2017年2月的一天晚上，李秋喜喝了一夜的酒，也思量了一晚上。他不是慫人，寫得一手好字、好文章，頗有文人的豪氣。但有個決定，對他而言真不好拿。

第二天，李秋喜掛著招牌式微笑，簽下了一張軍令狀：三年實現汾酒集團（酒類）營收分別增長30%、30%和20%，利潤每年增長25%，實現集團整體上市。即使差一分沒有完成，他也要摘下烏紗帽走人。

山西省副省長、省國資委黨委書記王一新，看著李秋喜紅紅的眼睛說：“這是需要勇氣的?！?

“汾酒不應該是現在這個樣子”，這個國企體制改革的試點是他要來的。在汾酒工作了12年，李秋喜知道，汾酒頭上的制度枷鎖不除，汾酒好不了。

用自己的烏紗帽，換汾酒一個重生的機會，他覺得值，“如果我真不行，那就讓給行的人來”。但李秋喜的破釜沉舟并沒有迎來喝彩，反倒招來“放大炮”“放衛星”的風言風語。

簽完合同，李秋喜陷入了漫長的焦慮。連著兩三個月睡不著覺，除了吃安眠藥，沒有任何方法可以讓他入睡。網上流傳他凌晨四點與釀酒師傅在汾十一車間工作，在西客站吃泡面等車的疲憊之態，大多都是在此后那焦灼的三年。

為了完成承諾，李秋喜披星戴月。2021年12月，他期盼了多年的200億目標呼之欲出。本是一鼓作氣之時，卻傳來李秋喜60歲到齡退休的消息。60歲雖然是國企退休紅線，但放寬標準也并不是不可能，2015年季克良從茅臺董事職務退休已76歲。

如今出師未捷，李秋喜卻退休了，汾酒何去何從？

1

從頂峰滑落

論輩分，如果汾酒說自己是老二，沒人能稱老大，茅臺也不行。

作為唯一載入二十四史的名酒，汾酒有著數千年的釀造史。在元朝時，汾酒隨著版圖滲透到歐亞大部分地區，伏特加、清酒、燒酒都跟汾酒、杏花村有千絲萬縷的聯系。六百年前明朝大移民，汾酒在18個省廣為傳播。更有說法，茅臺是晉商到了貴州想念家鄉酒，才釀出來的。

汾酒確實輝煌過。1949年開國宴上的酒，正是汾酒，此后40年它便一直領跑中國白酒。1985年，汾酒產量突破8000噸，占當時全國13種名白酒產量的一半。彼時的汾酒地位宛如今天的茅臺。1987年，茅臺實現利稅1391萬元，五糧液2208.8萬元，而汾酒實現利稅8830.58萬元，是茅臺的6倍、五糧液的4倍。

1993年，汾酒上市，“山西汾酒”成為中國白酒第一股。這一年從計劃經濟向市場經濟轉軌時，名酒紛紛提價以穩定供求關系，并維持自己的高端形象。但山西汾酒卻秉持著做“廣大工農兵都能喝得起的白酒”的思路，沒有提價。計劃經濟的限制去掉，井噴的需求汾酒沒能力全部滿足。提價又提量的濃香五糧液，搶了清香汾酒老大的地位。

汾酒更大的災難，還在后面。1998年山西朔州爆發特大假酒案，至少造成27人喪生，222人中毒入院治療，其中多人失明。其中一處造假窩點，就在山西汾酒廠附近。汾酒在此過程中公關不力，省外市場喪失殆盡，自毀長城。在“勸君莫飲山西酒”的聲音下，汾酒跌入低谷，退守山西。

此后，政府派了很多人來拯救汾酒，但體制之弊和這些人昏招不斷，讓汾酒一路下挫。特別是汾酒集團（包括山西汾酒上市公司、其它酒業務、貿易、餐飲、旅游等）不是聚焦大單品重立品牌，而是海量發展貼牌經銷商，幾千個真假難辨的汾酒子品牌自相殘殺，導致汾酒聲譽持續受損，境遇每況愈下。

