從沿街叫賣，到各色小店，到大型百貨商店，到超市、專賣店，再到電商、新零售。零售業(yè)態(tài)在不斷變化，其終極邏輯在于為消費者提供更舒適、滿意的購物體驗，而撐起這一切的是不斷提升的技術(shù)和不斷完善的供應(yīng)鏈體系。

服裝作為零售業(yè)支柱產(chǎn)業(yè)之一，隨著消費力的爆發(fā)和零售業(yè)的迅猛發(fā)展，2011年至2016年，產(chǎn)量從254.2億件到314.52億件，實現(xiàn)了“五連漲”。2017年，電商模式徹底爆發(fā)，對傳統(tǒng)業(yè)態(tài)形成巨大沖擊，服裝行業(yè)銷售額開始不斷下滑，實體店“關(guān)門潮”勢不可擋。

據(jù)統(tǒng)計，美特斯邦威2016-2019年內(nèi)關(guān)店超過1600家，虧損超過4億元；女裝第一品牌拉夏貝爾，高峰期店鋪曾達9000多家，3年間市值縮水93%，關(guān)店超4391家。2019年，快時尚品牌FOREVER 21敗走中國，ZARA關(guān)店數(shù)量創(chuàng)新高……2020年，突如其來的新冠肺炎疫情，讓服裝行業(yè)雪上加霜，連耐克、阿迪達斯，各種奢侈大牌，開始裁員、緊縮線下業(yè)務(wù)。

線下真的不行了么？按照統(tǒng)計數(shù)據(jù)，我國零售業(yè)線下占比80%以上，服裝零售業(yè)線下銷售這塊巨大的市場，很難憑空消失。2016年，在阿里云棲大會上，馬云提出了“新零售”的概念，為線下市場提供了新的思路。被譽為“新零售突破口”的服裝行業(yè)，如何打線上線下融合之戰(zhàn)？有什么問題？有什么值得借鑒的地方？

電商和疫情的雙重沖擊，給優(yōu)衣庫的全球線下布局造成了嚴重的負擔，但最近公司卻再次提出每年新開100家店鋪的計劃。危機是企業(yè)的生死場，但也是行業(yè)重新洗牌，大企業(yè)崛起的契機。在各大品牌紛紛緊縮線下業(yè)務(wù)展開線上流量大戰(zhàn)的時候，逆勢而動的優(yōu)衣庫不斷加碼線下，用意何在？

優(yōu)衣庫的母公司叫迅銷，柳井正起這個名字的用意非常簡單就是“迅速的銷售”。與很多服裝品牌的時尚定位不同，柳井正深知優(yōu)衣庫是零售業(yè)，創(chuàng)造品牌、產(chǎn)品和消費者之間的深層交互體驗，是終極目標。他說總有一天我們會利用全世界各地的資源、設(shè)備、才能、信息，比任何人都快速便宜大量的銷售顧客需要的商品，并以fast retailing的名稱來展現(xiàn)這個概念。

所以2009年，互聯(lián)網(wǎng)線上時代還未完全普及，不少國內(nèi)零售企業(yè)都對互聯(lián)網(wǎng)這三個字模棱兩可的時候，優(yōu)衣庫就率先開通了天貓旗艦店。優(yōu)衣庫的邏輯是，不管是門市渠道還是電子商務(wù)零售渠道，包括其它新的平臺，都是提供產(chǎn)品體驗服務(wù)的渠道而已。所以優(yōu)衣庫的數(shù)字化進程，是讓歐美快時尚品牌ZARA、H&M遠追不上的。

快人一步，總會先取得結(jié)果。優(yōu)衣庫的網(wǎng)絡(luò)線上業(yè)務(wù)非常“給力”，2016年雙11，3分鐘之內(nèi)銷售額就破億，是全品類銷售之最。2019年以歷史最快速度破天貓旗艦店10億銷售額。從2015年到2020年，已連續(xù)6年位列天貓雙11促銷男、女裝銷量榜首。

打線上流量戰(zhàn)，很多服裝品牌商都顧慮重重：我的優(yōu)勢在線下，如果玩線上讓顧客分流，豈不是得不償失？線下日漸冷清的實體店鋪，證明品牌商的顧慮絕非杞人憂天。優(yōu)衣庫如何避免這個問題？

