微利外賣的經濟學原理

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美團近期正處在一系列爭議中。

前不久，其發布了2021年的全年財務報告。在各個業務中，美團到店酒旅業務雖然受疫情影響嚴重，但整體表現尚可，基本上維持住了正常的營收水平；社區電商等新業務因建設全國倉儲與物流體系而繼續保持大規模的投入；作為基本盤業務的餐飲外賣服務，則處于微利狀態。

在此次年報中，美團首次將外賣業務的傭金收入進行了再分解。根據財報顯示，2021年，美團外賣傭金收入（技術服務費）為285億元，對比全年7021億元的交易金額計算，傭金變現率（take rate，從GMV中獲得外賣傭金收入）只有4.1%。這基本保持在2018-2020過去三年的水平，沒有太大變化。

雖然美團外賣業務在2019年一度因毛利率抬升而迎來盈虧平衡，但相比王興“未來日均外賣訂單1億筆、每筆賺1塊錢”的設想，仍有不小差距。美團外賣業務已經開展了十年，目前單均利潤不足4角，按這個時間進度計算，為了實現單均1元的目標，可能還需要十年的時間。

但對于美團外賣的微利狀態，公眾似乎并不認可，尤其為商家與騎手說話的看客不在少數，那么錢到底都去哪兒了？

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根據財報顯示，美團餐飲外賣收入主要由餐飲外賣配送服務、傭金與在線營銷服務三部分組成，累計963億元。其中，餐飲外賣配送服務收入542億元，占到整體營收的5成以上，但匹配這部分收入，美團實際支付給騎手的履約成本高達682億元，這意味著美團全年用于直接補貼騎手的費用高達140億元。

我們研究美國外賣平臺Grubhub時發現，無論是變現率，還是毛利率，都遠高于美團外賣。具體來看，國內一線外賣平臺的整體費率多保持在20%上下，而Grubhub僅配送服務費就收取20%左右，基礎傭金費還有12.5%，如果商家想推廣，還需支付0-17.5%共四檔的廣告費率，加在一起遠高于國內的整體費率。

一位華人網友表示，疫情初期他曾在美國連續點了5個月外賣，算下來比平時去同樣的店鋪堂食貴了50%。美國餐飲咨詢機構Pentallect曾針對餐廳的堂食和外賣成本結構做過分析，堂食訂單主要包括主食和飲料，一共30美元，商家毛利高達20.75美元；而外賣訂單假設不點飲料，消費25美元，再扣除食物成本以及“配送費+包裝費”，商家毛利則降至9.63美元。所以，國外的一些商家寧愿選擇自己承擔配送貨物的履約成本。

美團外賣的配送方式也分為1P模式（美團配送）和3P模式（非美團配送），但對美團外賣上的大部分中小商家，建立配送團隊并不現實，因為這帶來的成本很有可能還要遠高過平臺收取的配送服務收費，所以它們多采用由美團配送的1P模式。據統計，在美團外賣平臺，1P模式（美團配送）和3P模式（非美團配送）分別占外賣總交易量的67%和33%。

而由美團來承擔配送服務的1P模式下，其很難向商家和用戶收取過高的配送服務費，同時還需要補貼相應的配送相關費用，并提供消費者激勵以刺激消費。餐飲外賣類服務電商的這種天然的成本結構，決定了其商業模式的微利狀態。

設想一下，如果外賣平臺利潤率過高，一方面商戶苦不堪言，更重要的是價格提高會導致成本最終轉移到消費者一端，最終導致動態平衡狀態被打破。而用戶、騎手、商家，以及平臺都會陷入難以為繼的狀況。而像阿里巴巴、拼多多、京東與亞馬遜這樣的實物電商平臺，則區別于服務類電商。它們在履約端，如果包裹由平臺配送，商戶通常需要先進行批量入庫，給平臺交保管費與打包費等，平臺能通過此獲利，也樂意有更多商戶選擇入庫代發貨。

