互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最近的大事除了TikTok的內(nèi)外交困，最引人注意但也有可能被習(xí)慣性忽視的一則消息是：阿里和騰訊之間的市值已經(jīng)差了一萬億港幣。

過去一段時(shí)間里，人們往往把阿里騰訊相提并論，流水的“網(wǎng)紅公司”，鐵打的AT格局。不僅是兩家分別擁有淘寶、支付寶、微信這樣的國民級(jí)APP，還源于二者市值的交互上升，不分伯仲。

然而最近的幾個(gè)月中，阿里與騰訊的差距正逐漸拉大——騰訊已經(jīng)被阿里落下了一個(gè)字節(jié)跳動(dòng)的市值。

市值往往是外在表現(xiàn)，內(nèi)在原因則多半源于公司的戰(zhàn)略布局和賽道選擇。不用追及過遠(yuǎn)，三年前那場(chǎng)著名的烏鎮(zhèn)飯局，就為阿里、騰訊今日在市值上的高下埋下了伏筆。

那時(shí)的騰訊可謂高朋滿座，財(cái)務(wù)投資的標(biāo)的公司和財(cái)務(wù)顧問悉數(shù)出現(xiàn)在飯局上。然而幾年時(shí)間過去，京東已經(jīng)有了退守的跡象，字節(jié)跳動(dòng)業(yè)已站在了騰訊的對(duì)立面，要做無邊界商業(yè)的美團(tuán)也即將跟微信支付正面沖突，當(dāng)時(shí)還沒上桌的黃錚把騰訊的流量玩得比騰訊還溜……

回過頭來看，AT兩家的路線差異在那個(gè)時(shí)候就已注定，最終左右了如今的一幕。不僅是中國企業(yè)道路選擇的啟示錄，也給當(dāng)下人們尋找產(chǎn)業(yè)、創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)提供了警示。

01

財(cái)務(wù)投資的短板

2020年8月下旬，排名靠前的互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛發(fā)布了新一季財(cái)報(bào)。

騰訊的財(cái)報(bào)延續(xù)了一如既往的表現(xiàn)，營收和增速均不遜色，但市場(chǎng)對(duì)騰訊增長空間的擔(dān)憂，幾乎全部來自騰訊當(dāng)年的“朋友”——2017年烏鎮(zhèn)互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)飯局上被投的“小弟”們。

那場(chǎng)著名的飯局被稱為“東興飯局”，是因?yàn)樽趥鹘y(tǒng)主賓、主陪位置的，是劉強(qiáng)東和王興。

2016年8月，騰訊正式成為京東的第一大股東，京東的入口一度在騰訊微信的“九宮格”之列，這對(duì)商業(yè)化極度克制的微信來說并不容易。經(jīng)歷了易迅、拍拍的失敗之后，騰訊并沒有放棄在電商領(lǐng)域東山再起，如果自己做不好，那就讓別人來做吧。

兩家企業(yè)的合作，如同是被迫進(jìn)入相親市場(chǎng)的男男女女，只有掂量斤兩揣測(cè)得失的謹(jǐn)慎，難有干柴烈火的化學(xué)反應(yīng)。

來自江蘇宿遷的寒門學(xué)子，并沒有因?yàn)橘Y本的力量拜服于深圳普通家庭出身的計(jì)算機(jī)少年。京東始終放不下成為互聯(lián)網(wǎng)“第四極”的雄心，甚至在一些場(chǎng)合屢屢暗示“騰訊的流量扶持沒有那么厲害”。

遺憾的是，京東的市值在明州事件后一直未能換得二級(jí)市場(chǎng)太多關(guān)注：比起那些更大市場(chǎng)更新賽道的新秀們，資本對(duì)一家固守物流優(yōu)勢(shì)的互聯(lián)網(wǎng)公司逐漸失去了興趣。

與京東相比，美團(tuán)這幾年的發(fā)展更為有趣，資本市場(chǎng)對(duì)其期待也越來越大。

不同于劉強(qiáng)東，王興不愿在AT之間選邊站隊(duì)，“我不嫁進(jìn)豪門，我就是豪門”，可謂是這位清華高材生的內(nèi)心獨(dú)白。王興的野心是在線下再造一個(gè)淘寶，想要將本地生活服務(wù)收入囊中，不可避免在酒旅業(yè)務(wù)上與攜程產(chǎn)生摩擦，在地面履約、移動(dòng)支付方面與騰訊、阿里分別開戰(zhàn)。

