獨(dú)立思考者王慧文

12月18日下午5點(diǎn)，伴隨著美團(tuán)新一輪組織結(jié)構(gòu)調(diào)整內(nèi)部信的發(fā)布，美團(tuán)的“二把手”王慧文也正式宣布退出。

如今，十年過去了，美團(tuán)已成長(zhǎng)為市值第三大的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司，排在它前面的是騰訊和阿里，而42歲的王慧文則選擇在美團(tuán)的高光時(shí)刻急流勇退，開啟人生的下半場(chǎng)。

王興在內(nèi)部信中稱，“今天也是老王加入公司整整十年，感謝老王的全情付出，更要感謝老王為公司培養(yǎng)鍛煉出一批批優(yōu)秀的管理者。”

被稱作“王興背后的男人”的王慧文，在千團(tuán)大戰(zhàn)、外賣業(yè)務(wù)、出行業(yè)務(wù)等美團(tuán)業(yè)務(wù)拓展的每個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，都扮演了重要角色，并且做出了正確的戰(zhàn)略決策。

在商業(yè)浪潮中沉浮了十多年，美團(tuán)“二把手”王慧文的思考邏輯值得解讀，他的一些獨(dú)到的觀點(diǎn)、思考、歸納，影響了美團(tuán)很多重大決策和業(yè)務(wù)拓展，不僅總結(jié)了美團(tuán)的過去十年，對(duì)于其它企業(yè)的創(chuàng)新與破局也提供了借鑒。

互聯(lián)網(wǎng)有AB面，最慘烈戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)生在B2

王慧文認(rèn)為，如果把互聯(lián)網(wǎng)分成兩類，A類是指供給和履約在線上，例如視頻網(wǎng)站、直播等等；B類是指供給和履約在線下，例如淘寶、京東等，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)大部分業(yè)務(wù)也屬于B。

如果再把B進(jìn)行分類則可以分成B1和B2，B1是以SKU為中心的供給，B2是以Location為中心的服務(wù)。

A、B1、B2三個(gè)不同的特征，其實(shí)塑造了對(duì)應(yīng)企業(yè)的核心能力。從時(shí)間軸上來看，A是最早出現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品例如門戶網(wǎng)站，接著是B1，比如電商網(wǎng)站，直到2010年隨著智能手機(jī)的普及，B2類型的公司和產(chǎn)品才得以涌現(xiàn)。

王慧文帶領(lǐng)的美團(tuán)，就處于B2領(lǐng)域。B2領(lǐng)域是2012年到現(xiàn)在為止中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)最慘烈的圈子，包括單車大戰(zhàn)、打車大戰(zhàn)、外賣大戰(zhàn)，三次慘烈的“戰(zhàn)爭(zhēng)”，美團(tuán)就參與了兩次。

在B2，也就是LBS領(lǐng)域，王慧文總結(jié)了四個(gè)主要場(chǎng)景：C不動(dòng)，B動(dòng)，例如外賣和上門服務(wù)；C動(dòng)，B不動(dòng)，例如團(tuán)購(gòu)和到店；C動(dòng)，B也動(dòng)，例如打車和單車；異地，例如酒店、機(jī)票、火車票。美團(tuán)推出了美團(tuán)外賣、美團(tuán)點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)打車、美團(tuán)旅行等業(yè)務(wù)，布局這四個(gè)場(chǎng)景，在國(guó)內(nèi)外沒有能與其完全對(duì)標(biāo)的企業(yè)。

王慧文表示，一個(gè)產(chǎn)業(yè)里第一競(jìng)爭(zhēng)要素是替代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不是跟直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)。人口密度、勞動(dòng)力成本、人口規(guī)模、代際競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系等因素，這也意味著在LBS領(lǐng)域，中國(guó)市場(chǎng)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于美國(guó)市場(chǎng)。

君子不器，不要用“基因”自我設(shè)限

一個(gè)組織是否存在基因決定論？對(duì)于這個(gè)問題，王慧文用孔子的“君子不器”來回應(yīng)，器者，形也。君子心懷天下，不像器具那樣，作用僅僅限于某一方面。

王慧文的意思是說君子不要搞自我定義，自我定義就是自我設(shè)限，而他不傾向于用美團(tuán)的基因自我設(shè)限，基因是可以變化的。“沒準(zhǔn)你現(xiàn)在體內(nèi)某個(gè)基因已經(jīng)突變了，人的身體每天都在發(fā)生基因突變，所以基因是可以變的。”

