(gè)品牌同比增長 200%，5 千個(gè)品牌同比增長 300%，200個(gè)品牌成交額超億元，超20個(gè)品牌成交額超 10 億。

值得注意的是，京東超市不只“向上”，更“向下”將消費(fèi)者的多場景需求向線下業(yè)態(tài)分發(fā)。

比如其重點(diǎn)項(xiàng)目“物競天擇”，就是通過渠道、區(qū)域等多個(gè)維度，了解銷售、用戶、服務(wù)和營銷方面的數(shù)據(jù)，幫助品牌商實(shí)現(xiàn)對渠道、用戶、營銷的精細(xì)化運(yùn)營，以提供更優(yōu)質(zhì)的購物體驗(yàn)。

比如，此前線上銷售能力并不強(qiáng)的華冠超市，“物競天擇”根據(jù)其所在地理位置匹配了對應(yīng)人群，并與京東用戶匹配進(jìn)行了精準(zhǔn)投放后，其幾家店的排名都進(jìn)入到系統(tǒng)整體銷售前十。

這使得“物競天擇”獲得了越來越多品牌認(rèn)可：可口可樂、農(nóng)夫山泉、沃爾瑪、永輝、步步高等品牌都看重了其降本增效的能力，選擇其作為布局全渠道零售模式的合作伙伴。

可以說，京東超市的打法，為一度陷入平臺(tái)期的零售全渠道升級提供了一個(gè)模板，真正做到了盤活全渠道需求，為合作伙伴帶來業(yè)績的實(shí)質(zhì)性提升。

02

從“TOUCH+”戰(zhàn)略的升級

看京東超市的如何重新定義全渠道

那么京東超市為何能在全渠道交出如此亮眼的成績？一方面在于京東超市自身的基因。

首先，京東超市有底子。憑借自營模式的倉儲(chǔ)物流優(yōu)勢，以及多年積累的采銷經(jīng)驗(yàn)，京東超市作為消費(fèi)品板塊的業(yè)務(wù)線一直保持著高速增長：2017 年進(jìn)入“千億時(shí)代”，2018 年實(shí)施 LEAD戰(zhàn)略；到 2019 年發(fā)力線上線下全渠道觸達(dá)，消費(fèi)品板塊早已成為后發(fā)品類中成績最好的。

其次，業(yè)務(wù)線間本身就有提效降本的潛力；此前，哪怕是同樣的貨品，線上業(yè)務(wù)“京東超市”、線下業(yè)務(wù)7FRESH、新通路的京東便利店都分別有著各自的供應(yīng)鏈，獨(dú)立進(jìn)行采銷。

對于營銷而言，不同的出口講不同的故事，顯然不是品牌愿意看到的；對于供應(yīng)鏈而言，快消品類屬于低毛利，更是非常依賴規(guī)模相應(yīng)摳出利潤，這些都構(gòu)成了整合的拉力——今年 4 月，原有的消費(fèi)品事業(yè)部、新通路事業(yè)部、7FRESH和1號店合并為大商超全渠道事業(yè)群。

既有底子，又有潛力，效果很快就反應(yīng)到營收數(shù)字上。

今年 Q2 京東給出了一份亮眼的成績單，首次實(shí)現(xiàn)單季凈收入超 2000 億，其中日用百貨銷售收入就高達(dá) 640 億，同比增長 45.4%。可以說，京東超市在實(shí)戰(zhàn)中驗(yàn)證了邏輯的正確性——

從去年徐雷提出“京東零售未來看全渠道，大商超是重要抓手”；到今年回港二次上市的投資人路演會(huì)議上，也再次表示未來的主要增長點(diǎn)在新成立的大商超全渠道事業(yè)群。

這也就不難解釋，為何京東會(huì)將一年前的“TOUCH”戰(zhàn)略升級到“TOUCH+”戰(zhàn)略。既有上文提到的自身基因，更有行業(yè)發(fā)展規(guī)律與趨勢之下，京東超市的主動(dòng)變革。

京東很早就做過超市業(yè)務(wù)，但到 2015 年才獨(dú)立出“京東超市”這個(gè)品牌；由此到 2017 年的高速增長，都是通過品類擴(kuò)充和，供應(yīng)鏈的優(yōu)化實(shí)現(xiàn)的；而從 2018~2019 年開始，京東超市已經(jīng)做到了行業(yè)第一，跑通了線上商超的商業(yè)模式，重點(diǎn)自然開始轉(zhuǎn)移到精細(xì)化運(yùn)營。