一邊與阿里正面對(duì)抗，一邊學(xué)習(xí)阿里的管理，大概就是王興對(duì)于美團(tuán)的態(tài)度。但對(duì)于騰訊，王興的感情似乎要復(fù)雜許多。十年前的3Q大戰(zhàn)時(shí)，指責(zé)“狗日的騰訊”的人群里，就有還是創(chuàng)業(yè)者的王興。或許彼時(shí)就注定了美團(tuán)不會(huì)向任何一方傾倒，哪怕是給了錢的騰訊。

過去幾年，騰訊漂亮的財(cái)報(bào)中不乏京東、美團(tuán)以及一些小體量財(cái)務(wù)投資的收益。與阿里“戰(zhàn)略投資”風(fēng)格形成鮮明對(duì)比的騰訊式財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略，也曾市場(chǎng)被奉為圭臬：阿里的方法太笨，騰訊的做法更聰明，更溫和，不得罪人還賺錢?？墒悄挠羞@樣的好事。

2020年以來，騰訊的投資風(fēng)格驟變，搜索板塊收購了搜狗、游戲領(lǐng)域收購了樂游科技，甚至還傳出了騰訊擬收購愛奇藝的消息。騰訊也越來越阿里了？這是因?yàn)轵v訊洞察到了投資策略的短板。

首先讓騰訊大徹大悟的是2017年、2018年的新零售競(jìng)爭(zhēng)。2016年10月，馬云在云棲大會(huì)上提出了包括新零售在內(nèi)的“五新”戰(zhàn)略。五個(gè)月后，阿里內(nèi)部孵化了2年的盒馬鮮生面世，新零售之戰(zhàn)正式打響。

此后兩年的時(shí)間里，阿里先后融合了銀泰百貨、大潤發(fā)，騰訊則等而下之進(jìn)行買買買……可一圈財(cái)務(wù)投資下來發(fā)現(xiàn)，新零售不是一個(gè)有錢就是王的領(lǐng)域——對(duì)交易的理解、體系內(nèi)的跨部門協(xié)同、基礎(chǔ)設(shè)施的搭建、持續(xù)的技術(shù)投入和幾年內(nèi)允許不盈利的戰(zhàn)略定力。

阿里的新零售像是“請(qǐng)君入坑”——在開辟一個(gè)新賽道之前，往往已經(jīng)準(zhǔn)備好了頂級(jí)跑鞋，逼著騰訊赤腳進(jìn)入。不健身、不增肌，看見金牌了就拿著鈔票向賽場(chǎng)揮舞招兵買馬，自然難以贏得比賽。

反觀阿里，幾年的穩(wěn)扎穩(wěn)打，已經(jīng)甩開對(duì)手半個(gè)身位。除了新零售，在家居家裝領(lǐng)域表現(xiàn)最為明顯。阿里先后成為居然之家、紅星美凱龍南北雙雄的大股東，并持續(xù)輸出技術(shù)能力，讓這個(gè)除了房、車之外的高客單價(jià)領(lǐng)域，漸漸有了一些阿里味：在紅星美凱龍最新的財(cái)報(bào)里，天貓同城店、跟天貓合作的數(shù)字化被稱為“第二增長曲線”。

潮汕式的“聰明”和浙商式的“笨”，有著不同結(jié)果。

02

流量王牌的矛盾

如果說財(cái)務(wù)投資和戰(zhàn)略投資區(qū)別，是聰明和智慧的差距，尚不至于誤了“卿卿性命”。對(duì)于“流量”的規(guī)劃，卻足以讓騰訊時(shí)刻處于焦慮。

與京東、美團(tuán)“你我本無緣，全靠我有錢（流量）”的曖昧關(guān)系不同，程序員出身的張一鳴當(dāng)時(shí)也在烏鎮(zhèn)飯局上。不過字節(jié)跳動(dòng)沒有接受騰訊的投資，對(duì)于業(yè)界流傳出的“字節(jié)或?qū)⒈或v訊收購的傳聞”，張一鳴的一句“我相信大家來頭條上班不是為了被收購”，燃爆了字節(jié)跳動(dòng)的年輕員工。