誰來扭轉乾坤？有“救火隊長”之稱的李秋喜進入了領導的視野。

1983年9月，李秋喜參加工作，他一直在化工行業深耕。2001年，晉牌水泥處于歷史上最困難時刻，連年虧損停窯熄火，工資欠發，工廠放假，瀕臨倒閉。李秋喜受命接過這個爛攤子。

李秋喜上任后，先從公司機關改革入手，精簡機構、減少冗員，把原來的23個機關部門削減為7部1室，部門領導競爭上崗，激發企業活力。他還成立了汽運、建筑等自主經營、自負盈虧的子公司，分流富余人員。在理順內部的基礎上，李秋喜又看準企業優勢和市場機遇，力拓低堿水泥產品的銷路。

結果晉牌水泥當年便破天荒完成了年度生產經營計劃。2002年晉牌水泥不但提前完成計劃，還實現了106萬元的首次盈利，此后迅速躋身全國建材業名牌之列。

如此表現，也讓李秋喜受到上級的青睞。2005年，李秋喜被火速調到汾酒“搶救‘汾老大’”。

2

敢于勝利的魄力

李秋喜說自己是白酒行業的新兵，但他任職以來的表現卻讓人將2005年之后的汾酒，定義為“李秋喜時代”。

在2009年他擔任公司董事長之前，公司沒多少人知道誰是李秋喜。他花了近5年的時間，把當時賣汾酒的縣都跑遍了，沒有賣的縣大部分也走遍了。越走他越覺得不甘心，作為昔日霸主，汾酒已滑落到行業第七。

走訪時，“認識不認識我的經銷商都說，汾酒缺失的是理念，是思路，是觀念?！崩钋锵舱f。

2009年擔任董事長后，李秋喜提出了“五年百億”的計劃。彼時茅臺的營收是96.69億，五糧液已突破百億（111.29億），而汾酒營收僅為21.43億。百億意味著汾酒營收要翻五倍，要與鋪展在赤水河邊連綿起伏的茅臺酒廠，要與宜賓五糧液的“十里酒城”比肩。李秋喜被譏笑為“外行、不懂、吹牛皮”，甚至有人說他是瘋子。

但沒有人想到，李秋喜不但做成了，還在3年之后的2012年提前實現了百億目標。

他是如何做到的？

李秋喜說，“我記得余光中夸李白，‘酒入豪腸，七分釀成了月光，余下的三分嘯成劍氣，繡口一吐就半個盛唐’。月光是兒女情長，是情感”。白酒不只是物質產品，70%是一種精神上的東西，所以要復興汾酒，就要重建汾酒與人們的情感關聯。

2010年，低調的汾酒一改常態，開始講述自己的品牌文化故事。李秋喜四處宣傳汾酒“中國酒魂”的定位。為了把老大的勢頭奪回來，他還直接“叫板”茅臺、五糧液。

他炮轟這些酒企宣稱1915年獲得過巴拿馬國際博覽會金獎，都是虛假宣傳，因為會上唯一獲獎的品牌白酒只有汾酒。2011年，他還拿出證據證明汾酒才是真正的“第一國宴用酒”。2012年，他甚至直接對茅臺的“國酒茅臺”商標提出了質疑。

認準了方向，李秋喜義無反顧！無論在什么場合，不管這些龍頭企業的負責人是否在場，李秋喜都斗志滿滿直接向他們開炮。他因此還落了個“李大炮”的名號。

雖然有人說他炒作，但汾酒的知名度和銷量實打實地提升了。汾酒集團的營收不斷走高，2010年30億，2011年70億，2012年107億，（山西汾酒股份營收為30億元、45億元、65億元）。汾酒成為中國第六個銷量破百億的酒企，李秋喜還得了個“清香教父”的美稱。

突破了百億，汾酒召開了一個高層管理人員會議。會整整開了一個晚上，提出了到2015年實現200億的目標。

3

完不成的200億

2012年，汾酒進入了轉折點。從對外大開大合的凌厲攻勢，開始向內尋求機制和內部的轉變。2012年也是中國白酒的轉折年，這一年受白酒塑化劑事件和八項規定影響，行業開始走下坡路。

