優(yōu)衣庫(kù)的新零售試驗(yàn)場(chǎng)

從沿街叫賣，到各色小店，到大型百貨商店，到超市、專賣店，再到電商、新零售。零售業(yè)態(tài)在不斷變化，其終極邏輯在于為消費(fèi)者提供更舒適、滿意的購(gòu)物體驗(yàn)，而撐起這一切的是不斷提升的技術(shù)和不斷完善的供應(yīng)鏈體系。

服裝作為零售業(yè)支柱產(chǎn)業(yè)之一，隨著消費(fèi)力的爆發(fā)和零售業(yè)的迅猛發(fā)展，2011年至2016年，產(chǎn)量從254.2億件到314.52億件，實(shí)現(xiàn)了“五連漲”。2017年，電商模式徹底爆發(fā)，對(duì)傳統(tǒng)業(yè)態(tài)形成巨大沖擊，服裝行業(yè)銷售額開(kāi)始不斷下滑，實(shí)體店“關(guān)門潮”勢(shì)不可擋。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，美特斯邦威2016-2019年內(nèi)關(guān)店超過(guò)1600家，虧損超過(guò)4億元；女裝第一品牌拉夏貝爾，高峰期店鋪曾達(dá)9000多家，3年間市值縮水93%，關(guān)店超4391家。2019年，快時(shí)尚品牌FOREVER 21敗走中國(guó)，ZARA關(guān)店數(shù)量創(chuàng)新高……2020年，突如其來(lái)的新冠肺炎疫情，讓服裝行業(yè)雪上加霜，連耐克、阿迪達(dá)斯，各種奢侈大牌，開(kāi)始裁員、緊縮線下業(yè)務(wù)。

線下真的不行了么？按照統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，我國(guó)零售業(yè)線下占比80%以上，服裝零售業(yè)線下銷售這塊巨大的市場(chǎng)，很難憑空消失。2016年，在阿里云棲大會(huì)上，馬云提出了“新零售”的概念，為線下市場(chǎng)提供了新的思路。被譽(yù)為“新零售突破口”的服裝行業(yè)，如何打線上線下融合之戰(zhàn)？有什么問(wèn)題？有什么值得借鑒的地方？

電商和疫情的雙重沖擊，給優(yōu)衣庫(kù)的全球線下布局造成了嚴(yán)重的負(fù)擔(dān)，但最近公司卻再次提出每年新開(kāi)100家店鋪的計(jì)劃。危機(jī)是企業(yè)的生死場(chǎng)，但也是行業(yè)重新洗牌，大企業(yè)崛起的契機(jī)。在各大品牌紛紛緊縮線下業(yè)務(wù)展開(kāi)線上流量大戰(zhàn)的時(shí)候，逆勢(shì)而動(dòng)的優(yōu)衣庫(kù)不斷加碼線下，用意何在？

優(yōu)衣庫(kù)的母公司叫迅銷，柳井正起這個(gè)名字的用意非常簡(jiǎn)單就是“迅速的銷售”。與很多服裝品牌的時(shí)尚定位不同，柳井正深知優(yōu)衣庫(kù)是零售業(yè)，創(chuàng)造品牌、產(chǎn)品和消費(fèi)者之間的深層交互體驗(yàn)，是終極目標(biāo)。他說(shuō)總有一天我們會(huì)利用全世界各地的資源、設(shè)備、才能、信息，比任何人都快速便宜大量的銷售顧客需要的商品，并以fast retailing的名稱來(lái)展現(xiàn)這個(gè)概念。

所以2009年，互聯(lián)網(wǎng)線上時(shí)代還未完全普及，不少國(guó)內(nèi)零售企業(yè)都對(duì)互聯(lián)網(wǎng)這三個(gè)字模棱兩可的時(shí)候，優(yōu)衣庫(kù)就率先開(kāi)通了天貓旗艦店。優(yōu)衣庫(kù)的邏輯是，不管是門市渠道還是電子商務(wù)零售渠道，包括其它新的平臺(tái)，都是提供產(chǎn)品體驗(yàn)服務(wù)的渠道而已。所以優(yōu)衣庫(kù)的數(shù)字化進(jìn)程，是讓歐美快時(shí)尚品牌ZARA、H&M遠(yuǎn)追不上的。

快人一步，總會(huì)先取得結(jié)果。優(yōu)衣庫(kù)的網(wǎng)絡(luò)線上業(yè)務(wù)非常“給力”，2016年雙11，3分鐘之內(nèi)銷售額就破億，是全品類銷售之最。2019年以歷史最快速度破天貓旗艦店10億銷售額。從2015年到2020年，已連續(xù)6年位列天貓雙11促銷男、女裝銷量榜首。

