1992年，50歲的陳澤民創建三全食品（下文簡稱“三全”），他孕育了中國第一顆速凍湯圓、第一只速凍粽子。

90年代的速凍市場混沌初開，嗷嗷待哺。“哪怕日產30噸，都無法滿足市場需求。上百輛外地車涌入三全，要等十幾天才能排上貨”，陳澤民回憶。

1997年，三全已是湯圓大王，南方速凍市場領軍品牌——龍鳳都擠不進河南。這一年，河南大學新聞系畢業的李偉，創建了思念食品（下文簡稱“思念”），還把工廠開在了三全對面，產品上步步緊跟。

“價格便宜，可以賒賬”，據說思念這一個動作就從三全挖走了6000多萬元的訂單。依靠中央一套的廣告，思念聲名大噪。

恰逢此時趕上了商超紅利期，各地商超、大賣場如雨后春筍般涌現，行業需求快速擴容。思念依托渠道外包，產能快速擴張，跑馬圈地。

1998年，三全營收破億，次年思念營收緊跟破億。2001年，思念推出的水餃產品大賣，三全迅速跟進。2003年，思念后來居上，坐上了行業龍頭寶座。

2006年，思念市占率達20%，銷售額達20億元，春風得意的思念登陸新交所上市，并在成都、廣東和江浙建廠擴大產能。此時營收僅為9.258億的三全不甘示弱，在天津、成都、蘇州、廣州等地開始布局生產基地，快馬加鞭地搶占市場。

2008年8月，三全在深交所上市。彼時，由于家電下鄉和收入提升，行業仍保持著較快的擴張速度，但行業競爭者也逐漸增多，競爭加劇后躺賺的時間結束了，品牌之間的比拼更殘酷。跟思念的代工相比，三全的區域子公司直營模式，對渠道掌控力更強，開始慢慢反超。

2012年，思念食品因屢陷質量門、業績下滑等原因，退市私有化。這一年，李偉把更多精力放在了專門服務肯德基等餐飲公司的新業務“千味央廚”上。

2013年，三全收購被亨氏丟棄的昔日南方冷凍巨頭龍鳳品牌，其58萬噸產能加上龍鳳食品8萬噸產能，讓它成為無可撼動的行業龍頭。

三全利用渠道優勢將冷凍品龍頭的護城河挖得極深，一統江湖數載，速凍米面行業格局逐步固化。

但沒人想到，一個比思念還年輕的南方品牌——安井食品，竟然在7年后，將三全擠下了龍頭寶座，市值還一度達到三全的三倍。

1998年，劉鳴鳴因為看到了國外繁榮的冷凍食品行業，創立無錫華順民生食品（安井食品前身），并開啟了公司的職業經理人管理模式。

無錫公司主要生產水餃、餛飩等米面制品，與三全、思念奪食非常艱辛，最終它在巨頭沒那么重視的饅頭、花卷等發面領域找到了立足點。

2001年，廈門華順民生食品成立。福建漁業資源豐富，為了充分利用地緣優勢，安井在巨頭廝殺的戰場外，選定了利潤更高的沿海特色小吃魚丸、花枝丸等制造領域，并迅速崛起。

魚糜產品技術門檻不高，但冷鏈物流費用很高，想要具備價格優勢，貼近市場生產非常重要。當某區域銷售體量達到一定規模時，安井就會在當地建廠，降低運費成本。2005年，安井無錫火鍋輔料工廠開建。

起初無錫工廠復制了“廈門模式”，但是銷不對路讓公司虧損了400萬。

無錫公司于是放棄了一線品牌定位，轉而從海欣等品牌更薄弱的“中小城市、農貿市場、中小餐飲店”入手，做高質中的高性價比產品，通過“快速跟進模仿”搶占份額，并利用特色產品提升渠道認可度，利用農村包圍城市的戰略開疆拓土。

2007年，華順民生無錫廠和廈門廠合并。雖然主營米面業務的無錫廠比主營火鍋輔料的廈門廠營收和凈利潤都更高，但公司堅信米面市場強手如林，且空間不大，而在火鍋輔料市場公司更有優勢。不能沉溺于表象繁榮，應擴大優勢。

