王興送別老將王慧文：美團十年管理文化變遷

大學(xué)同學(xué)、室友、創(chuàng)業(yè)伙伴，校內(nèi)網(wǎng)、飯否、美團網(wǎng)，過去十余年，王慧文的人生與王興緊密交織在一起，二人不僅是“攜手創(chuàng)業(yè)的搭檔和并肩戰(zhàn)斗的戰(zhàn)友，更是可以思想碰撞、靈魂對話的一生摯友”。

美團過去成長的十年間，王慧文可以算是“二號人物”。團購、外賣、出行、餐飲業(yè)上下游、推動平臺能力建設(shè)，王慧文帶領(lǐng)美團多項新業(yè)務(wù)從無到有，然后再做大。

王興對老友、創(chuàng)業(yè)伙伴王慧文給予極高的評價，稱他“既有沖鋒在前的勇猛，又有安營扎寨的穩(wěn)健；既有舍我其誰的擔(dān)當(dāng)，又有功成不必在我的瀟灑；既有‘天下興亡，匹夫有責(zé)’的責(zé)任感，又有‘我們什么都沒有，但是我們有兄弟和勇氣’的真性情；既長期有耐心地保持戰(zhàn)略定力，又堅持時不我待、只爭朝夕地忘情投入。”

“一直以來我都不能很好的處理工作與家庭、健康的關(guān)系；也處理不好業(yè)務(wù)經(jīng)營所需要的專注精進與個人散亂不穩(wěn)定的興趣之間的關(guān)系；不熱愛管理卻又不得不做管理的痛苦也與日俱增；我也一直擔(dān)心人生被慣性主導(dǎo)，怠于熟悉的環(huán)境而錯過了不同的精彩。”至于退出的理由，王慧文曾在內(nèi)部郵件中這樣寫到。

王慧文說，與王興相識是“生命中另外一個巨大的運氣”，王興為他的人生打開了一扇窗，給了他舞臺和機會，并在每個關(guān)鍵選擇里指出了正確的方向。

如今，美團市值一路攀升突破2000億美元關(guān)口，左膀右臂王慧文“急流勇退”，選擇另一個人生軌道和生活方式。余下的路還要王興帶領(lǐng)美團繼續(xù)前行。

風(fēng)口是必要條件，但不是唯一充分條件，這一點在大公司的成長軌跡中被印證。過去十年，是O2O行業(yè)在中國從無到有的十年，沒有一蹴而就，創(chuàng)業(yè)光環(huán)掩蓋下的血雨腥風(fēng)既現(xiàn)實又殘酷。盡管成功者如滄海一粟，但依舊無法阻擋那些滿懷期望和嗅覺敏銳的“朝圣者們”蜂擁而至。

不早不晚，美團出現(xiàn)和生長在中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展脈絡(luò)的重要節(jié)點上，加之掌舵人王興對美團全局的把控，這個曾起家于中關(guān)村的小角色一路披荊斬棘，成為市值僅次于騰訊、阿里的中國第三大互聯(lián)網(wǎng)公司，并改變了數(shù)億用戶的生活消費習(xí)慣。

美團的創(chuàng)業(yè)班底一直被外界傳揚，從校內(nèi)、飯否到美團，王興的同窗王慧文、穆榮均、陳亮、郭萬懷等人一直是美團的核心管理層。作為核心中的核心，王興的個人特質(zhì)和對商業(yè)的認知深深影響著美團的企業(yè)風(fēng)格：野心十足，卻又低調(diào)謹慎；不斷試錯，新業(yè)務(wù)小步快跑，驗證后快速做大。

李志剛在《九勝一敗》中曾回憶，一次他問王興“你們能在美團重聚的原因是什么？” “契約精神”，這是王興給出的答案。

2004年，王興遇到第一個風(fēng)口。那時，社交網(wǎng)站迎風(fēng)而上：2002年全球第一個社交網(wǎng)站Friendster成立；2003年，MySpace成立。2003年冬天，看到機會的王興毅然決然地放棄了美國的學(xué)業(yè)踏上回國之路，準備迎接他的第一段創(chuàng)業(yè)生涯。

2004年，王興在清華大學(xué)旁邊的海豐園租下一套130平方米的房間，這里成為他創(chuàng)業(yè)的起點。當(dāng)時，王興找到他的大學(xué)舍友王慧文和中學(xué)同學(xué)賴斌，共同加入社交網(wǎng)站的創(chuàng)業(yè)計劃。一年后，著名的中國社交網(wǎng)站校內(nèi)網(wǎng)上線。