打線上流量戰(zhàn)，很多服裝品牌商都顧慮重重：我的優(yōu)勢(shì)在線下，如果玩線上讓顧客分流，豈不是得不償失？線下日漸冷清的實(shí)體店鋪，證明品牌商的顧慮絕非杞人憂天。優(yōu)衣庫(kù)如何避免這個(gè)問(wèn)題？

2016年雙11上午，優(yōu)衣庫(kù)宣布上架商品售罄。很多媒體都覺(jué)得這是優(yōu)衣庫(kù)的營(yíng)銷噱頭。明明可以?shī)Z得天貓雙11的銷售冠軍，供貨能力也沒(méi)有問(wèn)題，為什么不賣？其實(shí)正是在2016年優(yōu)衣庫(kù)實(shí)現(xiàn)了線上下單、線下取貨的數(shù)字化模式，并將人工智能和LED數(shù)字化顯示引入了實(shí)體店，開(kāi)啟線上線下融合模式。在擁抱線上的同時(shí)，優(yōu)衣庫(kù)的線下擴(kuò)張步伐并沒(méi)有停止。

柳井正說(shuō)，門店體驗(yàn)和服務(wù)是零售業(yè)的本質(zhì)，必須不遺余力地做好線下店鋪。2015年在國(guó)內(nèi)新開(kāi)門店91家，2016年新開(kāi)72家，中國(guó)門店已突破500家，2020年8月底，優(yōu)衣庫(kù)在中國(guó)門店數(shù)量達(dá)到了767家，超過(guò)日本國(guó)內(nèi)直營(yíng)店數(shù)量764家。柳井正說(shuō)，接下來(lái)將在中國(guó)開(kāi)設(shè)更多門店，按中國(guó)人口計(jì)算，預(yù)計(jì)可開(kāi)到3000家。

在快時(shí)尚品牌紛紛向線上轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，優(yōu)衣庫(kù)的大規(guī)模開(kāi)店計(jì)劃看似不明智，實(shí)際上是柳井正精心考慮過(guò)后的布局。柳井正認(rèn)為，在某一個(gè)區(qū)域集中開(kāi)店，當(dāng)門店數(shù)達(dá)到一定數(shù)量后，會(huì)刺激消費(fèi)上漲，他把這一經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為“統(tǒng)治優(yōu)勢(shì)”。數(shù)據(jù)也證實(shí)了他的判斷：優(yōu)衣庫(kù)門店開(kāi)的越多的地方，線上銷售也會(huì)越多。因?yàn)橄M(fèi)者到了門店，可以親身體驗(yàn)優(yōu)衣庫(kù)的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)，對(duì)品牌的認(rèn)可度會(huì)更高。

按照優(yōu)衣庫(kù)的邏輯，大服裝品牌擁抱線上的時(shí)候，不是應(yīng)該關(guān)店而是應(yīng)該開(kāi)店。優(yōu)衣庫(kù)的零售邏輯，其它品牌為什么行不通?

電商銷售由于無(wú)須實(shí)體店高昂的人工、店鋪成本，由此同等質(zhì)量的商品價(jià)格會(huì)比實(shí)體零售店便宜。另外，很多品牌為了配合電商的低價(jià)特性會(huì)在線上清庫(kù)存，推出電商特供款式，進(jìn)一步導(dǎo)致了線上線下的價(jià)格差。這無(wú)疑使線下業(yè)績(jī)?cè)馐軟_擊。

但優(yōu)衣庫(kù)的線上運(yùn)營(yíng)方式卻截然不同。

優(yōu)衣庫(kù)采取線上線下同款、同價(jià)、同促銷的模式，用戶可以在線上下單，到線下自取。線上購(gòu)物還會(huì)提供距離消費(fèi)者比較近的店鋪位置，以及庫(kù)存情況。潛臺(tái)詞就是把消費(fèi)者引到店里來(lái)。把線下線上變成一個(gè)零售渠道整體。甚至展開(kāi)實(shí)體場(chǎng)景和線上消費(fèi)場(chǎng)景pk，爭(zhēng)取讓用戶感覺(jué)實(shí)體店的購(gòu)物體驗(yàn)強(qiáng)于電商。