2016年雙11上午，優(yōu)衣庫宣布上架商品售罄。很多媒體都覺得這是優(yōu)衣庫的營銷噱頭。明明可以奪得天貓雙11的銷售冠軍，供貨能力也沒有問題，為什么不賣？其實正是在2016年優(yōu)衣庫實現(xiàn)了線上下單、線下取貨的數(shù)字化模式，并將人工智能和LED數(shù)字化顯示引入了實體店，開啟線上線下融合模式。在擁抱線上的同時，優(yōu)衣庫的線下擴張步伐并沒有停止。

柳井正說，門店體驗和服務(wù)是零售業(yè)的本質(zhì)，必須不遺余力地做好線下店鋪。2015年在國內(nèi)新開門店91家，2016年新開72家，中國門店已突破500家，2020年8月底，優(yōu)衣庫在中國門店數(shù)量達到了767家，超過日本國內(nèi)直營店數(shù)量764家。柳井正說，接下來將在中國開設(shè)更多門店，按中國人口計算，預(yù)計可開到3000家。

在快時尚品牌紛紛向線上轉(zhuǎn)型的當下，優(yōu)衣庫的大規(guī)模開店計劃看似不明智，實際上是柳井正精心考慮過后的布局。柳井正認為，在某一個區(qū)域集中開店，當門店數(shù)達到一定數(shù)量后，會刺激消費上漲，他把這一經(jīng)驗總結(jié)為“統(tǒng)治優(yōu)勢”。數(shù)據(jù)也證實了他的判斷：優(yōu)衣庫門店開的越多的地方，線上銷售也會越多。因為消費者到了門店，可以親身體驗優(yōu)衣庫的產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)，對品牌的認可度會更高。

按照優(yōu)衣庫的邏輯，大服裝品牌擁抱線上的時候，不是應(yīng)該關(guān)店而是應(yīng)該開店。優(yōu)衣庫的零售邏輯，其它品牌為什么行不通?

電商銷售由于無須實體店高昂的人工、店鋪成本，由此同等質(zhì)量的商品價格會比實體零售店便宜。另外，很多品牌為了配合電商的低價特性會在線上清庫存，推出電商特供款式，進一步導(dǎo)致了線上線下的價格差。這無疑使線下業(yè)績遭受沖擊。

但優(yōu)衣庫的線上運營方式卻截然不同。

優(yōu)衣庫采取線上線下同款、同價、同促銷的模式，用戶可以在線上下單，到線下自取。線上購物還會提供距離消費者比較近的店鋪位置，以及庫存情況。潛臺詞就是把消費者引到店里來。把線下線上變成一個零售渠道整體。甚至展開實體場景和線上消費場景pk，爭取讓用戶感覺實體店的購物體驗強于電商。

優(yōu)衣庫的新零售邏輯并不難理解，但對于普通的服裝品牌而言，同價策略想要學(xué)習(xí)并不容易。線上購物雖然很便捷，但劣勢也是顯而易見的。服裝掛在衣架上和穿在身上是完全不同的狀態(tài)，當身體和服裝沒有直接接觸的時候，買款式新穎、價格昂貴的衣服的可能性就更小。所以很多大品牌的線上銷售，會不得已走向低價促銷的路徑，降低用戶的試錯成本提升購買沖動。

優(yōu)衣庫的特殊產(chǎn)品定位，為其線上線下同價提供了支撐。Made for all的早期定位，讓優(yōu)衣庫的衣服以基本款為主，用戶的選擇門檻很低。基本款作為“現(xiàn)金流”產(chǎn)品，帶來商品高速周轉(zhuǎn)和現(xiàn)金大量回流，提升了資本運作的效率，也讓低價成為可能。為了降低價格，優(yōu)衣庫選擇自有品牌自主營銷模式，從原材料采購，到產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、物流、銷售、庫存管理、店鋪規(guī)劃等一系列的流程，都參與其中。沒有代理商、經(jīng)銷商的中間環(huán)節(jié)，從而更好地控制成本和進度，使企業(yè)吃到渠道整合的紅利。

優(yōu)衣庫的邏輯并不是提供最便宜的衣服，而是“通過市場最低價挑戰(zhàn)品質(zhì)的提升”，即“平價但不便宜”的品牌戰(zhàn)略。因為商品要保住品質(zhì)，需要一定的原料成本和渠道成本，這才是一個品牌獲得信任，建立價值的根本。價值=品質(zhì)÷價格，所以與壓低價格同等重要的事情是提升品質(zhì)。優(yōu)衣庫評價次品的規(guī)則非常嚴格，一件體恤表面如果有一個0.5毫米的線頭，就算是次品。優(yōu)衣庫研發(fā)更舒適耐穿的專利面料，也進一步提升了產(chǎn)品價值。