正是從那個(gè)時(shí)候開始，騰訊的流量好牌開始出現(xiàn)了爭(zhēng)議，至少不再是創(chuàng)業(yè)者無法拒絕的選項(xiàng)。

2011年，微信在內(nèi)部賽馬中勝出，張小龍逐年封神，產(chǎn)品經(jīng)理文化一時(shí)火遍神州大地：無論是喜提動(dòng)車的微商，還是做出微信小程序的創(chuàng)業(yè)者，無不感念騰訊賞飯吃。

之后的畫面讓人有些咂舌，張小龍出現(xiàn)在業(yè)余高爾夫比賽中的次數(shù)，漸漸多過在微信公開課上的次數(shù)，“產(chǎn)品經(jīng)理文化”不再像從前那樣引領(lǐng)潮頭。因?yàn)橥瑯邮峭媪髁浚八惴ā彼坪鯄哼^了“產(chǎn)品”，尤其是在90后、95后年輕人中的受歡迎程度，抖音、快手、B站、小紅書的出圈可見一斑。

馬化騰曾直言：“我最大的擔(dān)憂是，越來越不懂年輕人的喜好。對(duì)此，我有兩個(gè)想法，一是讓理解的人到前面闖，二是投資這樣的人和企業(yè)?！?

以字節(jié)跳動(dòng)為代表的，更年輕的面龐、更快的造富速度，對(duì)人們閑暇時(shí)間的更多侵占、由算法形成的更高效的內(nèi)容匹配，以及廣告主更高的滿意度，無疑讓騰訊有些無奈。

何況張一鳴不想被這樣投資，“我創(chuàng)立公司，才不想成為騰訊高管，躺在QQ和微信大樹下模仿別人，這樣多沒意思?！?

只是令騰訊一口悶氣出不來的，并非字節(jié)跳動(dòng)的正面競(jìng)爭(zhēng)，而是拼多多這樣的“后院起火”。時(shí)代消滅你往往與你無關(guān)，掀掉飯局的人，往往是當(dāng)時(shí)不在飯局的人——當(dāng)時(shí)剛成立不久，還未上市的拼多多。

拼多多的厲害之處在于，同樣是玩流量，騰訊往往止步于社交，商業(yè)化一直沒能有所起色。但拼多多卻做成了——“來，你給我砍一刀，他給我砍一刀，價(jià)格便宜過你不得不要?！背俗钤绲目骋坏?，拼多多還做出了“拼小圈”，盡管在某種程度上存在泄露用戶隱私嫌疑，卻成功的勾起了用戶購物的“社交”功能：聽其言觀其拼小圈。

騰訊的另一個(gè)不解之處在于，拼多多崛起的秘訣可能不是微信好友之間、微信群里的分享，很大程度上要?dú)w功于拼多多的游戲?qū)傩?。多多果園、各種任務(wù)……騰訊也曾出過“跳一跳”、“打飛機(jī)”這樣全民關(guān)注的小游戲，同樣沒有找到商業(yè)化的路徑。

2018年，黃錚接受《財(cái)新》雜志采訪，提到與騰訊的關(guān)系時(shí)說：（你以為騰訊的流量便宜），騰訊的流量不便宜啊。

與之對(duì)應(yīng)的，通過微信的社交網(wǎng)絡(luò)獲得用戶基本盤之后，黃錚逐漸讓用戶走出微信“黑洞”——引導(dǎo)用戶在拼多多APP下單而非在微信小程序下單。這也是拼多多活躍買家總是高于移動(dòng)月活躍用戶的原因：用戶可能通過微信小程序買了東西，但尚未被引導(dǎo)為拼多多APP的用戶。

黃錚此舉并非像王興一樣刻意追求不站隊(duì)，只是因?yàn)轵v訊的霍霍刀光：鵝小圈正是奔著干掉拼小圈而來。

黃錚又不傻。

03

戰(zhàn)略選擇的失焦

2011年微信推出之前，市面上并非沒有迎合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)趨勢(shì)的社交軟件。遠(yuǎn)的有韓國的Kakao talk和Line，近的有小米推出的米聊，在時(shí)間上都比微信早一些。