李秋喜任汾酒董事長的前三年，恰恰是中國2002年加入WTO后酒行業黃金十年的“尾聲”。剛有起色的汾酒遇到行業寒流，李秋喜說，這一切“猶如泰山壓頂一樣”。

2014年，白酒行業的變革加劇，行業正式步入總量放緩、競爭加劇、利潤下降的“新常態”時期。行業下行，汾酒股份迅速進入瓶頸期，營收從2013年的60.87億元降低為39.16億元。2015年汾酒集團實現銷售收入131.84億元，集團的貼牌酒占了大量的營收份額，汾酒股份的營收僅為41.29億元。

李秋喜“200億銷售目標”破滅了。

2015年12月，李秋喜再提200億，將汾酒集團“十三五”（2016-2020年）規劃目標定為“兩個200億，兩個翻番”，即營業收入和資產規模分別超過200億，白酒銷售收入和利潤翻番。

跨過營收200億元的坎，對李秋喜是個艱巨的挑戰。2016年，汾酒集團營收167億，汾酒股份營收44.05億，增速僅為6.70%，再度陷入疲軟狀態。期間還被古井貢酒超越，行業排名跌至第6位。

2017年，李秋喜跑到了領導那里要試點，決定用“革自己命”的方式，除掉汾酒作為國企單位用人不自主、員工吃大鍋飯、團隊作戰能力弱的問題。于是他在2017年2月簽下了那張保證酒類收入連年增長，集團整體上市的軍令狀。

汾酒怎么摘下鐐銬，用力奔跑？

李秋喜常說，“改革本質就是激勵人性、引導人性”，要讓“真正聽得到‘炮聲’的人做決策，讓想干事的有奔頭！”簽了軍令狀，李秋喜的工作節奏徹底變成了“5+2”、“白+黑”，在他的帶動下，整個汾酒也開始加速奔跑。

政府權力下放后，汾酒科級以上干部全部“起立”，重新聘用。公司采用組閣聘任制（即一把手帶團隊，并負責）、模擬職業經理人等舉措，下放權力，明確獎懲措施，實現管理的扁平化與集約化，激發人員的積極性。

2018年底，公司還對395名高級管理人員、關鍵崗位中層管理人員、核心技術、業務等骨干人員給予股權激勵（股權激勵鎖定周期為2019年到2021年）。

在產品方面，公司堅持青花汾（高端產品）、玻汾（低端產品）雙輪驅動的模式。以“兩端帶腰部”的策略，推進巴拿馬星火計劃，強化腰部產品，完善產品價格區間體系。

在渠道上，汾酒開始加速全國化戰略，并對傳統渠道進行數字化改造，同時加大電商渠道的拓展。2016-2020年公司省外經銷商數量從780家增加到2251家左右，終端網點數量由2016年底的2萬家增加到2020年的85萬家左右。2019年底汾酒電商線上粉絲達到了300多萬，同比增長三倍多，增速居行業前列。

汾酒的國際化步伐也在加快，俄羅斯、加拿大的本地化生產正在加速推進。

渠道鋪開后白酒產能就成了發展瓶頸，為了提升企業自營酒的供給能力，減少貼牌授權酒的營收占比，汾酒的原糧基地不斷擴大：2017-2020年面積從20萬畝增加到110萬畝+，4年時間擴大了5.5倍。公司在內蒙古、甘肅、遼寧等地尋找“最好的種糧基地”，保證好糧出好酒。

除了內部改造，2018年汾酒還積極引入戰略投資者，集團轉讓11.45%股份引進華潤，實現產品聯合與資源互補。華潤集團旗下有雪花啤酒，有國內國際超市等優質渠道資源，可以幫助汾酒實現對其較弱市場的覆蓋。

