有的投后，已經自負盈虧了

當求生的本能被激發，機構心思活絡起來也是正常，尤其是向外的募、投、退都不容易打開局面，主意自然是打到了向內的“管”上。

除了所謂的“降本增效”，還有主動求“變”的，比如某VC已經要求投后部門自負盈虧了，早在兩年前，該VC便給投后部門單獨注冊了公司，定位于科技服務，如今經歷過一波人員調整后，留下的員工被要求和新公司簽合同， 本屬于“投后賦能”的相關業務，包括FA、品牌宣傳、政策咨詢和獵頭服務，都開始對外收費。

這位問了，就算投后變有償，又能賺幾兩碎銀呢？可不要小瞧這塊收入，去年這家機構的投后收入據說高達三四千萬，按照通行2%管理費的標準，相當于平白多了幾十億的AUM。

靠Carry短期想賺這么多錢，暫時甭想指望。在不少機構都往早期“卷”，又都瞄準了前沿科技賽道的情況下，大家愁的都是怎么潤色給LP的報告，怎么解釋DPI不達預期，總之上上下下日子過得艱難，倒是該VC從機構到個人通通賺到手軟，投后的融資負責人更是去年給自己添置了一輛保時捷，公司里說話都硬氣不少：現在誰還敢說中后臺是支出部門了？

并且這還不是孤例。比如該VC對標的某雙幣基金，多年來一直在投后上下功夫，不光針對自己的portfolio收費，創辦的商學院還對外授課，并且課程定價不菲，參與的創業者還不少，可見需求真實存在。再比如，某個投芯片的CVC也在賺給投后賦能的錢。

這下思路打開了，誰說投后賦能一定得免費？免費版提供基礎服務，收費版提供更專業的精細化服務，這種思路在互聯網產品里屢見不鮮，放在風險投資這個“產品包”里，以投資為“抓手”，賺賦能的錢似乎也未嘗不可。

老話兒講“窮挪生，富挪死；樹挪死，人挪活”，某期“投中吐槽大會”上，有嘉賓還在感慨最應該站在創新前沿的VC/PE，近年來路徑依賴嚴重，缺少“顛覆式”創新。

而對VC/PE來說，處在歷史轉折中的變革時代，主導市場的LP屬性變了，對風險的定義變了，對投資機構的評估標準隨之變了，博概率的長期主義變成了小碎步式的追求確定性，不掌握主動權就只能等著別人“顛覆”自己，很多事情或許都值得被拿出來重新討論。

無奈自救，第一刀砍向投后

一到年景差的時候，一般中后臺崗位都會率先淪為重災區。比如，最近裁員的某美元基金，主要人員調整涉及到的就是投后部門，而且幾乎是對半砍。我從獵頭那聽來的消息是，現在行業里已經基本不招投后。

不難理解，一般機構里，投后屬于花錢的部門，不能直接創造經濟效益，當錢袋子收緊，這些人便最容易被砍掉。

去年年末今年年初倒是招過一波人，但覆蓋的也大都是機構緊缺的，如S基金或不良項目退出之類的強功能性崗位。

“過去大多數機構的投后設置都比較基礎，但單純的財務或法務類崗位早滿額了，現在需要的是主動性更強的人，說白了，能幫機構解決實際問題。比如，負責不良項目退出的人得能盤活項目，或是快速處理掉投的不達預期的項目。”一位獵頭告訴我。

在此基礎上看“投后商業化”，對于員工來說，當所在的部門從中后臺變成營收部門，考核和薪酬標準一定發生了變化，工作似乎更難做了。對portfolio公司而言，他們多半會想，投后賦能不是機構應該做的事嘛，收費似乎有違情理。

但時移世易，過去很多機構的投后被視為擺設，可能正因為它免費。我一位做投后的朋友形容自己的工作像個“蓋章小妹”——日常走各種協議、撰寫機構年報、跟進項目返投落地、開各種各樣的股東會。“現在好多企業融資不易，開始申請授信向銀行貸款，那也得經過我們這種股東同意。”

一言以蔽之，活兒多事兒雜，存在感卻不強，所謂的賦能只能體現在幫被投企業招人或是發發宣傳稿上。對比之下，最直接的就是幫被投企業解決后續融資難題，不光對自己的退出有幫助，還能實實在在地賺上一筆，倒確實能彰顯投后的價值。

你想，免費的投后至多幫忙牽線搭橋，收費的FA可是以達成交易為收費準則，得多花不少心思，但投后FA本身不缺項目資源，收費終歸又比外部便宜。“外面的FA按4到5個點的比例收費，投后融資部門只收一兩個點，一輪融資如果按一兩千萬來算，還是很賺錢。”

從這個角度重新審視投后收費，不得不說這是艱難時日里一種無奈的自救手段。VC生意倘若賺錢，大可瞧不上FA，但如果募、投、退都打不開局面，暫時靠FA養活自己也談不上“降級”。

