當疫情毀掉消費品90%收入后： 我們請出了李佳琦 線上收入翻300%

記 者| 五米、南柯

編 輯| 吳晉娜

“這是鉛筆道推出的【創(chuàng)業(yè)復(fù)工日記】專題，通過記錄創(chuàng)業(yè)者的復(fù)工故事，以客觀反映疫情下創(chuàng)業(yè)者的生存現(xiàn)狀。本文是系列報道第6篇。

關(guān)店，關(guān)店，關(guān)店。停產(chǎn)，停產(chǎn)，停產(chǎn)。

2020年的開年，上游工廠停產(chǎn)，下游銷售渠道受阻，讓倚重線下的消費品牌，陷入了一場艱難的生存戰(zhàn)之中。復(fù)工之后，線下業(yè)務(wù)的斷崖式下跌是必然的。

比如二手奢侈品交易平臺“奢交圈”，去年年底獲千萬元融資，疫情期間線下超九成門店停擺，阻斷了線下這個重要的拉新渠道。

比如短保食品品牌“a1零食研究所”，去年曾獲1億元B輪融資，年營業(yè)額5億。其原本線上和線下業(yè)務(wù)比為3：7，如今線下600家經(jīng)銷渠道和50%的自營門店全部中斷，最直接的營收損失能達到四五千萬。

比如社交零食品牌“單身糧”，今年1月獲得4000萬元融資。其占比六成的線下業(yè)務(wù)基本被堵死，同期線下銷量跌了7成。

向“網(wǎng)”而生，幾乎成為所有消費品牌唯一的選擇。鉛筆道摸底數(shù)家頭部消費公司后發(fā)現(xiàn)，疫情來臨之前，它們大多已經(jīng)建立了“線下渠道+線上銷售”相結(jié)合的商業(yè)模式。受疫情對線下渠道的影響，這些公司都選擇了All in線上，雖然損失也在所難免，但就目前的狀況而言都基本可以平穩(wěn)度過這個疫情周期。

“奢交圈”全面轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上。疫情開始前，公司已經(jīng)沉淀了10萬私域流量。復(fù)工后，公司全員通過直播、短視頻等方式拉新，線上用戶以10倍于過去的速度進行增長，雖然用戶精準度不如之前，但能保持盈利，線上成交額單日突破50萬。

“a1零食研究所”也加大了線上營銷的力度，主攻抖音、騰訊等短視頻帶貨。疫情期間，線上訂單同比增長了300%。只是上游工廠50家只復(fù)工10家，銷售很大程度被產(chǎn)能約束。

為了銷庫存、保銷量，“單身糧”線上團隊擴充了2倍，年后與李佳琦合作了3場直播，線上營收300萬元，超過了往年的120-200萬元。雖然受制于成本費用的增加，銷售額增漲收益未增， 但長期價值明顯。

經(jīng)過這場抗疫，這些消費品類的創(chuàng)業(yè)公司都堅定了一個認識：傳統(tǒng)的銷售渠道必然經(jīng)歷一場洗牌，品牌商們會更加注重自身線上營銷和銷售渠道的建立，一方面是為了把投入與產(chǎn)出比調(diào)整到合理區(qū)間，另一方面也是為了提高抵御市場風(fēng)險的能力。

線上用戶增長10倍于線下拉新

“奢交圈”是一家二手奢侈品交易服務(wù)平臺，去年年底剛獲德迅資本、千行資本的千萬元融資。其運營模式為線下門店+線上小程序，其中線下業(yè)務(wù)主要起到拉新與服務(wù)的作用。一場疫情，使奢交圈全國超九成的門店暫時關(guān)停，這些門店的線下收入徹底歸零。為更好的服務(wù)用戶，同時讓線上業(yè)務(wù)承擔起拉新作用，奢交圈立馬成立線上社群運營小組，通過原有線上用戶做裂變，并通過短視頻與直播拉新。一個月不到，奢交圈平臺單日最高成交額突破50萬。

以下為創(chuàng)始人劉晶杰的口述：

1月20日，一條提醒我戴口罩的微信消息發(fā)來，朋友那天剛?cè)セ@訝地看到所有教練都要經(jīng)過體溫測試。

這是我第一次聽到疫情消息，我第一反應(yīng)是積極響應(yīng)國家政策，配合商場管理，并為全體員工采購口罩及防護服。當天，我便委托朋友在國外采購了幾千只口罩和防護服。

