家樂福中國大敗退，傳統(tǒng)商超的盡頭是會員店？

8月25日，家樂福廣州新市店門口張貼著的一紙“停業(yè)公告”，宣告了廣州最后一家家樂福門店的撤離。同在這月初，家樂福在深圳的最后一家門店也關(guān)門停業(yè)，意味著廣州、深圳已再無家樂福。

今年下半年以來，家樂福中國的閉店潮仍在持續(xù)。目前，除廣州、深圳、武漢的門店處于全部關(guān)閉狀態(tài)外，上海、無錫、蘇州、海口等地的家樂福門店陸續(xù)關(guān)停，北京如今只剩下一家四元橋店，店內(nèi)多數(shù)貨架亦是空空如也。

自2019年作價48億元“賣身”蘇寧易購后，家樂福中國一度被外界視為等到了它的“白衣騎士”，未曾想，卻是站在懸崖邊上的人搭上了另一班開往懸崖邊上的車。

過去兩年來，不斷虧損的家樂福中國理所當然的成為了一顆“棄子”——截至6月30日，家樂福中國在內(nèi)地市場僅剩41家門店，較去年年底減少106家，且依然未有停止的跡象。

拋棄它的不止是資本和市場，還有這個波濤洶涌的時代。

領(lǐng)先一刻鐘

作為承載著不少人童年記憶的老牌商超，家樂福中國也曾有過屬于它的輝煌時刻。

家樂福于1959年在法國成立，是歐洲最大的零售商之一。《家樂福傳奇》一書的作者克里斯提昂·賴米用“領(lǐng)先一刻鐘”總結(jié)家樂福數(shù)十年來的成功秘訣，意指其有遠見，所以能奪得先機。

家樂福在中國市場的發(fā)展軌跡亦是如此。

1995年，家樂福在中國內(nèi)地的首家門店——北京創(chuàng)益佳店開張，設(shè)在北京老國展旁。這家經(jīng)營面積為8000余平米的門店，是國內(nèi)第一家真正意義上的超級大賣場。

彼時，國內(nèi)的零售業(yè)態(tài)尚局限于小賣部、雜貨店、批發(fā)市場、百貨商店等這樣的渠道，大賣場內(nèi)良好的購物環(huán)境、超低的商品價格、一字排開的收銀臺、“一站式”的自選購物體驗，立即讓國人眼前一亮。

隨后幾年，占盡先機的家樂福迅速進軍上海、深圳、天津、重慶等城市無往不利，而永輝、大潤發(fā)、歐尚等競爭對手也相繼浮出水面。

面對來勢洶洶的追趕者，家樂福中國一改歐洲實行的總部集權(quán)管理制度，在本土化策略上設(shè)立了“三板斧”：

首先就是管理上的較大程度分權(quán)，采取扁平化管理，從最高管理層到門店店長中間，只有CEO、區(qū)長和店長三個層級，賦予了店長極大的決策空間。

這種“店長集權(quán)制”無疑在大大縮短溝通鏈條的同時又能調(diào)動起管理人員的主觀能動性，但這也為此后家樂福中國的內(nèi)部腐敗問題埋下伏筆。

其次是對供應(yīng)商管理的強勢營銷，收取進場費和各種返點，也被稱為“家樂福模式”。憑借自身強勢的話語權(quán)，家樂福在進貨上制定了不少規(guī)則，以節(jié)約自有流動資金的占用成本。

最后是走輕資產(chǎn)的運營模式。與現(xiàn)有的零售巨頭不同，家樂福并沒有建立自己的物流和配送中心，取而代之的是讓供應(yīng)商直接送貨到家樂福門店倉庫，壓縮倉儲配送成本、為擴張減輕負擔。

也正是因為這種輕資產(chǎn)運營路線、純粹的本土化打法，讓家樂福中國的擴張速度勢如破竹，在2006年門店數(shù)量已突破100家，保持著外資零售在華門店數(shù)量第一的地位。

這一年，家樂福集團的總營收僅次于沃爾瑪，躋身為全世界第二大的零售業(yè)巨頭，被外界譽為“零售業(yè)的黃埔軍校”。

也是從這年開始，家樂福中國將本土化路線發(fā)揮到極致，銷售額從248億元一路攀升至2009年的366億元。

然而，喜人的業(yè)績變化背后，危機出現(xiàn)了。

錯失的這十年

2010年，家樂福中國的“三板斧”似乎失靈了，不僅門店數(shù)量被沃爾瑪反超，其零售百貨業(yè)冠軍的位置也被大潤發(fā)所取代，還一度傳出“賣身”風聞。

與此同時，家樂福母公司在國際市場同樣節(jié)節(jié)敗退，繼撤離俄羅斯市場后，再次退出了長跑已久的日本市場。

來華十五年的家樂福中國又一次站到了十字路口。

彼時，國內(nèi)零售市場線上線下渠道暗戰(zhàn)已悄然打響，以國美、蘇寧、京東、當當?shù)葹榇淼膬膳申嚑I在3C電器、圖書等品類發(fā)起價格大戰(zhàn)，電商業(yè)態(tài)也隨之嶄露頭角。

早些年，在蘇寧這些崇尚實體為王的巨頭眼中，電商只是作為實體店的一種有效補充，掀不起太大風浪。在開創(chuàng)了大賣場時代的家樂福看來亦是如此，其高管曾認為，電商不顧利潤占領(lǐng)市場不過是曇花一現(xiàn)，難成氣候。