2010年，以美國(guó)Groupon為代表的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站風(fēng)口正盛，王興拉著王慧文創(chuàng)辦了美團(tuán)網(wǎng)，他們不再執(zhí)著于SNS網(wǎng)站，直接切入當(dāng)時(shí)熱門的團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)。

不過，帶著社交基因的美團(tuán)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，最初在業(yè)界并不被看好。美團(tuán)沒做過電商，王興和王慧文也沒管過大團(tuán)隊(duì)，在當(dāng)時(shí)看來，美團(tuán)沒有做O2O的基因，也沒有多城市線下管理基因。

美團(tuán)的基因，也從來沒有設(shè)過限。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大量進(jìn)行廣告推廣和投入不同，美團(tuán)的團(tuán)隊(duì)更注重效率和系統(tǒng)開發(fā)，不僅是在方向上不設(shè)限，在市場(chǎng)策略層面，美團(tuán)大膽嘗試。

因此，即使是在不被看好的情況下，美團(tuán)依然在“團(tuán)戰(zhàn)”中脫穎而出，短短一年席卷全國(guó)。

堅(jiān)持正確的戰(zhàn)略，回報(bào)周期比想象更短

對(duì)于企業(yè)來講，堅(jiān)持正確的戰(zhàn)略非常重要。“做正確的事”和“做容易的事”之間，要選擇做正確的事情。

堅(jiān)持做正確的事情，在堅(jiān)持所帶來的正面結(jié)果上，其實(shí)兌現(xiàn)的周期常常比想象中短很多。

2011年，千團(tuán)大戰(zhàn)打得正酣，美團(tuán)的融資額在整個(gè)團(tuán)購(gòu)行業(yè)里相對(duì)較低。拉手最終融了1.65億美金，而窩窩團(tuán)前后投入的資金比1.65億美金還要多，當(dāng)時(shí)美團(tuán)的融資額只有6200萬美金。

后來很多人、甚至業(yè)界都認(rèn)為，美團(tuán)當(dāng)時(shí)的勝利是因?yàn)閳?jiān)持“農(nóng)村包圍城市”的策略，其實(shí)并不然，在源碼資本2017年碼會(huì)的演講上，王慧文解釋道，美團(tuán)從千團(tuán)大戰(zhàn)中獲勝是因?yàn)椤皥?jiān)持正確的戰(zhàn)略”。

所謂“正確的戰(zhàn)略”，其實(shí)是指根據(jù)市場(chǎng)反應(yīng)不斷地進(jìn)行調(diào)整，在戰(zhàn)術(shù)上靈活應(yīng)變，在錢不夠的情況下，要確保資源投入產(chǎn)出比夠大。這其實(shí)也是在“不設(shè)限”基礎(chǔ)上，王慧文認(rèn)知的又一次升級(jí)。

2011年底，在十來個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)購(gòu)公司中，以大眾點(diǎn)評(píng)、糯米、嘀嗒團(tuán)為代表的公司大概開了25到30個(gè)城市；以拉手、窩窩團(tuán)為代表的的公司大概開了150-300個(gè)城市；而美團(tuán)則處于中間位置，開了94個(gè)城市。在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，美團(tuán)并不是“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略。

當(dāng)年，所有參與團(tuán)購(gòu)的公司城市管理水平并不高，美團(tuán)也不例外。在開到第90幾個(gè)城市時(shí)，王興找到王慧文，感覺情況不太對(duì)。王慧文表示，從當(dāng)時(shí)管理的情況和暴露的問題來看，他們意識(shí)到有些城市可能開錯(cuò)了。若關(guān)停，則會(huì)面對(duì)投資人的質(zhì)疑，以及員工的士氣不振。討論許久，王慧文和王興還是決定關(guān)掉開錯(cuò)的城市。

在關(guān)停了四個(gè)城市之后不久，拉手、窩窩開始裁員，美團(tuán)的員工逐漸意識(shí)到了公司的前瞻性，到2013年，投資人也認(rèn)識(shí)到農(nóng)村包圍城市策略的威力，認(rèn)可團(tuán)隊(duì)的策略選擇。