所以，用戶選擇優(yōu)衣庫的原因不單單因為款式新穎，耐穿性、舒適性、高性價比是更重要的原因。在中國版權(quán)保護制度尚不完善，山寨產(chǎn)品滿天飛的時候，用戶會主動放棄市場上價格略低廉的仿版，從而保護了企業(yè)利潤。但很多品牌，價格和盜版價格差距巨大，但質(zhì)量幾乎沒差別，甚至有些盜版質(zhì)量更好。ZARA、H&M這些歐美快時尚品牌飽受詬病，業(yè)績遇阻就跟其單純的款式賣點和差強人意的產(chǎn)品質(zhì)量密不可分。

對比之下，國內(nèi)的快時尚品牌差距更大。在國際大品牌的柔性供應(yīng)鏈已經(jīng)成為標配的時候，國內(nèi)卻幾乎沒有哪個大的服裝品牌將柔性供應(yīng)鏈做得像模像樣。冗長的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)導(dǎo)致的低性價比，慢速的供應(yīng)鏈反映時間導(dǎo)致的款式失靈和盜版問題，在電商的沖擊下日益明顯。而今，新零售又對服裝企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)，線上線下打通，絕非易事。

而且優(yōu)衣庫的產(chǎn)品sku很多，實體店鋪更像超市的邏輯，所以線上線下打通更容易。但很多品牌的店鋪是不同買手選擇出來的個性化店鋪，產(chǎn)品數(shù)量有限，且店鋪之間產(chǎn)品差異巨大。這種情況下，企業(yè)如果貿(mào)然進行線上線下同款、同價，并無法給用戶帶來切實的方便，還有可能在盜版的沖擊下，兩邊都得不到利潤。

零售的本質(zhì)是提升效率，早在1991年尚未進入中國市場前的優(yōu)衣庫就深知這個道理。迅銷和其它品牌相比，在線下門店特別重視快速銷貨，當季產(chǎn)品打折速度比同類產(chǎn)品快，打折的力度也稍大。優(yōu)衣庫平均庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)是83.72天，比國內(nèi)服企快一半以上。

而今電商加持，優(yōu)衣庫希望進一步提升效率，并且把電商的貢獻占比達到30%，讓消費者可以更便捷地購買。所以優(yōu)衣庫采取的是全渠道庫存互通的模式，顧客不但可以在電子POP“優(yōu)衣碼”的技術(shù)支撐下，在線上任意渠道下單，前往門店自提、試穿以及退換貨，還能夠以線上渠道的優(yōu)惠價格，獲得實體店準確便捷的服務(wù)。

優(yōu)衣庫不但打通了線上線下的信息，甚至將實體店鋪之間的信息也全部打通了。要實現(xiàn)“商品通”“服務(wù)通”“會員通”，需要線上線下信息打通，看似簡單的數(shù)字化操作，背后卻涉及到復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程。線下品牌幾十年的管理系統(tǒng)很難迅速導(dǎo)入和切換。

目前整個服裝行業(yè)線上線下仍然普遍處于割裂的狀態(tài)。做O2O的服裝品牌商，通常采用線上線下倉儲、物流兩套系統(tǒng)，兩套人馬的方式。因為線下是走大物流，線上更多依靠小物流。如果共享倉庫，就涉及到貨品調(diào)撥的問題，這需要非常強大的信息系統(tǒng)支持。鴻星爾克就曾經(jīng)因為庫存信息管理混亂，使得產(chǎn)銷環(huán)節(jié)信息溝通不暢，延長了交易周期，并導(dǎo)致大量貨物囤積。

牽一發(fā)動全身，無論是信息系統(tǒng)還是管理系統(tǒng)，都需要時間和精力的投入。在員工KPI考核方面，比如：消費者在門店體驗好卻在線上購買，或線上看好后在門店試穿直接購買。那么，如何評價線上線下的崗位職能，不同店鋪的責任權(quán)重又有何不同，如何去做KPI、怎么定績效，這些都是管理問題，處理不好同樣會出問題。美特斯邦威就曾因未能協(xié)調(diào)好渠道關(guān)系，引發(fā)線上、線下惡性競爭，導(dǎo)致渠道間鷸蚌相爭。

“新零售”轉(zhuǎn)型期間需要大量資金，合理的財務(wù)資源配置才是轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。為了更好地解決這些問題，自2015年開始，優(yōu)衣庫就開始施行成本降低策略: 既不聘用身價昂貴的明星代言，也不盲目追逐綜藝冠名。而是有效控制酌量性費用，通過新搭建的數(shù)字營銷團隊，在微信、微博、小紅書等年輕人聚集的社交平臺進行自媒體運營，為企業(yè)贏得更多的轉(zhuǎn)型資金。但與此同時，美邦服飾卻將大量資金花在冠名與服飾理念完全不同的綜藝節(jié)目上，盲目地宣傳未必能給品牌帶來流量，反而導(dǎo)致企業(yè)陷于財務(wù)困境。

