知乎創始人、董事長兼CEO周源在致辭中稱，今天，知乎站在了新的歷史起點上，面臨更復雜的環境，肩負更大的責任，需要我們淡忘過去，并以前所未有的膽識，勇往直前。周源說，知乎將錨定“服務創作者”這個圓點，向內優化服務，向外拓展突圍。“我準備拿出一部分股權，作為小小的禮物，與一些陪伴知乎成長的優秀創作者分享。”

在知乎“對于陪伴這么長時間的知乎要赴美上市了，你有什么想對它說的？”話題后面，一位名叫晚晴空的資深老用戶寫下了自己的感受。“學會思考也是需要鍛煉的，知乎給我的不僅僅是信息，是更獨立地思考更具有批判精神，是感受思維的力量，起先沒有見過，不會相信。當真實地感受到這一點的時候，思維的困境也都得到緩解。在我看不見的地方總是有路的。這種信念也植入了心里。”

在互聯網時代催生出的新商業模式中，圍繞知識這件事來做生意怎么都算不上是最性感的，和知乎同屬一類被冠以“小而美”的豆瓣、果殼們，既不像抖音、快手能快速帶起一波新的電商風潮，也不像蔚來、小鵬在新能源汽車行業迅速卷起腥風血雨。

即便對比同類靠知識付費的“得到”或者“吳曉波頻道”，知乎的賺錢能力也遠遠不如前者們。比如得到母公司造物思維在2017年到2020年3月凈利潤分別是6131.96萬元、4764.41萬元、11505.40萬元以及1327.82萬元，而知乎直到今天還在虧損中。

相比較之下，理科生、媒體人出身的周源更像個文藝青年對內容生態有自己的堅持，商業化顯得相對緩慢和克制。

知乎前員工韋昌明在得知即將上市的消息后，由衷感慨“真的是太不容易了”。他說，一方面是在當時的市場環境下保持對“優質內容和優質創作者的尊重”，保持著內容高質量水平的不容易，另一個“不容易”是像知乎這樣的公司最終能夠成長起來，變成一家上千人的公司，是難上加難的一件事。

的確是這樣。當知乎的slogan從“發現更大的世界”變為“有問題，上知乎”，背后實則是其商業化的提速，以及沖破“少數知識精英閉門造車”的禁錮。

比如為了保證內容質量，知乎在剛成立的前5年像Quora一樣采用邀請制，只做一個相當小眾的內容社區，直至2013年才全部開放。專攻商業化的商業廣告事業部、知識付費事業部也是在2017年才成立。

在崇尚“唯快不破”的互聯網行業，知乎的步調有些不可想象。周源后來也稱，那時的知乎“像一個人口基數停止增長的城市，開始顯示“疲態”。不過，也正是基于知乎早期對用戶和內容質量的嚴格把關，為后來的社區質量打下基礎。

2013年知乎放開注冊，一年時間用戶數量就從40萬激增至500萬，管理問題也隨之而來。周源覺得，“網絡社區和城市的形成有很多相似之處，我不想社區出現像北京一樣的霧霾和堵車，這意味著新的挑戰，在產品上線之初，你是一個項目經理，但現在你得學會成為一位市長。”

優質內容平臺是周源的“理想國”，但作為領導者，他必須要為商業化這個現實問題做足考慮，并且在二者之間找到平衡點。

另一個具有代表意義的產品是“知乎Live”。這款發布于知乎每年例行活動“鹽Club”的產品，主講人會用語音、文字、圖片的方式在線回答觀眾的問題，觀眾需要提前買票進入Live。

這些被看作是知乎在商業化上的嘗試，為后來的大步快走打下了基礎。再加上當時得到、分答等知識問答產品的更新迭代，與知乎共同掀起了知識付費風潮，這些創業公司也隨之站上風口。

隨著圍繞知識付費的布局，“平臺化”的說法開始在知乎的各個公開活動中當時被提及。當時，周源對知乎的規劃是，“面向廣泛知識消費者和機構伙伴建立一個大型知識平臺，并展開更多產品探索與市場創新，從而以‘用知識連接一切’為使命，讓知乎成為知識連接的基礎設施。”

有了大方向，并且憑借值乎、知乎Live敲開商業化大門的知乎沒有就此止步。隨后，知乎又先后上線了“知乎書店”、從知識碎片化轉向專業系統化的“私家課”，他們希望形成購買、閱讀、傳播和延伸討論的閉環，逐漸構成圍繞知識付費的產品矩陣。

明顯看到的是，知乎在廣告上的投入力度不斷加大。比如，你可以在信息流里看到原生文章廣告、展示廣告、原生問答廣告，包括品牌提問、親自答、Live特別現場等，線下則以鹽Club、鹽沙龍做依托，并將上線新的曝光類硬廣產品“品牌專區”。