背后的驅(qū)動(dòng)力在于，單靠品類擴(kuò)張已經(jīng)不夠，必須進(jìn)一步深化全渠道——才能讓消費(fèi)者在任何時(shí)間、地點(diǎn)，都能在京東超市滿足其多樣化消費(fèi)需求。進(jìn)一步來說，這就必須通過全渠道全流程數(shù)字化，助力品牌數(shù)字化升級。

京東超市合作伙伴之一的雀巢，就是全渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型的受益者，其反向定制產(chǎn)品創(chuàng)新就是典型案例：通過與京東超市的合作，雀巢不僅實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者標(biāo)簽化與個(gè)性化的溝通，還做到了將時(shí)間軸加入其中，更深度地洞察與理解用戶。

比如，在數(shù)據(jù)層面分析出年輕人對于咖啡的喜好度后，增加冰果萃咖啡這一口味。然后通過線下的LBS和媒體觸點(diǎn)，以及線下的一些場景把核心的消費(fèi)者找到，將其與線上數(shù)據(jù)做一個(gè)整體畫像，根據(jù)其購買習(xí)慣在為其在線上超市與線下的7fresh、新通路提供對應(yīng)的服務(wù)。

在不斷的迭代磨合中，就能真正做到通過反向定制消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品，并將其通過最有效的方式放到消費(fèi)者最需要的地方去，實(shí)現(xiàn)真正的全渠道轉(zhuǎn)型。

03

京東超市方法論升級背后

全渠道之戰(zhàn)從流量到生態(tài)

實(shí)際上，京東超市對于消費(fèi)品板塊業(yè)務(wù)的理解也是經(jīng)歷過變化的，而這從某種意義上說也正是過去幾年，整個(gè)零售行業(yè)在全渠道升級中正在經(jīng)歷的。京東超市為行業(yè)趟出了經(jīng)驗(yàn)：

其一，只有從單一的流量分配，到全面聚焦打通、鏈接、觸達(dá)三大能力，才能真正提升價(jià)值。

零售業(yè)的全渠道升級很長一段時(shí)間里都處于“雷聲大雨點(diǎn)小”的狀態(tài)，至少有三方面原因。

其一，流量不足；線下實(shí)體零售業(yè)態(tài)，本質(zhì)上只能在已有的消費(fèi)者池中做再分配。

其二，運(yùn)營能力的不足，對于顧客的分析、管理效率難以提升，使得顧客粘性得不到提升。其三，場景/供應(yīng)鏈與顧客的錯(cuò)位，從引流到運(yùn)營的能力欠缺，自然使得全渠道升級只能學(xué)到皮毛：盲目上大海鮮和堂食，追求商品結(jié)構(gòu)多元化；自然也無法與線上渠道進(jìn)行體驗(yàn)競爭。

其二，只有在此基礎(chǔ)上的供應(yīng)鏈大中臺(tái)和全域營銷，是全渠道的重要組成。

全渠道的本質(zhì)在于盡最大可能滿足顧客的多樣化要求。一方面為供應(yīng)，物流倉儲(chǔ)是一部分，更需要在品牌建設(shè)、定制生產(chǎn)等方面迭代升級，精細(xì)化地開發(fā)更符合消費(fèi)者需求的產(chǎn)品；一方面為服務(wù)，通過打造全場景、數(shù)字化、智能化全域營銷解決方案，反復(fù)觸達(dá)，打動(dòng)消費(fèi)者。

其三，全渠道的本質(zhì)在于共生共贏，幫助商家/品牌提升競爭力——這也正是京東超市力推的“物競天擇”能夠在短時(shí)間內(nèi)推開的根本原因。

就以其最基礎(chǔ)的打通庫存數(shù)據(jù)，將實(shí)體門店作為前置倉，大幅提升物流效率來說。首先做到了“扶上馬”；通過提升履約能力，線上線下獲得同樣的服務(wù)保障。

其次還能再“送一程”，品牌實(shí)體店基于各個(gè)“前置倉”的數(shù)據(jù)，不僅能更加科學(xué)地管理采銷存和品類規(guī)劃，還能基于其提升 C2M 的效率，精準(zhǔn)研發(fā)、精益生產(chǎn)，滿足更個(gè)性化的需求。

不妨下一個(gè)結(jié)論，之所以能夠在全渠道升級交出答卷，一離不開積淀，二離不開路線，基于這兩點(diǎn)，京東超市可以說已經(jīng)搶先一步在全渠道之戰(zhàn)中將流量之戰(zhàn)引向了生態(tài)之戰(zhàn)。

換句話說，此時(shí)要想再上牌桌，或許已經(jīng)不只是資金的問題。