我們奢交圈是一家二手奢侈品交易服務(wù)平臺，運營模式為線下門店+線上小程序。到目前為止，門店數(shù)量達14家，已經(jīng)覆蓋了北京、上海、深圳、杭州、天津、沈陽、成都、大連、包頭、哈爾濱、合肥、廈門等一、二線城市的核心購物中心。今年年初，我們正忙著籌備超過20個城市的新店開業(yè)，但這些店鋪開店時間都因為疫情而延期。

當時，我還沒有意識到年后會開不了店，以為像流感似的，一段時間就能過去。1月25日回到家，電視上到處都是疫情信息，我們家附近藥店已經(jīng)徹底買不到口罩了。這時我才意識到事情的嚴重性，與高管開了視頻會議。

我們的線下店鋪都集中在商場里面，由于疫情的原因，絕大部分門店不能開業(yè)，這些門店的線下銷售額徹底歸零。更重要的是，我們線下店在以往主要起到獲取用戶、增加信任度與服務(wù)的作用，雖然以前一直往線上引流用戶，在私域流量中沉淀了十萬粉絲，但一下子少了新用戶，對我們的影響很大。

我擔心疫情進一步發(fā)展，如果直接大面積復(fù)工，會有風(fēng)險。于是我立馬提醒能夠回京的員工回京后要先行隔離。2月3日起，我們能夠到崗的員工悉數(shù)返京，2月17日，我們多數(shù)小伙伴都過了隔離期，開始正常復(fù)工，少數(shù)不能回來復(fù)工的小伙伴開始遠程辦公。

經(jīng)過商討，我們決定用線上運營方法擔任起原本線下的拉新任務(wù)。

我們立馬組織了線上社群運營小組，一個組長帶領(lǐng)4個客服，服務(wù)我們的用戶，同時也有通過群運營的方式做一系列裂變。我們還搭建了直播和短視頻團隊，通過線上的直播，帶動品牌銷售。

其實這些線上的運營拉新是我們本來也打算做的，但以前我們更著重于開線下店，線上運營可能要在3月后才開始啟動。這次疫情催促我們提前把這一部分的功課完成。

線上運營第一天，我們的GMV達到30萬。兩個星期不到，我們的新開的抖音號上粉絲漲了兩萬多。線上方式為我們帶來的新用戶比以往線下增長快十幾倍，但這些用戶并不十分精準，他們的下單決策比線下引流的用戶更長，消費習(xí)慣也更難培養(yǎng)。

這樣一來，我們的銷售額雖然比起前幾個月略有下降，但年后本來就是奢侈品消費的淡季，年前才是旺季。所以我認為這樣的降低在預(yù)料之中，我們的現(xiàn)金流基本沒遇到問題，現(xiàn)在仍能保持盈利。

我們目前沒有裁人的計劃，反而還在陸續(xù)招聘更多不同崗位的、認可我們的價值觀的小伙伴。

能在疫情中安然度過，我認為核心在于商業(yè)模式。從成立第一天起，我們就確定了線上做私域流量，提供交易場景，線下承擔服務(wù)支持與客戶拉新，所以線下用戶在第一階段就已經(jīng)成為了奢交圈的線上用戶，他們通過我們的線上商城購買的習(xí)慣已經(jīng)養(yǎng)成。這是因為我們的用戶本身都了解我們的門店，信任基礎(chǔ)是線上購買行為的轉(zhuǎn)化基礎(chǔ)。

因此，雖說受疫情影響，整體銷售額會有波動，但我們社群營銷的業(yè)績還是超出了我們的預(yù)期。今年，線上線下營銷，甚至聯(lián)合營銷將會是我們的重要規(guī)劃。

在線下門店方面，由于去年開店數(shù)量比較多，我們在人員培訓(xùn)上沒有完全跟上。我們趁這個階段開始完善線下的人員培訓(xùn)，包括專業(yè)知識、禮儀、銷售技巧、溝通技巧等。我們?yōu)槿珖鴨T工開設(shè)網(wǎng)課，疫情過后還會有導(dǎo)師去現(xiàn)場指導(dǎo)。

