奈飛的新韓劇《魷魚游戲》，以1.11億點播（觀看時長超2分鐘）用戶數量，成為奈飛歷史上首部開播觀看量破億的作品，并成為風靡年輕群體的社交話題。

123木頭人、打彈珠、拔河、過橋、摳糖餅，童年的游戲又一次風靡在大街小巷。巴黎的主題快閃店，淘寶和微商上架的周邊，宜家的店員穿上劇中服裝攬客……

參演該劇的鄭浩妍，從不溫不火的小模特到LV全球品牌大使，只用了半個月時間，Instagram 粉絲從40萬飆升至1618萬，超過宋慧喬成為 Instagram 上粉絲最多的韓國女演員。

奈飛的股價一度觸及640美元/股，創下上市20年來的歷史新高，公司市值增加約192億美元（約1200億人民幣）。剛剛公布的2021年三季報，奈飛實現營收74.83億美元，同比增長16%，全球付費用戶數凈增438萬，經營利潤17.55億美元，同比增長33.5%，超出市場預期。

拉近時間線看，9月17日奈飛上線《魷魚游戲》至今，其股價漲了8.4%。有媒體報道，這部制作成本2140萬美元的劇集，為奈飛帶來近9億美元的收入，相當于翻了40倍。

亞太地區新增用戶數217.6萬，這一數字為各區域中最多，季度平均用戶數達2896.3萬。

一切都在印證著奈飛聯合CEO泰德 薩蘭多斯所說：“《魷魚游戲》無疑將成為奈飛（Netflix）最受歡迎的非英語劇集，并很有可能成為公司有史以來最成功的劇集。“

東西方合作出品的這部韓劇，因何如此神奇？

巨頭最初“就是個賣碟的”

奈飛生來似乎就懷揣著干掉DVD的使命。

在奈飛之前，DVD主流的租賃形式主要依賴線下，消費者想要在家看電影，要去線下的DVD連鎖店租賃或者購買影片，按租賃時長收費。百事達做的就是這個業務。巔峰時期的百事達，有9000家連鎖店和6萬名員工。

但某次奈飛的創始人里德哈斯廷斯在DVD租賃巨頭百事達那里借了《阿波羅13號》的錄像帶，因為逾期忘記歸還，被百事達“敲詐”了40美金的滯納金。

被宰的里德哈斯廷斯十分不痛快，決心要成立一家和百事達完全相反，不收逾期費、無到期日、無郵費的會員制線上租碟公司，于是就誕生了奈飛。

但哈斯廷斯也深知，百事達基本盤穩固，正面對抗肯定是不行的，于是用郵寄方式出租DVD。用戶在奈飛的網站上注冊會員，每月支付20美元就可以享受租賃服務。奈飛要做的就是用戶添加進網站收藏夾的影片用自家獨有的紅色信封寄給用戶。

彼時還沒有支付寶微信返現這些形式，奈飛承擔郵費的方式是在寄出的郵件中附帶一個已經付過錢的回郵信封，用戶看過之后只需要把DVD裝在這個信封里寄給奈飛就好，沒有逾期限制。奈飛收到碟片后會自動從用戶收藏夾中繼續挑選電影寄給用戶，如此循環往復。

從事DVD租賃業務最重要的就是有足夠的影視資源，但當時絕大多數資源都在百事達手里，而奈飛的資金也不充裕，因此公司收錄的大多是相對冷門小眾的影視作品，卻也收獲了一批口味較為穩定的影迷。

百事達當時一部影片的租賃費是4美元，營收中有20%都來自于逾期的罰金，相比于百事達一張嘴就提錢，看越多花錢越多的做派，奈飛采用按月收取訂閱費，不對租借數量進行限制，顯得厚道了不少。這種不限量的模式也得到了重度觀影用戶的青睞。

奈飛前首席人力資源官帕蒂麥考德所著的《奈飛文化手冊》中曾經提到當初他的前同事邀請他加入奈飛的時候，他心里想的是，“DVD租賃？奈飛還能干得過百事達？”

在奈飛剛剛起步做線上租賃業務時，百事達確實沒有把奈飛放在眼里，他們認為線上租賃市場很小，根本不會對他們產生威脅。甚至2001年互聯網泡沫席卷全球，奈飛瀕臨破產之際，百事達還果斷拒絕了奈飛提出的以5000萬美元賣身百事達的提議，認為這就是樁賠本生意。

然而得益于奈飛對DVD租賃模式以及用戶體驗的優化，隨著用戶越來越多，奈飛也有了足夠的資金去擴大自己的資源庫，豐富的觀影資源又會帶來更多的用戶，良性循環之下，奈飛在租賃巨頭百事達的眼皮子底下逐漸做大做強，顛覆了市場。

2002年奈飛上市，宣布用戶數量突破100萬，百事達才意識到這個對手的實力不容小覷。然而此時采取措施應對，無疑是亡羊補牢，幾經努力也沒有留住自己的巨頭地位。

互聯網的本質還是“付費電視臺”

時至今日，奈飛全球總會員人數突破2億，播放內容覆蓋全球190多個國家和地區，全球流媒體巨頭的地位無可辯駁。

走到如今的巨頭地位，奈飛主要分了兩步。

2007年奈飛正式推出流媒體業務，只要消費者租賃DVD，就可以通過網絡在線觀看奈飛的所有內容。

得益于早期的DVD租賃業務，奈飛積累了足夠多的用戶和數據，而互聯網又有效降低了傳統DVD業務的分發成本，奈飛也因此跨入了新階段。

流媒體時代的奈飛首先做的就是拿下優質內容。

盡管奈飛早期積累了足夠多的影視資源，但大部分熱門大片還是被攥在HBO、starz、FX等有線電視臺手中。想要用內容吸引用戶，首先就是花大價錢買下這些版權。

在此后的幾年時間里，奈飛在大手筆買買買的路上越走越遠，先后拿下了包括《蜘蛛俠3》、《料理鼠王》等迪士尼和索尼的2000多部電影，以及《星際迷航》、《漢娜蒙塔娜》等大批熱門美劇，連好萊塢的內容都逐步落入奈飛手中。

