興證全球基金一紙公告引發市場震動，“興業系”再度出現在公眾視野。

2025年6月24日，興證全球基金發布公告稱，原董事長、法定代表人楊華輝因年齡原因卸任，副董事長、總經理、財務負責人莊園芳代行董事長職責。這一人事變動不僅是“興業系”金融版圖內部治理調整的縮影，更折射出這家深耕福建30余年的金融集團在行業變局中的戰略抉擇。

作為國內首家“銀行系”公募基金，興證全球基金的管理規模已突破6500億元，但其與興業證券、興業銀行的協同效應能否持續，成為市場關注的焦點。

01

多輪驅動，從“區域深耕”到“全國輻射”的進階路徑

“興業系”的崛起始于福建本土的差異化競爭策略。

天眼查數據顯示，1988年成立的興業銀行，早期以對公業務見長，通過“商行+投行”模式切入綠色金融、普惠金融等賽道，逐步構建起“綠色銀行、財富銀行、投資銀行”三張名片。2010年后，興業銀行加速布局綜合金融，先后設立興業信托、興業基金、興業理財等子公司，形成以銀行為核心的金融控股集團。

銀行板塊：綠色金融與數字化轉型的標桿。2024年興業銀行實現營業收入2122.26億元，同比增長0.66%；實現歸母凈利潤772.05億元，同比增長0.12%；截至2024年末，總資產達10.51萬億元，2022至2024年以來科技投入占營收比重提升1.07個百分點至3.95%。2024年，構建“1+5+N”數字興業服務體系，手機銀行月活躍用戶數(MAU)增長70.43%；興業普惠認證用戶數由3005戶增長至73994戶，自平臺運營以來累計解決融資需求3955.02億元；興業管家客戶數增長58.72%；錢大掌柜注冊用戶數增長66.41%；興業生活月均MAU增長58.02%；銀銀平臺機構銷售保有規模從435億元增加到6679.94億元，增長1435.62%。

證券及基金板塊：投行與資管的雙輪驅動。興業證券2024年實現營業收入123.54億元，同比增長16.25%，歸母凈利潤21.64億元，同比增長10.16%；截止2024年末，總資產3010.16億元，投行業務聚焦科技、綠色產業。截止2025年一季度，旗下興證全球基金以6500多億元管理規模位列行業第16位，其中混合型基金管理規模為1200多億元，在業內排名第6，但相較于2021年二季度末縮水近半；債券型基金管理規模為1100多億元，在業內排名第29。

這一架構的獨特性在于：“銀行為母，證券為翼，基金為矛”——銀行提供穩定的資金與客群基礎，證券強化投行與資管能力，基金則作為零售端“觸達C端”的關鍵抓手。但在資管新規、費率改革、投資者偏好轉向的背景下，這一協同模式的“雙刃劍”效應愈發凸顯：既支撐了規模擴張，也暴露了市場化能力不足、投研能力斷層等問題。換帥事件，正是興業系在“協同優勢”與“轉型壓力”間尋找平衡的縮影。

02

董事長變更，從“復合型”到“專業化”的治理轉型

楊華輝的卸任與莊園芳的代任，標志著興業系高管團隊從“復合背景”向“垂直深耕”的調整。

資料顯示，楊華輝擁有經濟學博士學位，職業生涯橫跨銀行、信托、證券、基金等多個領域，1992年擔任興業銀行上海證券業務部負責人，后又陸續參與籌建興業銀行上海分行與杭州分行，在區域金融業務拓展中承擔重要角色，后進入信托領域，先后執掌聯華國際信托和興業國際信托，2017年出任興業證券黨委書記、董事長，自2020年10月起擔任興證全球基金董事長一職。

再來看莊園芳的履歷，于1992年加入興業證券，歷任交易業務部干部、交易業務部總經理助理、交易業務部負責人、證券投資部副總經理、證券投資部總經理、投資總監、副總裁以及興業創新資本管理有限公司董事、興證(香港)金融控股有限公司董事等，曾擔任興證全球基金董事長及法定代表人，后轉任總經理職務。

作為聯合創始人級高管，莊園芳上任需解決兩大矛盾：一方面是協同效應邊際遞減，興業證券與興證全球基金的“雙棲任職”雖能快速滲透資源，但過度依賴可能導致市場化能力不足。例如，興證全球基金2024年營收同比下降約9%，凈利潤增速僅3%，顯著低于行業頭部公司；另一方面是人才梯隊斷層，董承非離職后，謝治宇、董理等基金經理業績承壓，新生代缺乏市場認可度。例如，董理管理的興全趨勢投資混合近三年收益率-23.98%，遠遜于同類產品平均表現。

此外，2025年6月23日晚間，興業證券另一則公告顯示，第六屆董事會第三十二次會議于2025年6月23日召開，會議選舉蘇軍良擔任公司第六屆董事會董事長，任期至新一屆董事會選舉產生之日止。同時，蘇軍良還被選舉為公司第六屆董事會戰略與ESG委員會委員及召集人、風險控制委員會委員及召集人、薪酬與考核委員會委員。值得一提的是，蘇軍良此前執掌華福證券，其專業化背景或推動興業系從“資源驅動”轉向“投研驅動”，但在基金領域的經驗仍有待提高。

03

多重轉型壓力，兩大“破局關鍵”

面對行業變局（費率改革、投資者機構化、AI技術沖擊），“興業系”金融版圖需回答兩大命題。

其一，如何從“規模導向”轉向“價值導向”？2024年公募基金的管理費收入同比下降8%，在此背景下，興業系依賴銀行渠道的“規模擴張”模式已難以為繼，未來需通過“投顧+產品”雙輪驅動，提升客戶粘性與單客收入（如推廣“基金投顧”業務，收費模式從“按規模”轉向“按收益分成”）。

其二，如何抓住“綠色金融”與“數字金融”的新機遇？興業銀行的綠色金融優勢可與興證全球基金的ESG投資形成聯動。例如，發行“碳中和主題ETF”、設立綠色產業基金，既符合政策導向，又能吸引長期資金（如社保、險資）。同時，借助興業銀行的數字化能力，興證全球基金可優化線上投顧服務，降低獲客成本。

興證全球基金換帥，本質是興業系金融版圖在“協同優勢”與“轉型壓力”間的主動調整。其核心競爭力仍在于“銀行-證券-基金”的綜合金融協同——這種協同既能降低客戶服務成本，又能通過牌照聯動提供全生命周期金融服務。

但硬幣的另一面是，過度依賴協同可能導致市場化能力退化、創新動力不足。未來，興業系需在“保持集團管控定力”與“激發子公司活力”間找到平衡：一方面，依托興業銀行的綠色金融、數字化優勢鞏固基本盤；另一方面，通過市場化激勵、專業化改革提升投研能力與客戶體驗。

能否在“大而不強”的隱憂中突圍，將決定興業系在資管新時代的命運——這既是一場關于“協同”的堅守，更是一次“市場化”的破局。

至于未來結果如何，尚需市場給出答案，我們拭目以待。