因?yàn)橛虚_拓者在前，微信剛面世時(shí)，也出現(xiàn)了騰訊一貫面臨的“抄襲”爭(zhēng)議。但隨著張小龍這位超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理登臺(tái)，微信在產(chǎn)品體驗(yàn)、商業(yè)化克制方面可圈可點(diǎn)，最終業(yè)內(nèi)的質(zhì)疑聲漸漸散去。

那時(shí)的騰訊，也曾自比過微軟：與微軟一樣，騰訊也是“后發(fā)制人”，未必見得先開創(chuàng)了哪個(gè)賽道，但一定能快速跟進(jìn)，成為這個(gè)賽道的終結(jié)者。

但微軟與騰訊的不同在于，微軟有研究院和研究院背后的實(shí)打?qū)嵉幕A(chǔ)技術(shù)，培養(yǎng)了一批技術(shù)大牛，特別是微軟亞洲研究院，不啻為中國互聯(lián)網(wǎng)人才的黃埔軍校（之一）。

所以在比爾蓋茨和鮑爾默之后，納德爾讓微軟從辦公軟件轉(zhuǎn)向云計(jì)算，市值翻了4倍以上，帶領(lǐng)微軟走進(jìn)了新時(shí)代。可騰訊依然是游戲?yàn)橥酰词垢吆爱a(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的口號(hào)，還是被解讀為轉(zhuǎn)型乏力。

為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的局面？微信不依然是個(gè)好產(chǎn)品嗎？就算是業(yè)界有更好的產(chǎn)品出現(xiàn)，騰訊照舊還可以后發(fā)制人。

微信依然是個(gè)好產(chǎn)品，后發(fā)制人依然可以解決產(chǎn)品級(jí)別的落后，但微信這種模式的高速成長已成往事：C端互聯(lián)網(wǎng)紅利減少，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)向了To B。產(chǎn)品的時(shí)代快過去了，產(chǎn)業(yè)的時(shí)代到來了。

單從這兩年冒出來的新興品牌來看，元?dú)馍?、三頓半、永璞咖啡、鐘薛高......互聯(lián)網(wǎng)早期公司的積累和架橋修路，已經(jīng)讓產(chǎn)業(yè)界至少輕工業(yè)、輕制造業(yè)的創(chuàng)業(yè)門檻在降低。更多的創(chuàng)新、更誘人的故事、更均等的財(cái)富機(jī)會(huì)，轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)業(yè)那里。

在這樣的行業(yè)大勢(shì)面前，阿里通過戰(zhàn)略投資、技術(shù)投入、運(yùn)營和平臺(tái)治理思路改革，已經(jīng)悄然布局了至少3年，阿里云已經(jīng)有11年的超大投入。但騰訊的迎戰(zhàn)還是有些倉促，戰(zhàn)略核心仍然在于用C端的社交和流量紅利，換取在產(chǎn)業(yè)端的話語權(quán)，缺少對(duì)底層邏輯的聚焦。

互聯(lián)網(wǎng)C端紅利還剩下什么呢？可能是拼多多式的后路包抄，且還是淘寶、天貓所放棄的市場(chǎng)，正如同中國制造升級(jí)為越南制造帶來的“溢出”效應(yīng)。除了這些，所剩無幾。

固守C端的戰(zhàn)略思維，顯然過期了，騰訊需要的是全方位的求變，給出更大的想象空間。

分析完AT漸漸“分道揚(yáng)鑣”的歷程，不禁讓人感嘆。當(dāng)公司大到一定體量，到底應(yīng)該做一些什么？答案可能有很多，但一定包括為更低門檻的品牌成長環(huán)境、更公平的就業(yè)和財(cái)富升級(jí)路徑，以及主動(dòng)開辟并走進(jìn)新的賽道，為行業(yè)找到潮水的方向。

當(dāng)然，一切可能也并非我們所觀察到的。正如3年前走入飯局的某位互聯(lián)網(wǎng)大佬所說：也沒什么，我就是餓了。