于是安井快速完成了從米面向火鍋料的戰略切換，當年火鍋料銷售占比即達70%以上。

在餐飲渠道勃興之前形成局部優勢，這是安井突圍的第一步大棋。想要讓公司成為行業龍頭，未雨綢繆非常重要。未來競爭一旦激烈，成本和資源優勢至關重要，需要提前布局。

安井的基地與工廠建設，是降本增效的關鍵。隨著業務擴張，安井從福建一路北上，依次完成了從華東→東北→西南→華中→華北的全國化科學產能布局。基地和工廠均選在了經濟發達或最具潛力的地區，降低運輸成本。

無錫基地成功后，公司摸索出“銷地產”“產地研”“產地銷”的工廠基地建設模式，不但增強了市場反應速度和對供應商的服務能力，還極大地提升了產能利用率（2021年，安井實際產能74.18萬噸，產能利用率高達98.55%）。

堅持大單品思路，按“大線快跑”模式布局生產線。為增強渠道應變能力，安井選擇了“及時跟進、適度創新”的研發策略，在快速滿足市場需要的同時，集中資源對有潛力的產品做適度創新突破，從而推出在“全渠道適用、全區域適銷”的大單品。

生產中，公司采購國內外行業最前沿的機械化、自動化設備，提效保質。以“大線快跑”的模式，為企業爭取市場空間。大單品更適應規模化生產運營，還能利用規模效應降低成本。

安井前十大單品在營收中占比近40%。它們還是營收增長的核心動力，對整體營收增長的貢獻平均在50%左右。

穩固行業地位，離不開強大的隊伍。公司利用成本優勢，給經銷商提供高質暢銷的產品，讓渡出可觀的利潤空間，從而沉淀了渠道忠誠度。為了提升渠道活力，公司以每500萬銷售額至少匹配1名人員的標準，匹配了3000余名銷售人員，借助軍事化訓練，將銷售人員塑造成渠道鐵軍。

渠道鐵軍會“協助經銷商開發中小B餐飲客戶、提供二次對賬、協助戶外活動宣傳和協辦訂貨會”等貼身高效的服務。公司推崇的“馬上去做、用心去做”的執行標準，加強了安井在渠道的口碑和連接。

2011年，在主營業務具備了一定優勢的情況下，安井再次調整策略，采取了“雙劍合璧、餐飲發力”的方式，將面米制品提為火鍋料的輔助，在餐飲賽道擴大市場占有。公司還在泰州、遼寧、四川等地建設新生產基地，持續擴張產能。

2012年，安井食品火鍋料在不斷地跑馬圈地下，營業收入達到10.2億元。此時，三全的營收高達26.81億元。安井的直接競爭對手海欣和惠發收入分別是7.4億元、8.9億元，安井雖微微領先，但沒有壓倒性優勢。

事情很快迎來了轉機。

速凍食品行業2013年后，行業增速下臺階。2014年，產量首次出現負增長。安井卻迎來了超車的好時機。

它率先挑起了大規模的價格戰，開始加速市場收割。此時，安井的泰州、遼寧產能落地，廈門、無錫兩地產能繼續擴容，于是它主動打起了價格戰。在行業不景氣和價格戰的雙重打擊下，很多企業棄船逃生。

2014年，同樣感受到寒意的龍頭三全，也轉身尋找新的增長點。但它沒看上安井的火鍋料生意，而是推出了鮮食餐飲。奈何此時正趕上外賣的爆發期，便利店的標準化鮮食怎么能跟豐富多樣、補貼不斷的外賣業務媲美？