2019年，汾酒集團先后將10項酒類及相關業務資產全部注入上市公司（山西汾酒股份），實現了集團整體上市的目標，減少了企業的關聯交易。

2017-2020年，山西汾酒的營收為60.37億，93.82億，118.80億，139.90億，凈利潤為10.04億，14.67億，20.54億，31.16億，李秋喜“踩線”完成了“軍令狀”上的允諾。

只可惜，200億的目標，依然沒有實現。

2021年，汾酒經營業績創造了歷史新高：前三季度營收172.57億元，同比增長66.24%；凈利潤48.79億元，同比增長95.13%。

2021年沖擊200億的目標，穩了。

就在即將完成200億目標的關口，12月16日，卻傳出李秋喜因年齡問題卸任汾酒集團董事長的消息，由此前供職于山西供銷社和交通廳的袁清茂繼任。傳聞一出山西汾酒股價收跌6.57%。

李秋喜退休，2021年他提出的至“十四五”末，汾酒要躋身行業第一陣營，實現“三分天下有其一”的目標，喊出的“目標茅臺、雙輪驅動、十年趕超”的豪言壯語，“到2035年把汾酒建設成為世界一流企業”的三個五年計劃，都沒機會親自實現了。

4

繁榮之下的隱憂

雖然沒能親自迎接期盼了近10年的200億，但李秋喜也算功成身退了。高位接盤汾酒的袁清茂，處境很尷尬。市場對沒有白酒經驗的他并不看好，而且未來他干得好是李秋喜打的底子好，干不好是自己沒本事。

李秋喜退位之前，12月13日，提出汾酒的三大主要矛盾”：改革前進與員工認識不足的矛盾；營銷端高速發展與供給端產能儲能支撐不足的矛盾；業績快速增長與管理能力不足的矛盾。為接班人劃了重點，也找了個臺階。

市場對李秋喜贊譽為主，但并非沒有質疑。有人提出他踩線完成的業績里面有水分，是汾酒利用票據貼現向經銷商壓貨導致的假象。

汾酒高速擴張的后遺癥，如今就已經有所展現。

在巨大的業績增長需求下，2019年汾酒集團被媒體爆出“開發酒”貼牌亂象?！百N牌”模式顯然會稀釋品牌力，并導致價格體系混亂。2020年，李秋喜向茅臺學習推出了高端青花汾酒30復興版；2021年推出了定價3199元/瓶的超高端產品青花汾酒40中國龍，加速高端化。但“貼牌”卻難免會拖汾酒高端化的后腿。

2020年疫情影響下，汾酒仍然業績高增、股價暴漲。它通過猛烈的宣傳攻勢、“廣撒網式”的全國招商和渠道壓貨，營收提升迅速。但這并不意味著產品都被消費者買走了。汾酒虛胖的質疑聲慢慢出現。

2021年一季度，山西汾酒營收和凈利潤實現70%以上的雙增長，但公司的商業承兌匯票增加到68億元。企業用承兌匯票的方式繼續鼓勵經銷商“壓貨”，有利于業績增長，卻也增加了收回賬款的風險。

在巨大的賒銷模式下，公司只用三個季度就達到了近180億的營收，但現金流因此變得緊張。2021年第三季度末，山西汾酒的應收賬款融資高達43.59億元（企業以應收賬款面值的50%-90%向銀行貸款，從而進行補血），較去年同期的29.18億元，增幅在49%以上。

這些囤在經銷商手里的貨物，如果沒有賣掉，不但會沖擊汾酒未來的業績。還有可能出現經銷商低價拋售產品，打亂汾酒的價格體系和品牌形象。

綜合來看，如今在傳統白酒名企中，汾酒已收復了大片“失地”，擺脫了世紀之初的被動局面，以市值為例，3400多億的汾酒雖遠不及茅臺（2.44萬億）以及五糧液（7900億），但卻也能力壓瀘州老窖、洋河股份、古井貢等一眾酒企，處于第二集團的領頭羊位置。這份成績，李秋喜功不可沒。

李秋喜現在可以功成身退了，但未來汾酒要保持高速增長，并不容易，特別是想要重現“汾老大”的榮光，道阻且長。