我感覺我們整個公司就像一艘大船在海洋里乘風(fēng)破浪，就像我們的招商團隊，他們目前暫時沒有辦法開展招商業(yè)務(wù)，所以他們就臨時加入到了我們的線上運營團隊中，去做一些他們力所能及的事情。他們會自己找事干，同時在運營的過程中對公司業(yè)務(wù)與商品有了新的認知與了解，其實也對他們自己未來的招商業(yè)務(wù)會有幫助。

未來，如果疫情能夠盡快得到控制的話，我們原有的開店計劃不會發(fā)生變化。我們今年原計劃到年底會開設(shè)100家線下體驗店。我感覺疫情到3月份的話應(yīng)該會得到控制，而本身三四月份也是一個招商旺季，所以對我們的開店計劃影響應(yīng)該不太大。

疫情過后，我認為國內(nèi)的線下消費一定會迎來一波新的增長。大家在家待久了，就會出來逛逛，而且原來想買的東西一定會買，所以線下銷售在疫情結(jié)束之后一定迎來大幅增長。短時間內(nèi)，很多奢侈品消費者可能無法去國外購物甚至代購，必定會更多地選擇在國內(nèi)消費。

線上業(yè)務(wù)上漲300%

a1零食研究所是創(chuàng)辦于2016年的互聯(lián)網(wǎng)零食品牌，從烘焙糕點進行突破。去年，項目剛剛獲得1億元的B輪融資，年營收達到5億元。其線上和線下業(yè)務(wù)比為3：7。疫情影響之下，線下600家分銷渠道凍結(jié)，直營4家門店關(guān)閉2家，營業(yè)的兩家銷售額下降了90%，線上業(yè)務(wù)卻上漲300%。由于產(chǎn)品保質(zhì)期短，庫存不多，團隊復(fù)工后的工作重心是溝通工廠復(fù)工情況并進行生產(chǎn)，疫情對公司造成的最直接營收損失在四五千萬左右。

以下為創(chuàng)始人周煒平的自述：

臘月二十八，網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于疫情的報道增多，后來武漢封城。結(jié)合非典時的經(jīng)驗，我判斷這次的疫情非常嚴重。除夕夜，我們各部門高管開了1個多小時的緊急視頻會議，成立疫情應(yīng)對指揮部，商討疫情應(yīng)對方案，確認員工的安全情況和進行后續(xù)工作安排。

我們a1是一家零食領(lǐng)域的新品牌，業(yè)務(wù)分為線上和線下兩部分，線下分銷業(yè)務(wù)占比較大，達到70%，線上電商業(yè)務(wù)占比30%。線下大約覆蓋600多家經(jīng)銷商，40多個零售終端，并直營有4家門店。

疫情期間，線下分銷渠道幾乎冰凍，直營門店臨近旅游景區(qū)的兩家門店也被迫關(guān)閉，另外兩家店繼續(xù)營業(yè)，營業(yè)時間有所縮短，這時的線下門店沒有人流量，只剩一些到家配送訂單，單店每天營業(yè)額只有平時的10%左右。如果沒有配送服務(wù)，店里一天也不一定有幾個顧客。

在疫情初期，我們給投資方做了份評估報告，這次疫情導(dǎo)致的最直接營收損失至少在4000~5000萬左右。這還只是2月份消失掉的生意，不包括我們后來進行復(fù)工時候增加的物流成本、生產(chǎn)成本等。

原本，我們今年的計劃有增開線下門店和面向全渠道的新品推出，現(xiàn)在一些必須在工廠做的新品研發(fā)試驗做不了，消費研究測試也不能開展，所以疫情導(dǎo)致今年的新品節(jié)奏進度被打亂，這些都會影響到我們今年的營業(yè)收入。

我們的復(fù)工從2月3日開始，先是采取線上辦公的形式。這一時期的主要工作是為全面復(fù)工做準備，購買防疫物資；在條件允許的情況下，向政府主管部門申請復(fù)工許可；協(xié)調(diào)各個地區(qū)的工廠；加大線上業(yè)務(wù)投入。我們的開工時間也算比較早，主要是我們的產(chǎn)品保質(zhì)期很短，沒有庫存，不管線上還是線下，只有投入生產(chǎn)才能進行經(jīng)營。