三全失敗，幾乎是必然。2015年，三全鮮食項目虧損了7000萬元。與此同時，安井卻在自己的戰場上春風得意。

2016年，率先挑起價格戰的安井大獲全勝，火鍋料銷量超過20萬噸，收入已經是海欣和惠發的兩倍多。打法思路愈發清晰的安井，坐穩了細分行業龍頭的寶座。

但年產量31.1萬噸的安井，在年產54萬噸的三全面前，依然很渺小。

2017年，安井在上交所上市，有了資本助力的它開始和三全在凍品市場上一較高下。

這一年餐飲端需求回暖，連鎖化率加速提升，加上餐飲端用工、成本壓力，餐飲供應鏈開始加速改造。

速凍食品“餐飲渠道”這個香餑餑，越來越耀眼。

這一年，李偉出清了思念的股票，將服務于肯德基等B端餐飲企業的千味央廚從思念獨立了出來，在餐飲渠道擼起了袖子。三全也開始設立餐飲事業部。海欣、惠發在市場旺盛的需求下，選擇了提價增利。

安井則一邊加大對西南、華南、西北、華中等弱勢市場的開發，使B端經銷商大幅增加；一邊采取“主動跟隨”的提價策略，即等對手提價之后再跟隨提價，從而搶占對手丟失的市場。

安井開始向著三全的方向窮追不舍。

在三全入局餐飲渠道的同時，安井也攻入了三全的腹地。它主打農貿市場和小餐飲店，所以其米面產品價格比主打超市的三全更低。

2018年，扎根餐飲渠道的安井，很快感受到了市場的變化，于是提出“三劍合璧、餐飲發力”的經營策略，在火鍋料、米面制品外，又增加了速凍菜肴制品業務，進入了火熱的千億預制菜市場。

這一年，三全營收55.4億，安井營收42.6億，但安井的凈利潤卻大幅領先。三全速凍米面制品營收占比89.96%，凈利潤僅為1.02億，安井肉和魚糜制品營收占比超過65%，凈利潤達2.7億。

2019年，年近80歲的陳澤民，將董事長之位交給了兒子陳南。但隨著大型超市的銷量下滑，三全兩大產品餃子、湯圓一度出現負增長，年營收增幅也不超過10%。

反觀定位“餐飲市場中央廚房”的安井，餐飲渠道的收入占比為58%，每年營收增幅達20%以上。2019年下半年，配合鎖鮮裝的推廣，安井的C端經銷商開始增加。

與借著餐飲渠道崛起瘋狂擴張的安井相比，三全餐飲渠道營收占比僅為13%。2019年底，三全獲得了7-ELEVEN便利店業務在河南省的獨家經營權，繼續著其鮮食餐飲的舊夢。

2020年疫情后，安井的C端高毛利產品快速放量，BC端開始平分秋色。安井借勢快速擴充BC端經銷商，并在信息化賦能下，對渠道進行扁平化管理。

在預制菜賽道，安井以“B端做銷量，C端做品牌”的思路推出重資產、側重B端的安井小廚，和輕資產、側重C端的OEM品牌“凍品先生”，擴大市場占有。

2020年，安井食品以69.65億營收超過三全，成功奪魁。2021年，其營收92.72億，其中菜肴制品為14.29億元，同比增長112.41%。預制菜的熱度加持，讓其股價節節攀升。

2021年8月，安井對湖北新宏業持股擴至90%，2022年9月，又收購湖北新柳伍70%股權，提升在上游淡水魚糜原料的渠道話語權，并奠定在預制菜大單品速凍小龍蝦上的資源優勢。

今年前三季度，安井營收81.56億元，同比增長33.78%，凈利潤6.89億元，同比增長39.62%。第三季度凈利增62%，預制菜的第二增長曲線收效明顯。至筆者截稿，安井市值達426.89億元。

2022年上半年（第三季報未出），三全食品營收38.21億元，位居行業第二，但其市值卻僅為133.37億。

有人為三全鳴不平，但家族企業管理的三全跟現代職業經理人管理的安井相比，的確略顯沖勁不足。曾經靠商超崛起登頂的三全，在渠道舊夢里錯過了餐飲渠道的東風，便利渠道和鮮食餐飲顯然拖不起它的重回霸主之夢。

有句話叫“一個人干不過一個團隊，一個團隊干不過一個系統，一個系統干不過一個趨勢”。回看冷凍的昔日龍頭——三全、思念、安井，崛起者都是乘上了趨勢的東風，但安井要坐穩龍頭則需要更大的功力。