在“做正確的事”和“做容易的事”之間，王慧文選擇做正確的事情，最終帶領(lǐng)美團(tuán)實(shí)現(xiàn)逆襲。

后來王慧文也提到，在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)泡沫涌現(xiàn)的2014、2015年，很多創(chuàng)業(yè)者掉到深坑里面，其中一個(gè)重要原因是沒有砍業(yè)務(wù)的能力和勇氣。

決定業(yè)務(wù)路徑的要素：一是用戶認(rèn)知，二是成本結(jié)構(gòu)

做一個(gè)業(yè)務(wù)，基本是兩種路徑，要么從低端市場(chǎng)，低毛利市場(chǎng)往高毛利市場(chǎng)走，要么是從高毛利市場(chǎng)往低毛利市場(chǎng)走。

決定這兩條路徑的要素，一是用戶認(rèn)知，二是成本結(jié)構(gòu)。而外賣業(yè)務(wù)，更側(cè)重于成本結(jié)構(gòu)。

2014年，O2O熱潮襲來，首先波及到的就是本地生活的重要一環(huán)——外賣。

在外賣市場(chǎng)里，平臺(tái)本身沒有高端和低端的差別。外賣市場(chǎng)的邏輯是，如果從低端出發(fā)，能打得倒高端，但如果從高端市場(chǎng)回來做低端市場(chǎng)，由于成本結(jié)構(gòu)已經(jīng)圍繞高毛利來做來設(shè)計(jì)了，很難去打敗原來做低端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

看到外賣市場(chǎng)的規(guī)模后，王慧文認(rèn)為做餐飲外賣的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，他組織團(tuán)隊(duì)高舉高打，電梯網(wǎng)上四處打廣告，從高校到寫字樓，從對(duì)價(jià)格敏感度低的學(xué)生，到對(duì)品質(zhì)要求高的白領(lǐng)，一年內(nèi)拓展出200個(gè)城市。隨著美團(tuán)外賣在市場(chǎng)地位的逐漸穩(wěn)固，王慧文帶領(lǐng)美團(tuán)進(jìn)一步進(jìn)化。

沒有競(jìng)爭(zhēng)就沒有用戶體驗(yàn)，會(huì)遭遇“戴維斯雙殺”

從千團(tuán)大戰(zhàn)到外賣再到直面滴滴，王慧文的認(rèn)知也隨著美團(tuán)的業(yè)務(wù)拓展不斷地拓寬和升級(jí)。

談到對(duì)于出行業(yè)務(wù)的布局，王慧文認(rèn)為大眾剛需的基礎(chǔ)應(yīng)該保持兩到三家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是避免非用戶選擇的一家獨(dú)大。“這種實(shí)現(xiàn)一家獨(dú)大的方式不是因?yàn)橛脩趔w驗(yàn)做的好，而是通過資本的方式，沒有競(jìng)爭(zhēng)就不會(huì)有用戶體驗(yàn)”，王慧文說，這才是美團(tuán)做打車的根本邏輯。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個(gè)詞叫“戴維斯雙殺”，一個(gè)公司不再是生長(zhǎng)股的話，PE比會(huì)變低，恰恰整個(gè)業(yè)務(wù)萎縮的話，利潤(rùn)也很低，市值是利潤(rùn)×PE比，相乘之后股價(jià)暴跌，這就是“戴維斯雙殺”。

王慧文提到在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，若群眾剛需的行業(yè)呈現(xiàn)出一家獨(dú)大，用戶體驗(yàn)下降，會(huì)呈現(xiàn)出比“戴維斯雙殺”更嚴(yán)重的局面。

2017年，美團(tuán)推出了美團(tuán)打車業(yè)務(wù)，王慧文成了美團(tuán)打車的法人，出行業(yè)務(wù)則是王慧文在美團(tuán)主導(dǎo)的最后一場(chǎng)大戰(zhàn)。面對(duì)強(qiáng)大的對(duì)手滴滴，王慧文以挑戰(zhàn)者形象出現(xiàn)。

對(duì)于持續(xù)性發(fā)展的企業(yè)來講，要在已有業(yè)務(wù)達(dá)到天花板之前開辟新業(yè)務(wù)，顯然，美團(tuán)就在采取這樣的方式。除了打車業(yè)務(wù)，王慧文還參與到收購(gòu)摩拜單車業(yè)務(wù)中。