2月10日，我們總部70多個人全員回到公司到崗上班。其實總部復(fù)工還算簡單，最難的是要工廠復(fù)工。

第一，各地政府政策不同，我們要一一去確認哪些地方的工廠能復(fù)工，哪些地方疫情嚴重不能復(fù)工，無法復(fù)工地方的就需要尋找替代工廠。

第二，要確認工廠的上下游公司，比如產(chǎn)品紙箱、包裝、原料等企業(yè)能否復(fù)工。

第三，要調(diào)整品控標準和流程。疫情期間，工廠的衛(wèi)生管控體系嚴格程度異常于正常狀態(tài)，我們當時立即協(xié)調(diào)品控研發(fā)、品管部門制定新的品控制度，生產(chǎn)恢復(fù)組要制定疫情期間的安全生產(chǎn)管控制度。

比如，以前原料驗收，只要進行常規(guī)驗收就行，現(xiàn)在要給貨司機量體溫，對運輸車輛外觀殺菌消毒才能進廠區(qū)，進了廠區(qū)以后，所有的貨要隔離進行表面消毒處理等，這就有非常多的工作需要我們落實，要做到全過程無接觸，就會增加非常多的成本。所以，我們每天都會遇到很多新狀況發(fā)生。

我們工廠復(fù)工工作從2月3日起一直持續(xù)在做，上周開始才逐漸有工廠能復(fù)工，現(xiàn)在我們工廠恢復(fù)了10家左右，還有40多家工廠還不能工作，復(fù)工的工廠產(chǎn)能也不足，只是達到去年同期的40~50%左右。

除了聯(lián)系工廠復(fù)工，我們同時也在線上業(yè)務(wù)這塊有投入，目前的工作主要有兩部分。

一是處理訂單。對已有的訂單溝通物流方面發(fā)貨，因為物流不暢，還要和用戶做好溝通工作。我們線上店中有不少產(chǎn)品屬于蛋糕面包類的代餐，在疫情這個特殊時期，這些產(chǎn)品的需求反而有一個暴漲。現(xiàn)在年底還剩的少量存貨已經(jīng)被搶得一干二凈了。對我們來說，抓復(fù)工，抓產(chǎn)能，滿足線上需求，要爭取搶回損失的營業(yè)額。

二是趁機做線上營銷推廣。我們在抖音，騰訊等短視頻平臺加大推廣力度，推廣代餐類零食，提升線上業(yè)務(wù)比例。

整體來看，這個時期的傳播效果可能比平時提高兩三倍。我們認為，產(chǎn)品需求是一直存在的，甚至還比原來有所增長，現(xiàn)在線上訂單同比增長300%，關(guān)鍵就是要做好工廠復(fù)工和恢復(fù)物流，有貨可賣就好說了。

如果用優(yōu)先級排列，接下來的工作重點第一核心要務(wù)還是工廠產(chǎn)能的恢復(fù)；第二，這次疫情也提醒我們要注重渠道多元化，我們會提升線上渠道的占比，在線上電商的資源投入上也會增加；第三方面是新品需要繼續(xù)往前推進，盡快準備新品上市工作。

網(wǎng)紅帶貨線上營收300萬元

單身糧是一家創(chuàng)辦于2017年的潮牌社交零食品牌提供商，今年1月還獲得4000萬A＋輪融資。疫情之下，工廠不能復(fù)工，物流不暢、終端市場缺貨，同期銷量跌了7成。因為消費者外出減少，這使得單身糧占比六成的線下業(yè)務(wù)基本被堵死。目前，公司對人員進行改編，專注線上渠道，做推廣、搞流量、賣庫存產(chǎn)品。復(fù)工以來，團隊現(xiàn)在的線上營收為300萬元，已經(jīng)超過往年線上120-200萬的銷售額。

以下為聯(lián)合創(chuàng)始人石慧的自述：

我們的業(yè)務(wù)分為線上和線下，線下業(yè)務(wù)多是走傳統(tǒng)渠道，進入大賣場、商超等終端超市，占比60%；線上業(yè)務(wù)有40%。

快消品行業(yè)的大動脈是整個物流，疫情爆發(fā)時，又趕上春節(jié)假期，物流系統(tǒng)基本上一直都是停運狀態(tài)，這導(dǎo)致我們現(xiàn)在線下終端一直缺貨，我們也沒法跟倉、補倉。

