“沒有企業的時代，只有時代的企業”，這句話恰如其分地指出了優秀卓越的企業和一般企業的區別：是否能把握住時代趨勢，甚至走在時代前沿，成功進化成“時代的企業”。

互聯網時代發展至今已有30年，出現了一大批優秀卓越的互聯網企業，論其中最為獨特、堪稱教科書級別進化的企業，奈飛（Netflix）應該位列其中。奈飛在短短20年內成功應對了家庭消費娛樂內容從線下到線上的時代變化，并成功進行4次轉型。

?從在線租賃和郵寄DVD到網絡流媒體播放的轉型；

?從網絡播放舊內容到通過外部制片公司創作新內容，如2013年火遍全球的美劇《紙牌屋》；

?從外部授權到創建自己的制片公司，制作出大量跨文化的電影和電視節目，獲得了300多項艾美獎提名，多次獲得奧斯卡金像獎、金球獎提名；

?從美國到世界，成為一家業務遍及190多個國家和地區的全球性公司；

多次成功轉型為奈飛帶來指數級增長，2018年市值一度逼近迪士尼公司。如今，奈飛股價已經從最低的1美元漲到550美元，漲幅高達500倍，而同期的納斯達克指數漲幅只有3-4倍。奈飛力壓亞馬遜，成為標普500在2009年至2019年十年間回報率最高的一只股票。

為什么很多公司連一次成功轉型都難以做到，而奈飛可以做到4次？

《創新者的窘境》作者、哈佛商學院教授克里斯坦森認為，奈飛是少有的幾家真正顛覆式創新的公司，既有顛覆式創新的技術，又有顛覆式創新的組織。

所謂“顛覆式創新技術”，指奈飛開創的“訂閱付費”和“智能推薦算法”的組合。

“訂閱付費”是奈飛開創的一種業務模式。在奈飛之前，美國人看電影的方式是去線下店租賃錄像帶，如果到期不歸還就需要繳納高額的滯納金。奈飛讓用戶按月或者是按年付費，沒有滯納金，在線預訂自己想看的任何電影，奈飛郵寄DVD到家。這種“訂閱付費模式”簡單、便宜、快捷，吸引了眾多用戶。依靠這種模式，奈飛很快就走出了早期虧損的窘境，在2001年成功上市。

為了吸引更多用戶在奈飛付費訂閱，公司在2000年2月推出“Cinematch”（電影匹配）自動推薦功能。隨著移動互聯網發展，其Cinematch算法推薦不斷優化用戶體驗，并深入智能手機、智能電視等多個終端觸達用戶，隨著用戶數據積累，Cinematch算法推薦技術不斷進行數據挖掘，能準確預測用戶想看的內容。用戶在網站上的搜索、觀看、收藏、回放等行為都會被記錄分析。觀眾關心什么題材，喜歡哪個演員，甚至對哪個鏡頭偏愛，奈飛都能經過數據分析精確把握。這為奈飛之后轉型做自制內容、成為挑戰好萊塢的內容平臺打下了基礎。

所謂“顛覆式創新的組織”，指的是奈飛打造的獨特企業管理方式，強調“自由與責任”。奈飛的管理方式在內部被梳理成一份127頁的PPT，“奈飛文化手冊”，在硅谷廣為流傳，臉書的首席運營官謝麗爾·桑德伯格說“這是硅谷一份非常重要的文件”。這份PPT介紹了奈飛企業文化的8條原則，其中有多條創新性的管理原則，比如“只雇傭成年人”，“絕對坦誠”，“取消休假制度，沒有追蹤考核”，“員工僅僅做到稱職也要拿錢走人”等。

在很多用規則和流程進行“管控（control）”式管理的企業管理者看來，奈飛式管理“理想很豐滿，現實很骨感”，過于創新和激進，難以實踐落地，不具備普適性。

的確，奈飛“提倡減少管控，情景管理”的管理風格并不適合所有的企業學習。這種管理風格的實踐有一個前提條件：行業屬性。

情景管理適合創新屬性的行業和企業，比如電商、媒體等，企業最大的危機是員工提不出新的想法，最終導致企業被市場淘汰。如果是安全生產、醫療健康生產、飛機生產等防范錯誤屬性的行業，那強調規則與流程的管控型管理是有效手段，可以最大限度避免錯誤發生。

但即使是在創新性行業里，也很少有企業做到奈飛這樣自由與責任兼顧，效率高且創新性十足的管理方式。奈飛管理方式不具備普適性、難以實踐落地，不意味著就真的無法實踐落地。