王興和他的創(chuàng)業(yè)伙伴很幸運，剛上線不久的校內(nèi)網(wǎng)經(jīng)歷過多輪推廣后，便在2006年迎來了用戶暴增，一時間用戶數(shù)突破百萬。可惜的是，因為缺乏資金增加服務(wù)器和帶寬，加上國內(nèi)同行對社交領(lǐng)域的趨之若鶩，王興不得不接受千橡互動CEO陳一舟的收購要約，隨后校內(nèi)網(wǎng)也改名為人人網(wǎng)。離開王興的人人網(wǎng)最終在2011年得以上市。

憑借校內(nèi)網(wǎng)挖到“第一桶金”之后，王興的社交之心并未燃滅，他再次把所有精力投入到飯否網(wǎng)的準備中。彼時，飯否是國內(nèi)第一家提供微型博客服務(wù)的網(wǎng)站，與Twitter類似，同時也被認作是中國微博的“鼻祖”。

2007年，飯否網(wǎng)一經(jīng)上線就得到年輕網(wǎng)絡(luò)用戶的追捧。有數(shù)據(jù)顯示，僅2009年上半年，飯否用戶數(shù)就從年初的三十萬激增至百萬。當(dāng)時誰也沒有料到，命運會再次跟王興開了個“玩笑”，因為平臺上的一些不當(dāng)言論，飯否網(wǎng)被關(guān)閉。

2009年7月7日，王興在飯否上宣布了這段創(chuàng)業(yè)故事的結(jié)束。

時間到了2010年1月，王興開始萌發(fā)創(chuàng)建一個類似Groupon的念頭，這成為后來美團的雛形。那時候王興可能沒有想到，這個在中國最早的獨立團購網(wǎng)站最終會在千團大戰(zhàn)中廝殺出來，并在兼并大眾點評后將業(yè)務(wù)擴充到更多邊界。

從2003年到2010年這段時間里，先后經(jīng)歷過校內(nèi)、飯否創(chuàng)業(yè)失敗的王興可謂是愈挫愈勇，但在不斷的摸爬滾打中積累了有效的管理和作戰(zhàn)經(jīng)驗，以及一個鐵打的創(chuàng)業(yè)團隊。

從團購這一垂直領(lǐng)域生長，不斷向周遭延伸，外賣、酒旅、支付、打車、金融、票務(wù)、新零售、社區(qū)團購，美團在各個進入的領(lǐng)域都收獲了不同競爭對手，他們有的是創(chuàng)業(yè)公司，有的是細分領(lǐng)域甚至全行業(yè)的頭部企業(yè)。

如果沒有對商業(yè)邏輯的足夠思考，隨時都會面臨揮別戰(zhàn)場的可能。每個關(guān)鍵節(jié)點，王興表現(xiàn)出他商業(yè)決策的果敢和長遠認知。“大公司間的競爭，少犯錯就等于節(jié)省大量資源。選擇大于努力。”

2017初年在江蘇南京試點自營打車時，美團用了10個月就突破10萬日訂單，與此同時，網(wǎng)約車司機成本從2017年的2.9億元人民幣飆升到2018年的44.6億元。王興知道，靠補貼得到的增長不能持續(xù)，更何況對于當(dāng)時還沒有實現(xiàn)盈利的美團來說，這種規(guī)模的成本消耗難以為繼，于是王興暫時選擇收縮規(guī)模，將重資產(chǎn)自營改為平臺模式。

作為美團下半場to B的重要堡壘，快驢在公司內(nèi)部曾被稱作“旗艦探索”業(yè)務(wù)。《深網(wǎng)》獲悉，王興曾短暫帶隊過一段時間。一位當(dāng)時與王興有過接觸的美團員工對《深網(wǎng)》稱，王興很看重認知。“比如今年的目標是要在認知上領(lǐng)先對手，（王興要求）你得知道這個事情應(yīng)該怎么做，不要盲目擴張追求數(shù)據(jù)，你得知道這個數(shù)據(jù)是怎么來的，怎么轉(zhuǎn)化的，背后原因是什么，要少犯錯誤。”

水滴籌創(chuàng)始人沈鵬是美團最早期員工之一，在美團十周年之際他回憶，“這些年我覺得興哥沒怎么變，還是對這個世界充滿了好奇心，對大目標毅然的堅定，對想清楚了的事情毫不猶豫。”

同樣沒變的，是王興對“Think Long Term”重要性的認知。“保持長期有耐心，Think Long Term，做正確的事”，這是美團從創(chuàng)立之初就認定的核心價值觀。

現(xiàn)在無法簡單判斷，那些在美團成長的每個節(jié)骨眼上由王興作出的抉擇是對是錯，但它會在漫長的互聯(lián)網(wǎng)歷史長河中被印證。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有自己的叢林法則，一個沒有野心的企業(yè)家是無法在廝殺猛烈且更迭迅速的新時代與企業(yè)共同生存下來。

在其他企業(yè)高管習(xí)慣性回應(yīng)與競爭對手“共同把市場做大時”，王興并不避諱談?wù)撟约旱恼鎸嵪敕ǎM管有的言論可能會給公司招來一些“麻煩”。