優(yōu)衣庫(kù)的新零售邏輯并不難理解，但對(duì)于普通的服裝品牌而言，同價(jià)策略想要學(xué)習(xí)并不容易。線上購(gòu)物雖然很便捷，但劣勢(shì)也是顯而易見(jiàn)的。服裝掛在衣架上和穿在身上是完全不同的狀態(tài)，當(dāng)身體和服裝沒(méi)有直接接觸的時(shí)候，買款式新穎、價(jià)格昂貴的衣服的可能性就更小。所以很多大品牌的線上銷售，會(huì)不得已走向低價(jià)促銷的路徑，降低用戶的試錯(cuò)成本提升購(gòu)買沖動(dòng)。

優(yōu)衣庫(kù)的特殊產(chǎn)品定位，為其線上線下同價(jià)提供了支撐。Made for all的早期定位，讓優(yōu)衣庫(kù)的衣服以基本款為主，用戶的選擇門檻很低。基本款作為“現(xiàn)金流”產(chǎn)品，帶來(lái)商品高速周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金大量回流，提升了資本運(yùn)作的效率，也讓低價(jià)成為可能。為了降低價(jià)格，優(yōu)衣庫(kù)選擇自有品牌自主營(yíng)銷模式，從原材料采購(gòu)，到產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、銷售、庫(kù)存管理、店鋪規(guī)劃等一系列的流程，都參與其中。沒(méi)有代理商、經(jīng)銷商的中間環(huán)節(jié)，從而更好地控制成本和進(jìn)度，使企業(yè)吃到渠道整合的紅利。

優(yōu)衣庫(kù)的邏輯并不是提供最便宜的衣服，而是“通過(guò)市場(chǎng)最低價(jià)挑戰(zhàn)品質(zhì)的提升”，即“平價(jià)但不便宜”的品牌戰(zhàn)略。因?yàn)樯唐芬Ｗ∑焚|(zhì)，需要一定的原料成本和渠道成本，這才是一個(gè)品牌獲得信任，建立價(jià)值的根本。價(jià)值=品質(zhì)÷價(jià)格，所以與壓低價(jià)格同等重要的事情是提升品質(zhì)。優(yōu)衣庫(kù)評(píng)價(jià)次品的規(guī)則非常嚴(yán)格，一件體恤表面如果有一個(gè)0.5毫米的線頭，就算是次品。優(yōu)衣庫(kù)研發(fā)更舒適耐穿的專利面料，也進(jìn)一步提升了產(chǎn)品價(jià)值。

所以，用戶選擇優(yōu)衣庫(kù)的原因不單單因?yàn)榭钍叫路f，耐穿性、舒適性、高性價(jià)比是更重要的原因。在中國(guó)版權(quán)保護(hù)制度尚不完善，山寨產(chǎn)品滿天飛的時(shí)候，用戶會(huì)主動(dòng)放棄市場(chǎng)上價(jià)格略低廉的仿版，從而保護(hù)了企業(yè)利潤(rùn)。但很多品牌，價(jià)格和盜版價(jià)格差距巨大，但質(zhì)量幾乎沒(méi)差別，甚至有些盜版質(zhì)量更好。ZARA、H&M這些歐美快時(shí)尚品牌飽受詬病，業(yè)績(jī)遇阻就跟其單純的款式賣點(diǎn)和差強(qiáng)人意的產(chǎn)品質(zhì)量密不可分。

對(duì)比之下，國(guó)內(nèi)的快時(shí)尚品牌差距更大。在國(guó)際大品牌的柔性供應(yīng)鏈已經(jīng)成為標(biāo)配的時(shí)候，國(guó)內(nèi)卻幾乎沒(méi)有哪個(gè)大的服裝品牌將柔性供應(yīng)鏈做得像模像樣。冗長(zhǎng)的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)導(dǎo)致的低性價(jià)比，慢速的供應(yīng)鏈反映時(shí)間導(dǎo)致的款式失靈和盜版問(wèn)題，在電商的沖擊下日益明顯。而今，新零售又對(duì)服裝企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)，線上線下打通，絕非易事。

而且優(yōu)衣庫(kù)的產(chǎn)品sku很多，實(shí)體店鋪更像超市的邏輯，所以線上線下打通更容易。但很多品牌的店鋪是不同買手選擇出來(lái)的個(gè)性化店鋪，產(chǎn)品數(shù)量有限，且店鋪之間產(chǎn)品差異巨大。這種情況下，企業(yè)如果貿(mào)然進(jìn)行線上線下同款、同價(jià)，并無(wú)法給用戶帶來(lái)切實(shí)的方便，還有可能在盜版的沖擊下，兩邊都得不到利潤(rùn)。