那為什么奈飛可以塑造“自由與責任”企業文化？

奈飛的成功超乎想象。從2010年開啟國際化戰略以來，其業務已經進入190多個國家地區，早已是一家國際性企業。奈飛會根據各地區的文化差異對管理方式進行調整，比如各地區員工的“絕對坦誠”程度會有所調整，但“坦誠溝通”“取消管控”等主要管理方式并沒有改變。與此同時，奈飛的業務迅速增長，依靠優秀的原創內容和海量的優質內容吸引了2億用戶，這說明奈飛的管理方式很成功。

在業務、技術和管理方式上都能實現顛覆式創新，奈飛是如何做到的？

最有資格回答這個問題的人，就是奈飛創始人、CEO里德·哈斯廷斯。他一手創立了奈飛，親自主導奈飛的每一次業務轉型，并且身體力行地踐行奈飛的文化手冊。

他認為，奈飛的成功是因為奈飛的企業文化。他說，“我們有一點是競爭對手所不具備的，那就是‘人才重于流程，創新大于效率，自由多于管控’.......我們的文化強調以人才密度實現最高績效，對員工實行情景管理而不是控制。這使得我們能夠不斷地成長，并隨著整個世界、隨著客戶需求的變化而變化。如果一定要說網飛有什么不同之處，那就是它不拘泥于規則（no rules）。”

他在新書《不拘一格：網飛的自由與責任工作法》中披露了奈飛的企業文化是如何一天天發展起來的，并分享了自己打造“自由與責任”企業文化的3個步驟。

這3個步驟是循序漸進的，有助營造一種“自由與責任”的文化氛圍，從而讓企業管理進入了一個良性循環，吸引很多頂尖優秀的人才加入，同時又將管控的程度降至最低。

步驟1：提高人才密度

這是構建“自由與責任”文化的第一個步驟，第一個前提條件，怎么強調其重要性都不過分。

哈斯廷斯第一次注意到“提高人才密度”有多重要，源自他第一次大裁員的經歷。2001年春，互聯網經濟泡沫破裂，大量互聯網公司倒閉。當時奈飛尚未盈利，為度過經濟寒冬，降低公司運營成本，哈斯廷斯不得不裁掉了表現稍差的三分之一的員工。結果，幾個月后的圣誕季，奈飛的DVD郵寄業務迅速增長，剩下的三分之二員工圓滿完成了任務，工作時間延長了，但所有人都表現出前所未有的高漲情緒。

為什么裁員后，公司氛圍會迅速好轉？如何將這種積極的正能量保持下去呢？

哈斯廷斯四處研究，逐漸意識到，原因在于裁員后公司只留下最能干的員工，人才密度提高了。在一個真正人才濟濟的團隊里，每個人都很優秀，他們會互相學習、互相激勵，工作表現也會迅速得到提升。而一個團隊只要有一兩個表現欠佳的人，就會拉低整個團隊的績效，也會強迫他人圍繞著這些員工開展工作，團隊討論的質量得不到保證，更嚴重的是，如果你允許他們繼續留在團隊，你是向團隊表明你接受平庸，這會導致問題更加嚴重。

那如何確保能提高人才密度？奈飛重點做好2個環節。

(1)支付行業最高薪招聘最優秀的人才

哈斯廷斯認為，工作分成兩類：操作型和創造型。對于操作型工作，比如司機、窗戶清潔工等，最優秀的員工可能比普通員工創造的價值高出2-3倍，他們所能創造的價值是可衡量的，也是有限的。所以，對于操作型工作，公司完全可以拿出平均工資就可以把公司運作得很好。但是奈飛大多數工作是創造型工作，依靠的是員工的創新和創造力。對于創造型工作，最優秀員工的工作效率可以輕松超過普通員工高達10倍以上，創造的價值更是很有可能高出百倍。

哈斯廷斯是軟件工程師出身，熟知在軟件行業里，優秀的軟件工程師比普通同行具有更高的價值，能創造更高的價值。他們極富創造力，能隨機應變，嘗試從不同角度看待問題并致力于解決問題。這些是所有創造性工作都需要的能力。

所以，即使是在2003年，奈飛尚拮據過日子、資金有限的階段，哈斯廷斯仍然決定要把資金花在“刀刃上”。奈飛招人時，對于軟件工程師等創造型工作遵循“精英原則”，會給有超強能力的員工開出市場上的最高工資，而不是花同樣的錢去雇傭十幾名或者更多表現平平的普通員工。奈飛靠的就是一個高效率的優秀員工代替很多普通的員工。事實證明，這種精簡團隊、提高人才密度的方式非常成功，奈飛的創新和產出速度突飛猛進。

(2)果斷裁人，保持最高人才密度

奈飛內部強調“團隊文化”，而不是家庭文化。真正優秀的團隊就像職業運動隊，每個隊員/員工既要個人能力突出，又要靈活配合，還要有團隊精神，把團隊利益置于個人利益之上，他們都明白比賽勝利的唯一途徑就是讓整個團隊獲得勝利。教練要保證每個位置上的隊員都是最合適的，讓整個隊伍實力越來越好，而隊員為了留在隊伍里，每次比賽都要全力以赴。這種文化對于想要謀求安穩工作的人來說是不適合的，但對于想要快速成長、追求卓越成就的優秀員工來說，奈飛文化意味著機會。