在出行這一戰(zhàn)，從結(jié)果來看，王慧文和美團(tuán)沒有顛覆對(duì)手，但在美團(tuán)ipo的關(guān)鍵點(diǎn)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)毫無疑問的提供了助益。

從ToC轉(zhuǎn)向To產(chǎn)業(yè)

餐飲業(yè)務(wù)是美團(tuán)業(yè)務(wù)中的重要一部分，在“2018全球智能+新商業(yè)峰會(huì)”上，王慧文在觀察新餐飲行業(yè)的趨勢(shì)之后，總結(jié)出四個(gè)特征：線上線下一體化、數(shù)據(jù)化、全渠道化、餐飲零售化。

作為一家想更好地服務(wù)消費(fèi)者的企業(yè)，很重要的一點(diǎn)是推動(dòng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)步，而并非只做消費(fèi)者端的生意。王慧文認(rèn)為美團(tuán)是思維要從“ToC”的思維轉(zhuǎn)變成“To產(chǎn)業(yè)”和“ToB”的思維，幫商家提高效率，進(jìn)一步服務(wù)好消費(fèi)者，美團(tuán)的思路開始朝著深入產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向變化。

從團(tuán)購(gòu)起家的美團(tuán)一路燒錢擴(kuò)張，盈利成為了上市之后的美團(tuán)不得不思考的問題，ToB業(yè)務(wù)或成為未來美團(tuán)點(diǎn)評(píng)實(shí)現(xiàn)盈利的支柱。王慧文表示，進(jìn)入下半場(chǎng)后，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)要通過互聯(lián)網(wǎng)科技，推動(dòng)服務(wù)業(yè)率先完成供給側(cè)改革。隨著C端的紅利消失，轉(zhuǎn)戰(zhàn)B端成為大勢(shì)所趨，巨頭們也紛紛押注。

早在2016年，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)就上線了面向餐飲B端商戶的“快驢進(jìn)貨”，成為美團(tuán)在餐飲供應(yīng)鏈方面的業(yè)務(wù)嘗試，縮短了供應(yīng)商到餐飲客戶的中間鏈條，提升小微企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率。2017年，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)正式對(duì)外發(fā)布了生活服務(wù)開放平臺(tái)。

社會(huì)最稀缺的是“π型人才”

當(dāng)一個(gè)人在兩個(gè)領(lǐng)域里面有認(rèn)知的時(shí)候，他產(chǎn)生的威力不只是1+1，是1后面加個(gè)0，社會(huì)最稀缺的是“π型人才”。

王慧文和王興就是典型的“π型人才”。

在今年清華大學(xué)演講的時(shí)候，王慧文提到，做社交網(wǎng)站是一件很有技術(shù)含量的事情，雖然王慧文和王興都是清華大學(xué)電子系學(xué)生，但電子系是做硬件為主，軟件學(xué)得不太好，可以稱得上是一個(gè)半路出家的團(tuán)隊(duì)。

即便不是純粹的技術(shù)出身，他們依然做出來了用戶認(rèn)可的產(chǎn)品，校內(nèi)網(wǎng)發(fā)布三個(gè)月就吸引了三萬用戶。

王慧文觀察發(fā)現(xiàn)，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，他們的核心能力在于吧“半吊子工程師”和“半吊子產(chǎn)品經(jīng)理”這兩個(gè)角色合二為一，使得效率提升，這也是“π型人才”的威力所在。

在內(nèi)部信中，王慧文曾這樣寫道：“我運(yùn)氣實(shí)在太好，不宜繼續(xù)貪天之功，知止不殆。”作為團(tuán)購(gòu)、美團(tuán)外賣、單車出行等重要業(yè)務(wù)的拓荒人，伴隨著美團(tuán)一路走來的王慧文正式給自己在美團(tuán)的生涯劃上了一個(gè)句號(hào)，他將不再與王興并肩作戰(zhàn)。

王慧文曾經(jīng)透露過“想做教師”的想法，內(nèi)部信中王興也提到，在美團(tuán)給他留下了“互聯(lián)網(wǎng)+大學(xué)”特別講師的職務(wù)。王慧文的下一站在哪兒我們不得而知，但他對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、企業(yè)的洞察、解讀以及思考邏輯則值得我們反復(fù)回味。