零售的本質(zhì)是提升效率，早在1991年尚未進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)前的優(yōu)衣庫(kù)就深知這個(gè)道理。迅銷和其它品牌相比，在線下門店特別重視快速銷貨，當(dāng)季產(chǎn)品打折速度比同類產(chǎn)品快，打折的力度也稍大。優(yōu)衣庫(kù)平均庫(kù)存的周轉(zhuǎn)天數(shù)是83.72天，比國(guó)內(nèi)服企快一半以上。

而今電商加持，優(yōu)衣庫(kù)希望進(jìn)一步提升效率，并且把電商的貢獻(xiàn)占比達(dá)到30%，讓消費(fèi)者可以更便捷地購(gòu)買。所以優(yōu)衣庫(kù)采取的是全渠道庫(kù)存互通的模式，顧客不但可以在電子POP“優(yōu)衣碼”的技術(shù)支撐下，在線上任意渠道下單，前往門店自提、試穿以及退換貨，還能夠以線上渠道的優(yōu)惠價(jià)格，獲得實(shí)體店準(zhǔn)確便捷的服務(wù)。

優(yōu)衣庫(kù)不但打通了線上線下的信息，甚至將實(shí)體店鋪之間的信息也全部打通了。要實(shí)現(xiàn)“商品通”“服務(wù)通”“會(huì)員通”，需要線上線下信息打通，看似簡(jiǎn)單的數(shù)字化操作，背后卻涉及到復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程。線下品牌幾十年的管理系統(tǒng)很難迅速導(dǎo)入和切換。

目前整個(gè)服裝行業(yè)線上線下仍然普遍處于割裂的狀態(tài)。做O2O的服裝品牌商，通常采用線上線下倉(cāng)儲(chǔ)、物流兩套系統(tǒng)，兩套人馬的方式。因?yàn)榫€下是走大物流，線上更多依靠小物流。如果共享倉(cāng)庫(kù)，就涉及到貨品調(diào)撥的問(wèn)題，這需要非常強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支持。鴻星爾克就曾經(jīng)因?yàn)閹?kù)存信息管理混亂，使得產(chǎn)銷環(huán)節(jié)信息溝通不暢，延長(zhǎng)了交易周期，并導(dǎo)致大量貨物囤積。

牽一發(fā)動(dòng)全身，無(wú)論是信息系統(tǒng)還是管理系統(tǒng)，都需要時(shí)間和精力的投入。在員工KPI考核方面，比如：消費(fèi)者在門店體驗(yàn)好卻在線上購(gòu)買，或線上看好后在門店試穿直接購(gòu)買。那么，如何評(píng)價(jià)線上線下的崗位職能，不同店鋪的責(zé)任權(quán)重又有何不同，如何去做KPI、怎么定績(jī)效，這些都是管理問(wèn)題，處理不好同樣會(huì)出問(wèn)題。美特斯邦威就曾因未能協(xié)調(diào)好渠道關(guān)系，引發(fā)線上、線下惡性競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致渠道間鷸蚌相爭(zhēng)。

“新零售”轉(zhuǎn)型期間需要大量資金，合理的財(cái)務(wù)資源配置才是轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。為了更好地解決這些問(wèn)題，自2015年開(kāi)始，優(yōu)衣庫(kù)就開(kāi)始施行成本降低策略: 既不聘用身價(jià)昂貴的明星代言，也不盲目追逐綜藝冠名。而是有效控制酌量性費(fèi)用，通過(guò)新搭建的數(shù)字營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，在微信、微博、小紅書(shū)等年輕人聚集的社交平臺(tái)進(jìn)行自媒體運(yùn)營(yíng)，為企業(yè)贏得更多的轉(zhuǎn)型資金。但與此同時(shí)，美邦服飾卻將大量資金花在冠名與服飾理念完全不同的綜藝節(jié)目上，盲目地宣傳未必能給品牌帶來(lái)流量，反而導(dǎo)致企業(yè)陷于財(cái)務(wù)困境。