所以，奈飛團隊管理者就好像是職業球隊的教練，在培養責任感、增強團隊凝聚力等方面要下大力氣，同時面對人員調整的決定時，要保證每個崗位都是最好的員工，無論這個決定是多么艱難的決定。

奈飛的主管決定要不要裁人時，會做一個“員工留任測試”：如果有人打算明天辭職，你會不會勸TA改變主意？還是說你會接受TA的辭呈，甚至感覺是松了一口氣？

如果是第二種情況，主管可以辭退這名員工，給TA一筆高額的遣散費，然后立刻尋找一名你想要的精英。

“員工留任測試”適用于公司每個人。哈斯廷斯多次辭退和自己一起肩并肩走過來的元老員工和高管，包括奈飛的聯合創始人馬克·倫多夫，前首席人力資源官帕蒂·麥克德。

聯合創始人馬克·倫多夫深知，隨著奈飛的快速發展，奈飛需要一位經驗豐富、有遠見、有果斷力并且創業經營豐富的領導者，來應對激烈的競爭和挑戰，顯然哈斯廷斯比自己更適合擔任CEO，所以他退出，做自己更擅長的產品開發相關的工作。帕蒂·麥克德和哈斯廷斯在奈飛共事十幾年，隨著奈飛國際化進程的開展，兩人都認為，也許注入新鮮血液會讓奈飛發展得更好，帕蒂本人也希望可以減少自己的工作量。這兩位重量級高管的離開，都和哈斯廷斯取得了共識，而且離開奈飛后，兩人依舊是哈斯廷斯的好友。

步驟2：提高坦誠程度

當團隊保持高人才密度，成為真正優秀的團隊之后，哈斯廷斯認為，領導者要開始提高企業坦誠度，要讓員工以積極的態度說出真實的想法。優秀的員工養成這種坦誠反饋的習慣，就能更好更高效地完成工作，同時對彼此負責，為下一步精簡管理、減少對傳統管控的依賴打下基礎。

如何提高團隊坦誠度？奈飛內部總結了2個要點。

(1)先鼓勵員工對領導提出反饋

要想培養坦誠溝通的文化，很多人以為企業領導者要以身作則，先向員工做出反饋。但奈飛堅持第一步應該是讓員工學會向領導者坦誠地反饋。

因為領導向員工提出反饋是相對容易的，而讓員工向領導者坦誠提出反饋，就比較困難了。一個人在組織中地位越高，收到的反饋就越少，就越容易犯下除TA之外所有人都能看得見的錯誤。

為了做到這點，奈飛對內部的經理提出了2個要求。

第一，經理必須不斷地向員工征求反饋，并把接受員工的反饋列為與員工一對一的會談的第一項內容或者最后一項內容，以便能夠和業務討論分開進行。

第二，經理收到員工的反饋時，在態度上必須做出“認同提示”，比如做出點頭、握手等肯定的態度，或者當眾贊賞反饋者的反饋意見，讓員工感覺可以安全地向領導者提出反饋。員工向領導提出反饋時都會存在擔憂心理，“領導會不會記仇？”，所以為了鼓勵員工反饋，領導要表現出認同。

4A反饋原則，指導員工有效反饋：

僅靠大力提倡坦誠反饋是沒有用的，坦誠的氛圍并不意味著一切，還需要讓團隊明白何為正確的反饋、何為錯誤的反饋。奈飛總結了一個“4A原則”，解釋什么樣的反饋才是有效的反饋，并且對員工進行培訓，學會正確地給予和接受反饋。

提供反饋時，目的在于幫助（Aim to assist）。反饋者應清晰闡述這樣做對他人和公司有什么樣的好處，而不是對自己有什么好處。

反饋具有可行性（Actionable）。反饋必須說明接收人可以做一些什么樣的改變。

接受反饋時，要感激與贊賞（Appreciate）。因為我們受到批評時都會本能的為自己辯護，奈飛鼓勵并訓練員工有意識地反抗這種本能，尤其是領導者，要以欣賞和感激的心態面對負面反饋。

接受或拒絕（Accept or discard）。收到反饋時，你需要認真傾聽，認真思考，但不是每條反饋都是要求你照辦的。反饋者和接受反饋的人都必須清楚：對反饋意見的處理完全取決于反饋接收者。如果反饋者認同這條反饋內容可以幫助團隊和公司變得更好，TA可以接受；反之，反饋者可以不認同，但依然需要認真傾聽，認真思考，并表示感激和贊賞。