從消費端來看，現(xiàn)在很多消費者不能出門，也不怎么去終端市場。對我們來說，即使補了倉，也不會有很大的銷量。前幾天我們到一家商場查看，素食類的貨架基本都是空的，也不止我們一家產(chǎn)品沒貨。

這樣一來，我們的線下業(yè)務(wù)基本被堵死了。

對我們做快消品的來說，春節(jié)前是一個采購高峰，節(jié)后銷量會下降一些，多是自然銷量。今年，我們春節(jié)前的銷量比去年同期翻了三倍到四倍，疫情特殊時期的節(jié)后銷量相比去年節(jié)后的自然銷量最少跌了7成。

經(jīng)過這次疫情，傳統(tǒng)渠道要重新洗牌，很多品牌會熬不過去。對于一個品牌來說，走傳統(tǒng)渠道成本太高，除了大量的人力投入，還有經(jīng)銷商的條碼費和直營門店的開戶費，相比其他有號召力和影響力的大咖品牌，一個品牌要在市場上求得生存，在人力和物力、財力這方面的投入會是大品牌的兩倍到三倍。

所以，根據(jù)我的分析，從今年下半年開始，電商渠道要發(fā)力了，比如這次疫情就活生生地把叮咚買菜給推起來了。在這種情況下，電商渠道會成為我們的著重點和突破，All in線上渠道，所以趁著疫情，我們要提前做準備，先下手為強。

我們的正式復(fù)工從2月10日開始，復(fù)工后，根據(jù)現(xiàn)在的形勢，我們主要開展的工作有三項：

一是對人員進行改編。把原來線下業(yè)務(wù)的員工補充進電商團隊，原來我們電商團隊有7個人，改編后有20多個人，增漲了近2倍。

二是專注線上渠道，做推廣、搞流量、賣產(chǎn)品。現(xiàn)在，我們的電商渠道有7條，包括天貓超市、京東商城、每日優(yōu)鮮、蘇寧易購等，每條渠道都有2~3人負責(zé)。之前，我們在這些電商平臺上的推廣活動為每月1場，現(xiàn)在頻次增加到每月兩次。

做直播是目前線上業(yè)務(wù)最有效的營收方式。之前我們一直和李佳琦有合作，春節(jié)過后，我們也約了李佳琦的直播，第一場直播銷售2萬件產(chǎn)品。截至目前，節(jié)后我們一共做了3場李佳琦的直播，銷售總額有300萬元。

這個時期，我們的產(chǎn)品銷售以庫存產(chǎn)品為主。快消品行業(yè)春節(jié)后工廠的復(fù)工日期不會很及時，所以在行業(yè)慣例上，大家都會準備一些庫存。另外，我們的合作工廠多是分布在一些疫情比較嚴重的地區(qū)，比如山東、浙江、湖北和四川等省，這些工廠的復(fù)工時間也不確定，所以我們現(xiàn)在的出貨都是來源于庫存。正常情況下，我們的工廠有20多家，現(xiàn)在能夠復(fù)工的也就6家，不到三分之一。

三是更改價格體系。因為線下和線上銷售的價格體系是不同的，給經(jīng)銷商的供貨價格有可能會有點差異，所以我們這段時間也做了一個產(chǎn)品價盤的調(diào)整。

往年同期，在沒有爆發(fā)疫情的情況下，我們在線上的銷售額在120-200萬之間。雖然現(xiàn)在300萬的營收已經(jīng)超過了同期，但其實對比之下，因為現(xiàn)在我們的人力、物力、營銷費用其實增加了，所以銷售收益并沒有產(chǎn)生太多增量。

我感覺，今年上半年，整個快消行業(yè)都會受到這次疫情的影響，業(yè)績肯定會出現(xiàn)大幅度縮水，無非就是虧多虧少的問題，沒有大半年估計緩不過來。

從長遠來看，在大數(shù)據(jù)背景下，在IP、網(wǎng)紅產(chǎn)品層出不窮的情況下，這個行業(yè)在近10年內(nèi)是會持續(xù)穩(wěn)步攀升的。因為人們的消費習(xí)慣已經(jīng)改變，網(wǎng)購的比重也會逐漸增加。

接下來，我們還會繼續(xù)開展線上業(yè)務(wù)。等接下來工廠復(fù)工后，會對業(yè)務(wù)比例有所調(diào)整，我們會把50%的資源和精力轉(zhuǎn)移到線上業(yè)務(wù)。