2019年初，知乎內部明確了一個大方向，即把“會員”業務作為2019年公司戰略發展的重要目標之一，“鹽選會員”正是這一目標的階段性體現。周源認為，會員應該成為知乎內容消費的第二場景。

3月，“鹽選會員”如期上線。知乎把以往推出的所有分支會員，比如讀書會會員、超級會員全部打包進“鹽選會員”，還加入了付費內容之外的其他權益。這其實透露了一個重要信號，即知乎不僅要提供好的內容，還要通過產品形態的更新來降低用戶獲取優質內容的成本，可以被解讀為是知乎在商業化領域的進一步探索。

一個可以佐證的因素是，知乎那時把知乎大學事業部更名為知乎會員事業部，更加明確將會員業務作為知乎公司戰略發展目標之一，而知乎大學作為支持專業內容生產者生態的服務體系將繼續保留。

同年8月，在完成F輪融資后，周源立下“軍令狀”，稱“快則生，慢則死，說到必須做到。我們為效率而生，如果公司內部的工作效率都無法保證，豈不貽笑大方；我們為信賴而戰，如果公司內部的工作質量都不可信賴，又怎能成功？”

10月，在進行了一段時間的市場調研和內測運行后，知乎直播功能也正式上線，依然像知乎最初那樣采用主播邀請制。知乎希望的場景是，在知乎原有的問答場景中，當一個問題提出后，用戶會陸續參與回答，加入討論。他們希望進一步豐富使用場景和內容形態，延展產品縱深，同時也為用戶提供更豐富的創作工具，讓那些“擅說不擅寫”的用戶也可成為新場景下的創作者。

用戶數據方面，知乎2019年平均月活4800萬，2020年增加42.7%至6850萬；付費會員方面，2019年平均每月付費會員數為57萬，2020年增加314%至236萬。

不過，周源此前最擔心的問題也隨之而來。有老用戶開始在平臺上抱怨內容“越來越水”，比如大量重復性的問題、可以用搜索引擎直接找到答案的常識問題，還有那些平臺推薦的流量網文小說。

創新工場創始合伙人汪華是知乎的早期投資人之一，他在知乎IPO的相關問題下寫到，“在不斷擴圈過程中，我在內的老用戶也感受到社區氛圍的稀釋。但在這點上，無論是宏觀還是微觀上，是需要知乎團隊認真努力地去解決。”但他同時也提到，如果只是停留在少數的所謂高端用戶不利于產生更多更多元的內容。

“短期內知乎可能會有陣痛，長期看是利大于弊。這次融資會給知乎團隊帶來更多的資源和能力來更好地解決這些問題。”

招股書顯示，知乎在2020年總營收13.52億，相較于2019年的6.71億元增長101.7%；2020年毛利7.58億，相較于2019年的3.12億同比增長142.7%；2020年毛利率56%，相較于2019年的46.6%同比增長20.2%。可以看到，知乎的賺錢能力是在提升的。

但這沒法掩蓋它創立十年仍在虧損的事實。招股書顯示，2020年知乎凈虧損5.18億，相較于2019年凈虧損的10億，同比收窄48.2%；同期，Non-GAAP下凈虧損3.37億元，相較于上年的8.25億收窄，凈虧損率也由上年的-123%收窄至2020年的-25%。

過去知乎在商業化方向上做出過很多嘗試，截至目前，仍由廣告貢獻著絕大部分收入，這意味著其商業化仍處于早期階段。

在目前知乎以內容為中心的變現方式中，線上廣告、付費會員、商業內容解決方案以及其他服務（包括在線教育、電商）是主要變現途徑。

其中，廣告收入從2019年的5.77億元人民幣升至2020年的8.43億元人民幣，同比增長46%，但總營收占比從86.1%降至62.4%

付費會員收入從2019年的8800萬元人民幣升至2020年的3.2億元人民幣，同比上漲264%，對總營收貢獻從13.1%上升至23.7%。

內容商業化解決方案屬于知乎平臺級戰略產品，是在2020年才推出，主要用于為企業和用戶提供符合知乎內容生態和平臺價值的內容服務解決方案。該項業務2020年收入為1.36億元人民幣，占總營收貢獻達10%。

在線教育、電商等其他收入從445萬元人民幣上漲至5253萬元人民幣，同比增漲1083%。

可以看到，知乎的收入結構在優化，廣告收入占比下降，付費會員等收入占比提升。

成立的十年里，知乎在內容變現這條艱難的道路上不斷摸索，試圖在優質內容與商業化的天平橫梁上找到中間點，而這注定還需要很長一段路。