(2)國際化過程中，因地制宜

隨著奈飛業務遍布全球190多個國家和地區，奈飛提倡的“坦誠溝通”原則也遇到了不同地區文化背景的沖突，比如在日本、韓國等亞洲國家，在文化上不太容易接受負面反饋，導致員工們的坦誠溝通度遠遠低于美國本土員工。

面對這種情況，奈飛選擇“因地制宜”推廣坦誠文化。比如，首先會針對文化差異跟國際分公司進行不斷的交流，鼓勵和訓練國際分公司將直接反饋視為進步的方式，而不是指責或者一記耳光。然后分公司可以根據所處的文化環境，調整提出和接受反饋的方式，以獲得所期待的坦誠效果。

比如在日本，他們發現要求日本員工在非正式場合向同事和上級提出及時的反饋不太可行。但如果將反饋納入正式的議程，對他們進行指導并提供清晰的結構框架，同樣可以獲得許多有價值的反饋意見。這一點同樣適合其他負面反饋不太容易被接受的文化中，比如新加坡。后來，“將反饋納入正式的工作環節”列入奈飛全球分公司推廣坦誠文化的一個總結。

步驟3：減少管控、情景管理的前提：松散耦合，認識一致

有了高績效的優秀團隊，塑造了坦誠溝通的文化之后，再去減少管控，實踐“情景管理”，會比較有效。但哈斯廷斯提醒，想要真正實現“減少管控、情景管理”，還有一個前提條件：松散耦合，認知一致。

什么是“松散耦合”機制？這是軟件行業的術語，描述一種系統設計，系統中各個模塊沒有那么緊密聯系，靈活性強，只改動特定的模塊就會解決問題，而且不會影響系統其它部分。與之相對的是“緊密耦合”，系統的各個模塊錯綜復雜交織在一起，如果對系統某個部分進行更改，就必須重新構建基礎，這不僅會影響要更改的部分，還會影響整個系統。

松散耦合型機制適合追求創新和靈活的創業型公司和創新性業務，分散決策權，靈活解決問題，減少部門之間的溝通牽扯。這種機制很適合取消管控、情景管理。

奈飛采取的就是“知情指揮”模式的松散耦合型公司。公司決策制定權高度分散，集中控制的流程、規則或政策很少，這就給了員工極大的自由度，提高了部門的靈活性，加快了整個公司的決策速度。

但松散耦合的決策機制也有一個危險，缺乏一致性的風險很高。沒有嚴密的規則、流程控制，誰能保證不會有個別部門或者員工為了降低成本而降低產品質量，甚至無視員工和公司的合法權益？所以，只有松散耦合機制，還不能夠實行有效的情景管理，還需要一個前提條件：團隊認知一致。

為了做到“認知一致”，哈斯廷斯采取了多種方法來設定重要情景，確保團隊認知一致對準“北極星”：建立一家適應性強且靈活高效的公司，無論是面對突如其來的發展機遇還是商業條件改變，我們都能快速適應。

理解了這個“北極星”，我們才明白為什么奈飛內部做業務前瞻性規劃時會強調不做長期規劃，比如年度規劃。在奈飛看來，保持靈活性和適應性的重要性遠遠大于規劃和預測業務發展。

為了做到這一點，奈飛每年召集全球分公司的主管及以上級別的員工（約占全體員工總數的10%）開業務回顧會議，對每一項業務進行一個議題討論：“為了保持靈活性，我們應該看多遠”，確保公司所有管理人員在認識上達成一致。至于如何實現目標，不需要所有部門按相同方式進行，但確保所有人都朝著已給方向努力。業務會議的備忘錄會以谷歌文檔方式發給每位員工。

哈斯廷斯每年有25%的時間花在跟管理者會談上，了解當前團隊認識一致的程度究竟有多高。比如他每年和每一位主管（比CEO低三到五個級別）有30分鐘的會面，一年的會面時長共有250小時左右；每個季度他會和每位副總裁（比CEO低兩到三個級別）進行1小時會談，一年會談時長共有500小時左右。如果他發覺在哪些問題上認知還有分歧，奈飛會在下一季度業務回顧會議時再次提出來加以討論。

某種程度上說，一家企業的文化就是企業創始人的外延。哈斯廷斯能打造“自由與責任”企業文化，也是因為他本人的性格特質。軟件工程師出身的他，喜歡坦誠溝通、追求卓越，并且在連續創業的過程中不斷拓寬眼界、積累商業經驗，這些都為他成功打造奈飛企業文化打下了基礎。

他分享的以上3個步驟，特別適用于這個VUCA時代的創新創業型企業和團隊，值得想要打造扁平化、高績效優秀團隊的企業學習。也值得每個成熟的企業管理者學習打造適合自己的“自由與責任”文化，提高企業創新能力。