當然，如果細細區分，投后和投后也不一樣。小機構的投后一般解決的是人力層面的基礎問題；大一點的機構著眼的往往是管理問題，比如過去很多大PE樂于招聘咨詢出身或在產業里做過多年的管理型人才，他們的邏輯是帶著企業走一程；現在，機構們不追求錦上添花了，正如前文所談，行業里最需要的是能實打實地解決退出問題的投后。

有獵頭告訴我，前段時間還幫機構招聘過做破產清算的人。“投的項目黃了，也得想想怎么從破產的企業里再薅一點錢出來。”這都可以理解，畢竟以前項目投的多，某一個項目賺取的超額收益能覆蓋掉其他失敗的投資，但現在大項目少了，那就得確保從每個項目上都能賺到錢。

在此趨勢下，甚至LP也開始盯上了投后，定期找GP談話，跟進項目的退出動向。每一分錢都必須被用在刀刃上，每一個人都得展示出賺錢的能力，不然便只能感慨“人為刀俎，我為魚肉”。這是晦暗年景里的真實故事。

沒余糧，芝麻綠豆也得撿起來

國外的月亮并沒有更圓。紅杉資本的五名合伙人退出后不久，也順勢解雇了其內部負責招聘和人才培訓的七名員工。外媒認為，此舉向風險投資行業里的其他機構發出明確的信號——是時候重新評估中后臺團隊了。

一度，a16z的崛起使得龐大的投后團隊流行起來。該機構2009年成立時便以好萊塢人才經紀公司為藍本，極為重視投后，三分之二的人合伙人都用于搭建和運營CEO關系網，給被投公司提供咨詢、招聘、資源對接等各種各樣的服務。

此后不少機構紛紛效仿這一戰略。過去數年間，風險投資機構的人員構成發生了巨大變化。根據風險投資家社區收集的數據，自2000年以來，風險投資機構的員工人數平均增加了124%，其中非投資人士的數量從員工總數的27% 增加到了37%。

國內也興起了類似的潮流。我的同事去年寫過，從人員配置上看，紅杉和高瓴這樣的頭部機構投后團隊已超過投資團隊人數總和，甚至接近1：2的配置。文章開頭提到的那家機構也曾在宣傳報道中提到，自己組建了“整建制”的投后服務團隊，人員數量一度幾乎達到投資團隊的兩倍。一項研究數據顯示，在近70家接受調查的頭部、中腰部機構中，雇員人數超過100人的共有11家，投后人員數量普遍超過投資團隊。

但迅速上升的規模沒能改變投后部門大多為雞肋的事實。盡管每家機構都會不遺余力地宣傳自己的投后服務，但大多數投后的功能性不強，也是一個公開的秘密。

事實上，VC的成功路徑不止a16z一條。同樣躋身頭部風投的Benchmark僅由六名合伙人組成，他們的成功證明，不需要龐大的投后運營團隊也能處于領先地位。特別在如今國內的形勢下，大基金的光環漸漸消失，反而是一些人員精簡的小機構勢頭正盛。

當下無論美元還是人民幣，募資形勢依舊嚴峻，投后自負盈虧只是機構創收的途徑之一。當地主家沒有余糧的時候，平時看不上的芝麻綠豆也得撿起來，以此抵御漫長的寒冬。

老虎環球開始拋售資產，7月底已將其持有的印度電商平臺Flipkart4%股份轉給沃爾瑪。軟銀開始起訴自己投資的初創公司Bolt，這家公司在2021年估值110億美元，但在最近的訴訟中，軟銀聲稱其聯合創始人兼前CEO融資時提供了虛假的財務信息。

當華美的袍被揭開，商業關系里本不多的一點溫情也被抹殺殆盡，如我的編輯董老師所說，“商業的道德底線被擊穿了”，比如最近密集發生的有投資機構直接發起批量訴訟，要求被投企業回購。

一位律師朋友經手的某起起訴，律師費加仲裁費有幾十萬，批量起訴一遍也是一筆不小的費用，可見機構真是被逼急了。這背后既有政策的因素，也有市場環境的因素。當不確定性彌漫，投資的財富效應大幅縮減，原本沒人細究的回購條款便成了一種兜底性的自保措施。

LP起訴GP，GP起訴被投，投后開始賺錢。人人都在自保，也在變得更工具化，但總歸，相比在順境時的激進，逆境時釋放的求生本能更更能被理解。借用《風險投資史》中的一句話，開放自由的創造力和積極進取的商業野心的結合，真正定義了硅谷，在這里充滿想象力的幻想，會孕育出重塑社會和文化的企業。

當下我明確能感到，不少機構的狀態是，“沉湎于想象之中，又被現實緊緊控制，明確感受著自我的分裂。”其實大可不必想這么多，先嘗試打破某些“規矩”吧，活著，就有希望，活著，才能拿到對“規矩”的解釋權。