美特斯邦威在新零售上并非毫無作為。它在杭州開設(shè)的5000多平米的O2O體驗店，非常新穎。一二層賣男裝，三四層賣女裝，五層集合了咖啡、書吧、展品陳列、小花園等特色。無線網(wǎng)絡(luò)全店覆蓋，隨處可見二維碼，門店iPad也可供顧客隨意瀏覽，打開App可查詢店內(nèi)最新促銷活動，點擊預(yù)約試衣，營業(yè)員就會現(xiàn)場拿衣服來給你試穿。店鋪現(xiàn)場還設(shè)立了觸摸屏，消費者可以選擇給模特試穿衣服，查看搭配效果。但這場新零售更像一個“繭房”里的秀場，而沒能將功夫真正做到線上和線下的全渠道中來。

從優(yōu)衣庫的新零售嘗試分析不難看出，撐起它新零售嘗試的，是從產(chǎn)品、價格、零售環(huán)境、供應(yīng)鏈、技術(shù)研發(fā)、用戶數(shù)據(jù)支撐等復(fù)雜的整體系統(tǒng)。這些環(huán)節(jié)彼此相依，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，任何細小的波動都可能牽一發(fā)動全身地讓新零售的嘗試功虧一簣。

轉(zhuǎn)型并非一蹴而就，優(yōu)衣庫也并非一片坦途。線上下單線下自提使用率其實并不高，因為中國的物流成本很低，且非常方便快捷，所以用戶并不傾向這種方式。日本市場的增長乏力，歐美市場受阻，疫情危機后，中國市場成了挽救優(yōu)衣庫三年來首次業(yè)績下滑的救命稻草。11月14日，優(yōu)衣庫再度登上微博熱搜，原來它“悄悄”漲價了，遭到網(wǎng)友們的紛紛吐槽，“倒不是買不起，而是感覺不值了”。

2014、2015年就曾經(jīng)悄然漲價近10%的優(yōu)衣庫，就曾經(jīng)被市場遺棄過，柳井正直言“采取價格上調(diào)策略是錯誤的”。2016年之后，優(yōu)衣庫對產(chǎn)品進行了重新定價，而該降價計劃覆蓋全球，最大的下降幅度為30%。而今，再次揚起的價格，還是觸動了用戶的神經(jīng)，甚至擔心它會成為下一個被大眾遺棄的無印良品。而且漲價有可能對剛剛搭建的新零售供應(yīng)鏈造成無法彌補的傷害。

服裝行業(yè)受到電商沖擊以及自身行業(yè)的調(diào)整等因素影響，正進入轉(zhuǎn)型期。從以產(chǎn)量取勝的外延型，發(fā)展向以產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)意、品牌美譽度和經(jīng)營管理模式取勝的重要轉(zhuǎn)變。企業(yè)的競爭不但是產(chǎn)品的競爭，更是經(jīng)營管理效率的競爭。

2020年是服裝行業(yè)智能制造加速推進的一年。目前，智能制造領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)完成了傳統(tǒng)生產(chǎn)線的數(shù)字化改造，進入了數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)化升級改造階段，通過互聯(lián)網(wǎng)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、智能機器人等技術(shù)在生產(chǎn)過程中的應(yīng)用，實現(xiàn)服裝生產(chǎn)加工過程的“數(shù)字化”“敏捷性”和“柔性”。

隨著市場的加速推進，過去倚重線下門店的服裝品牌不但要重構(gòu)供應(yīng)鏈的數(shù)字化改造，在線上銷售的飛速發(fā)展下，還需要重構(gòu)整個零售價值鏈。線下實體店需要展現(xiàn)出新的服務(wù)形式和功能，這需要企業(yè)進行供應(yīng)鏈的改造和升級，需要對新零售更為全面和深刻的認識。這次疫情的出現(xiàn)，加速了這個進程。

優(yōu)衣庫為服裝業(yè)探索出一條新零售的路徑。雖然并非適合所有人，但在新零售的價值鏈重構(gòu)中，去尋求最高的用戶價值，更完美的用戶體驗，是貫穿始終的終極邏輯。期待更多的品牌快速打好這一場革命性的戰(zhàn)役。