比如美團產(chǎn)品取消部分用戶的支付寶時，公司層面尚未回應(yīng)，王興就跑到飯否上反問到，“淘寶為什么還不支持微信支付？微信支付的活躍用戶數(shù)比支付寶多，手續(xù)費也比支付寶低”。

再比如，投資理想汽車后，王興動員朋友試乘理想ONE，這非常罕見，因為就連關(guān)于美團的種種都很少出現(xiàn)在他的社交動態(tài)里。7月30日理想敲響IPO大門，王興更是放言“那些認為李想的理想是操盤一個千億美元的理想汽車的朋友們，你們還是低估了一個數(shù)量級。”并稱理想ONE副駕體驗“完爆”特斯拉。

王興曾作出遐想，“如果早出生一百萬年，此時的我應(yīng)該正在狩獵。我應(yīng)該圍著獸皮裙，手持標槍，正在捕捉山羊野鹿，也可能正和虎豹豺狼大狗熊做生死之搏。如果我干不好，我就會被咬死，我的家人族人就會餓死。每想到這里，我就決定集中精力，回到中國互聯(lián)網(wǎng)這個現(xiàn)實叢林中來。”

這種野心體現(xiàn)在后來公司的業(yè)務(wù)擴張上，美團在酒旅、電影、新零售、打車等多個領(lǐng)域?qū)訉佣询B，雖然四面樹敵，但只要能夠延續(xù)下去就是勝利。

在王興的率領(lǐng)下，美團的作風(fēng)被貼上實干、低調(diào)及兇猛的標簽，在發(fā)展歷程中始終堅持業(yè)務(wù)先行、架構(gòu)隨后的擴張路徑，將實干低調(diào)的戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)先行的戰(zhàn)術(shù)相結(jié)合。

那時，美團市值首次突破5000億港幣，躋身成為中國市值第三的互聯(lián)網(wǎng)公司。站在新起點上的美團，要讓新一批各層級領(lǐng)導(dǎo)者成長起來，這是美團未來競爭力的重要來源。

2011年，美團收購百貨網(wǎng)，創(chuàng)始人劉昌毅隨即加入美團成為第一任產(chǎn)品總監(jiān)（2016年離開美團創(chuàng)辦廚芯科技）。劉昌毅后來回憶，“美團的一些收購其實本質(zhì)就是收購人才，相當(dāng)于買了一個團隊。美團這個收購策略挺牛的，國內(nèi)公司并不多見。”他對王興的評價是，“興哥是認可人才的價值。所以他愿意干這個事情，美團在團隊建設(shè)上做的很強。”

人才理念上，美團也將過去以外部人才引進為主，開始向培養(yǎng)和提拔內(nèi)部優(yōu)秀人才轉(zhuǎn)變。今年初啟動的“領(lǐng)導(dǎo)梯隊培養(yǎng)計劃”中，副總裁郭慶、副總裁李樹斌被增補為最高管理決策機構(gòu)S-team（Senior team）成員。

郭慶自2014年3月加入美團，帶隊美團住宿扎穩(wěn)腳跟；李樹斌是好樂買創(chuàng)始人，2019年12月加入美團任副總裁，擔(dān)任美團平臺負責(zé)人，負責(zé)業(yè)務(wù)包括充電寶業(yè)務(wù)部、兩輪事業(yè)部、公交業(yè)務(wù)部、地圖服務(wù)部。

在美團眾高管中，王莆中也是由內(nèi)部成長起來的重要力量。

王莆中曾是百度外賣創(chuàng)業(yè)班底，2015年4月加入美團，歷任外賣配送高級產(chǎn)品總監(jiān)、外賣事業(yè)部兼配送事業(yè)部負責(zé)人、集團副總裁等。由于在此前外賣大戰(zhàn)中表現(xiàn)出色，王莆中在2018年1月晉升成為美團最年輕的集團高級副總裁；10月美團成立到家事業(yè)群，王莆中任該事業(yè)群總裁。

今年3月，美團到家事業(yè)群進行了新一輪組織調(diào)整，美團原外賣事業(yè)部總經(jīng)理韓建被調(diào)任到家事業(yè)群研發(fā)負責(zé)人，外賣業(yè)務(wù)由王莆中率領(lǐng)。一位美團員工對《深網(wǎng)》透露，隨著韓建的晉升，下面的部分中層也得到相應(yīng)晉升。

在人才梯隊建設(shè)中，王興同樣強調(diào)長期有耐心，一是組織對個人的耐心，二是個人對自己的耐心。王興說，美團作為一個多業(yè)務(wù)的平臺型公司，要思考用什么樣的方式培養(yǎng)出不同崗位的管理者，把美團的組織進一步加強，為人才的內(nèi)部成長提供組織土壤。