所以，我們看待系統性問題需要摒棄二元思維，才能看到事情的真相。雖然處于微利狀態，但美團外賣所創造的用戶價值、產業價值與社會價值卻不容忽視。

首先，在新冠疫情期間，當人們因居家隔離而外出受到限制時，美團外賣平臺提供的到家服務被用戶廣泛使用，大大方便了人們的生活。

其次，因為疫情導致很多線下餐飲企業的到店客源大幅減少，這時來自美團外賣的訂單便成為能夠讓它們維持經營的最重要來源。

再次，疫情期間大量傳統產業和線下經營受到影響，這時美團外賣騎手便成為了非常重要的一個就業渠道。據悉，僅2021年，就有超過527萬騎手通過美團平臺獲得收入。

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在維持較低傭金率的情況下，既要保證充足的配送供給，又要兼顧商家需求，同時不傷害廣大用戶的服務體驗，這對美團來說并不容易。

現實情況是，美團的每一筆外賣訂單的金額都是固定的，在商家、騎手與用戶三者之間只能是零和博弈，一方分配的利益多了，另外兩方利益勢必在同一訂單中受損。這有點像金融界中常提到的“不可能三角”現象。“不可能三角”是指一個國家不可能同時實現資本流動自由，貨幣政策的獨立性和匯率的穩定性。

雖然一方面承受著較大的經營壓力，另一方面承受著不小的輿論壓力，但美團還是盡最大可能在努力保證各方利益平衡，以實現整體最優。

2021年5月，其為了積極響應政府關于幫扶中小商戶的號召，率先推動了外賣費率透明化改革，主動優化平臺收費模式，將商家每單的平臺服務費拆分為技術服務費和履約服務費兩個組成部分，增加透明化度。

今年3月初，美團又推出了2022年的階段性幫扶舉措，主要包括疫情地區困難商戶減傭、困難中小商戶傭金封頂、免費提供線上化服務及工具等六項具體措施。同時，美團在去年完成所有直營城市的商戶費率換簽后，今年也將實現全國代理城市商戶的費率換簽。

除了這些對中小商戶的直接幫扶外，美團也深刻地認識到，要想徹底改變“商家、騎手與消費者”這三者之間的零和博弈局面，就必須從深層次上對平臺的業務模式進行優化迭代。其中，最行之有效的方式，就是利用美團當前的核心資源與能力進行新業務開拓，以獲得更好的盈利能力，進而反哺外賣生態的各個參與方。

首先，美團正在致力于通過從“餐飲到家“到“30分鐘萬物到家”的戰略升級，來充分釋放其投入巨額資金打造的全球最大的同城配送網絡的價值，來讓騎手獲得更高的運費收入，讓自身獲得更多的傭金收入。

當騎手自身運費收入提升，不再需要平臺進行補貼時，美團通過高毛利業務獲得更豐厚的傭金收入時，便可以將這些資金補貼給那些低毛利領域的餐飲商家，從而實現外賣生態的更高健康度。

目前，除餐飲外賣外，美團已經開始在藥品、鮮花、日用雜貨、品牌化妝品和手機等即時零售領域發力，推動越來越多的消費者來體驗同城范圍內的即時零售服務，從而帶來新的收入與利潤點。例如就在近日，美團與小米之家達成戰略合作，涵蓋北京、上海、廣州、深圳、成都與昆明等276個城市的3000多家小米之家，基于美團平臺，提供包括手機、智能穿戴、智能家居與個人護理等多個品類商品“最快30分鐘送到家”的即時購服務。消費者只需通過美團或者美團外賣App搜索“小米之家”，就可以實現“智能生活，隨叫隨到”。

其次，美團在2021年提出了“零售+科技”戰略，大力發展實物電商和商品零售電商業務，這將讓外賣業務創造的用戶與流量有了二次變現的機會。

圍繞該戰略，美團正在持續加大在技術、商品供應鏈與全國倉配物流等領域的投入，以為電商等新業務的開展提供更好的基礎設施支撐。隨著這些新業務的發展，其在未來創造的利潤也可以反哺到外賣生態，最終形成用外賣低毛利業務帶動電商高毛利業務的整體戰略協同。

由于美團在本地生活服務之外的電商業務還處于投入期，所以虧損嚴重，短期還無法很好地對外賣業務進行反哺。但從長遠來看，二者之間的協同將有可能創造出更大價值。能力越強，責任也大，也才能為那些經營困難的中小商家提供更好的政策傾斜。

所以，在當前主業微利，整體還處于巨虧的局面下，外賣平臺未來能發揮多大的價值，還需要更多耐心、更長時間來判斷。