美特斯邦威在新零售上并非毫無(wú)作為。它在杭州開(kāi)設(shè)的5000多平米的O2O體驗(yàn)店，非常新穎。一二層賣男裝，三四層賣女裝，五層集合了咖啡、書(shū)吧、展品陳列、小花園等特色。無(wú)線網(wǎng)絡(luò)全店覆蓋，隨處可見(jiàn)二維碼，門店iPad也可供顧客隨意瀏覽，打開(kāi)App可查詢店內(nèi)最新促銷活動(dòng)，點(diǎn)擊預(yù)約試衣，營(yíng)業(yè)員就會(huì)現(xiàn)場(chǎng)拿衣服來(lái)給你試穿。店鋪現(xiàn)場(chǎng)還設(shè)立了觸摸屏，消費(fèi)者可以選擇給模特試穿衣服，查看搭配效果。但這場(chǎng)新零售更像一個(gè)“繭房”里的秀場(chǎng)，而沒(méi)能將功夫真正做到線上和線下的全渠道中來(lái)。

從優(yōu)衣庫(kù)的新零售嘗試分析不難看出，撐起它新零售嘗試的，是從產(chǎn)品、價(jià)格、零售環(huán)境、供應(yīng)鏈、技術(shù)研發(fā)、用戶數(shù)據(jù)支撐等復(fù)雜的整體系統(tǒng)。這些環(huán)節(jié)彼此相依，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，任何細(xì)小的波動(dòng)都可能牽一發(fā)動(dòng)全身地讓新零售的嘗試功虧一簣。

轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，優(yōu)衣庫(kù)也并非一片坦途。線上下單線下自提使用率其實(shí)并不高，因?yàn)橹袊?guó)的物流成本很低，且非常方便快捷，所以用戶并不傾向這種方式。日本市場(chǎng)的增長(zhǎng)乏力，歐美市場(chǎng)受阻，疫情危機(jī)后，中國(guó)市場(chǎng)成了挽救優(yōu)衣庫(kù)三年來(lái)首次業(yè)績(jī)下滑的救命稻草。11月14日，優(yōu)衣庫(kù)再度登上微博熱搜，原來(lái)它“悄悄”漲價(jià)了，遭到網(wǎng)友們的紛紛吐槽，“倒不是買不起，而是感覺(jué)不值了”。

2014、2015年就曾經(jīng)悄然漲價(jià)近10%的優(yōu)衣庫(kù)，就曾經(jīng)被市場(chǎng)遺棄過(guò)，柳井正直言“采取價(jià)格上調(diào)策略是錯(cuò)誤的”。2016年之后，優(yōu)衣庫(kù)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了重新定價(jià)，而該降價(jià)計(jì)劃覆蓋全球，最大的下降幅度為30%。而今，再次揚(yáng)起的價(jià)格，還是觸動(dòng)了用戶的神經(jīng)，甚至擔(dān)心它會(huì)成為下一個(gè)被大眾遺棄的無(wú)印良品。而且漲價(jià)有可能對(duì)剛剛搭建的新零售供應(yīng)鏈造成無(wú)法彌補(bǔ)的傷害。

服裝行業(yè)受到電商沖擊以及自身行業(yè)的調(diào)整等因素影響，正進(jìn)入轉(zhuǎn)型期。從以產(chǎn)量取勝的外延型，發(fā)展向以產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)意、品牌美譽(yù)度和經(jīng)營(yíng)管理模式取勝的重要轉(zhuǎn)變。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不但是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，更是經(jīng)營(yíng)管理效率的競(jìng)爭(zhēng)。

2020年是服裝行業(yè)智能制造加速推進(jìn)的一年。目前，智能制造領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)完成了傳統(tǒng)生產(chǎn)線的數(shù)字化改造，進(jìn)入了數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)化升級(jí)改造階段，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)、智能機(jī)器人等技術(shù)在生產(chǎn)過(guò)程中的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)服裝生產(chǎn)加工過(guò)程的“數(shù)字化”“敏捷性”和“柔性”。

隨著市場(chǎng)的加速推進(jìn)，過(guò)去倚重線下門店的服裝品牌不但要重構(gòu)供應(yīng)鏈的數(shù)字化改造，在線上銷售的飛速發(fā)展下，還需要重構(gòu)整個(gè)零售價(jià)值鏈。線下實(shí)體店需要展現(xiàn)出新的服務(wù)形式和功能，這需要企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈的改造和升級(jí)，需要對(duì)新零售更為全面和深刻的認(rèn)識(shí)。這次疫情的出現(xiàn)，加速了這個(gè)進(jìn)程。

優(yōu)衣庫(kù)為服裝業(yè)探索出一條新零售的路徑。雖然并非適合所有人，但在新零售的價(jià)值鏈重構(gòu)中，去尋求最高的用戶價(jià)值，更完美的用戶體驗(yàn)，是貫穿始終的終極邏輯。期待更多的品牌快速打好這一場(chǎng)革命性的戰(zhàn)役。