簡單來說，這時候的奈飛就是有線電視臺的分銷商，作為網絡付費電視臺，本質還和早期賣碟一樣，主要依賴內容。

但隨著內容支出激增，作為分銷商的奈飛議價權十分有限，一旦電視臺獅子大開口，奈就沒有退路可走。

此時提高估值的方法就是用大數據搞清楚觀眾的喜好，擴大市場。

于是奈飛便搖身一變，進軍內容制作行業，開始拍攝自制內容。

2012年，奈飛拍攝原創電視劇《莉莉海默》，創造了挪威有史以來最高的收視紀錄—57%，意味著奈飛的試水成功。

2013年，奈飛斥資一億美元打造的《紙牌屋》出世，橫掃當年影視劇市場，不光獲得了15項金球獎和艾美獎提名，還新增了1000萬的付費用戶。

此后奈飛堅定走在內容制作的道路上，新劇爆發式增長，同時加速海外市場的擴張，斥巨資買下英劇《浴血黑幫》、中國《甄嬛傳》、《白夜追兇》、印度《愛之方寸》等國外優秀內容作品。

2018年奈飛還購買了《流浪地球》的全球流媒體版權，將其翻譯成28種語言面向全球播放。

之所以在內容上耗費巨大精力，根本原因在于奈飛的營收模式主要來自于用戶訂閱付費。只要源源不斷的優質內容，才能夠吸引用戶為其買單。

目前，不管是自制內容還是版權買斷，奈飛在內容方面的投入均處于全球第一。數年來內容的持續積累讓奈飛的優勢越來越明顯，依靠內容建立的護城河也越來越穩固。

截至2020年，奈飛付費會員增加了3700萬，會員價格從2015年的9.99美元上調至13.99美元，全年自由現金流達到19億美元，實現扭虧為盈，打破了公司有史以來的增長紀錄。

996心中的耶路撒冷

另一部奈飛發行的韓劇《王國》的編劇金恩熙在評價奈飛時言簡意賅，“奈飛只給錢，不提意見。”

事實上，不管是《魷魚游戲》還是奈飛其他的劇集，奈飛在內容創作上都給了編劇和導演足夠自由的創作空間，不限制題材和尺度，保證一切都服務于劇情。像極了汪海林口中，當年的山西煤老板——只管砸錢做投資，從不干涉影視創作。

這和奈飛自創立以來“自由”的企業文化一脈相承。

奈飛身上另一個為眾人津津樂道的標簽，便是它神奇的制度。

奈飛的員工權限很大。在奈飛，上班不用打卡，沒有強制的工作時間，想來就來想走就走。員工可以自己給自己放假，自己決定出差時間，甚至可以直接代表公司簽訂合同。沒有獎金、沒有期權，但工資是市面上同崗位的最高水平。對于工作，評判的唯一標準就是結果。只要能解決問題、完成任務，便不必拘泥于辦公室，更無所謂時間地點。

奈飛發給新員工的ppt還被Facebook的首席運營官謝麗爾桑德伯格稱為“硅谷重要的文件”。

這簡直就是當代996社畜心中的天堂。

之所以訂立這樣的制度，最主要的原因作為內容行業，源源不斷的創意才能夠保證內容的高效輸出，而傳統的企業文化或許可以保證企業的高效運轉，但并不一定適用于內容創作。

因此，奈飛將其企業文化定義為“自由與責任”：精心挑選十幾個才華橫溢、富有創造力的人，給他們一些有趣的問題，再為他們提供解決問題的自由空間。

這套體系之所以存續至今，是因為在奈飛公司內部絕對的透明和公開。所有員工都了解公司的目標和前進方向，便能夠用公司希望的方式去處理問題。充分的自由之下，其實是奈飛環環相扣精密運轉的企業文化。

這就意味著，這套體系的復制難度很大。單純地模仿部分措施可能對公司起不到促進作用，全面復制又意味著完全放棄公司之前的流程和價值觀，而這些可能恰好是公司存續的根基。

奈飛的聯合創始人馬克倫道夫說，要將夢想變為現實，任何人所能采取的最有力的一步都很簡單：你只需要開始。要想知道你的想法到底好不好，唯一的方法就是去試試。

復盤奈飛，從運營模式分析，對比國內，最接近奈飛的既不是愛優騰這些流媒體網站，也不是華誼、中影、光線等影視制作公司，而是早已倒下的快播。

巔峰時期的快播，實現累計下載4億多次，最高日活躍用戶6000多萬，在線峰值數一直穩定在千萬之上，是國內占比第一的播放器。它也是國內最早推出流媒體的網站。快播早期因為財力有限，無法大量購買服務器和帶寬資源，于是推出基于P2P技術的QVOD流媒體點播系統，可以節省80%以上的帶寬資源，解決了用戶在線流暢觀看高清視頻的問題，如果快播加大投入到內容制作，一切都充滿可能。但是隨著王欣入獄，一代“神器”就此落幕。

從略嫌老土的“賣碟”起家，最終成為互聯網影視巨頭，奈飛一點點建立起品牌資產，進行顛覆式創新，它對于創意的打磨、人才的選擇、業務的創新、用戶的人性化服務，在這個快速變遷的時代仍然具備學習價值。

成功是天時地利人和等多方面因素作用的結果，但內容卻始終是征服觀眾的王道。