2011年，沃爾瑪入局了，2013年，大潤發(fā)跟進了，但家樂福依然反應(yīng)遲鈍，在2015年才開始發(fā)力線上。用當時大中華區(qū)總裁的話來說就是：“做好自己的大賣場就行，電商不足為慮”。

2016年，家樂福大中華區(qū)的年銷售額達到505億元，創(chuàng)下近十年最高業(yè)績，但這卻成為家樂福中國曇花一現(xiàn)的巔峰時刻。而這年雙十一，阿里的平臺交易額達到1207億元，是家樂福一年銷售業(yè)績的兩倍之多。

隨著生鮮電商、社區(qū)超市、無人超市、社區(qū)團購等新渠道的快速萌生崛起，融合了線上線下模式的新業(yè)態(tài)，對傳統(tǒng)大型商超的業(yè)務(wù)沖擊更甚。失去渠道統(tǒng)治力后，租金等成本紅利也在逐漸消退，不斷上升的運營成本，消費者潛移默化改變的購物習慣，進一步壓縮了商超的生存空間。

誰也無法料到，曾以“領(lǐng)先一刻鐘”為成功信條的領(lǐng)跑者卻在轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期遲到好幾年。在家樂福尚依賴供應(yīng)商將貨品運送到賣場時，它的對手永輝、大潤發(fā)已經(jīng)通過直采等建設(shè)線上供應(yīng)鏈的方式，將賣場內(nèi)商品價格壓到最低。

2018年底，因電商零售沖擊導致連續(xù)多年營收下滑負利經(jīng)營的家樂福中國，將其國內(nèi)239家超市的80%股份作價48億元變賣給了蘇寧易購。

兩個曾經(jīng)身處同一陣營的零售巨頭，終于站在了同一戰(zhàn)線上，但還沒等抱團發(fā)起反擊，一場突如其來的疫情直接將他們推向了谷底。

盡頭是會員店？

當下，家樂福中國的瘦身自救依然看不到頭。

據(jù)蘇寧易購8月底公布的半年報顯示，上半年家樂福中國歸母凈利潤為虧損12.93億元。與此同時，其也在加快推進瘦身計劃，一季度關(guān)閉了33家門店，二季度關(guān)店速度明顯加快，上半年共關(guān)閉106家門店。

截至6月30日，家樂福中國門店數(shù)量已從2019年的235家門店縮減至僅剩41家。盡管在不考慮計提商譽減值等因素影響下，其經(jīng)營利潤二季度環(huán)比一季度有所減虧，但家樂福中國的危機仍未解除。

于它而言，沒有充足的資金重新盤活供應(yīng)鏈，挽回消費者信任，等待它的結(jié)果或只有再次賣身或者破產(chǎn)。

近年來受線上渠道沖擊，傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)日漸式微，陷入圍困的玩家不止家樂福一個。

以頭部商超永輝超市為例，接連虧損2年的永輝終于在今年上半年實現(xiàn)扭虧為盈，實現(xiàn)3.74億元的凈利潤，但營業(yè)收入?yún)s出現(xiàn)了13.76%的同比下滑為420.27億元。半年報顯示，上半年，其關(guān)閉超市門店29家。

淘汰長期虧損賣場如今已經(jīng)成為多數(shù)商超的止血手段。聯(lián)華超市、大潤發(fā)、人人樂等曾經(jīng)的大賣場巨頭近年來相繼出現(xiàn)虧損和關(guān)店，如聯(lián)華超市和人人樂今年上半年交出的業(yè)績單均不盡人意，營收、凈利雙降。

就連家樂福一直以來最大的對手沃爾瑪同樣不好過。據(jù)統(tǒng)計，2016-2022年間，沃爾瑪在中國內(nèi)地市場總共關(guān)閉了130多家門店。

然而，沃爾瑪卻突然靠著旗下山姆會員店迎來了逆風翻盤。僅2022年，山姆就在中國新開了6家門店，這也是山姆進入中國市場25年來新開門店數(shù)量最多的一年。

據(jù)沃爾瑪中國公眾號顯示，今年5月，山姆會員店在國內(nèi)已開設(shè)43家門店，預計年底門店總數(shù)將達48家。更早之前披露的山姆會員數(shù)已突破400萬。

簡單來看，山姆會員店的邏輯就是面向會員低利潤賣高端商品。倉儲制超市采用直采直供的供應(yīng)鏈模式與精細化運營模式，核心比拼的是議價權(quán)的掌控力。這也意味著并非誰都可以分一杯羹，如過往長期依賴外部供應(yīng)商的家樂福，其在會員店的初步試水并未激起太大水花。

奪得會員倉儲制先機的山姆已落地中國本土26年，強大的供應(yīng)鏈體系與長久刻畫的品牌印象是其逆風翻盤不可或缺的決定性因素。看到山姆會員店的勢頭，永輝、家家悅、人人樂、北京華聯(lián)等本土商超紛紛入場，就連曾被視為傳統(tǒng)零售顛覆者的盒馬也成了追趕者之一。

當前，會員店新戰(zhàn)場呈現(xiàn)出山姆高歌猛進，Costco、盒馬等主要競爭對手一路悶頭狂追的局面。頭部玩家均主要在一二線城市發(fā)展會員店業(yè)務(wù)，處于搶占市場份額的階段。

而對于眼下的家樂福中國而言，如何度過生死危機才是它的首要任務(wù)。