山姆學(xué)徒們，集體“轉(zhuǎn)向”
在經(jīng)歷了行業(yè)的高速擴(kuò)張后，盒馬正在放下對(duì)“中國山姆”執(zhí)念。
近日，盒馬X會(huì)員店2月28日發(fā)布公告稱，因業(yè)務(wù)調(diào)整,上海盒馬X會(huì)員店高青店、大場店、東虹橋店將于4月1日起暫停營業(yè)。
這家曾被寄予厚望，對(duì)標(biāo)零售巨頭山姆會(huì)員店的學(xué)徒開啟“瘦身”，不僅令人唏噓，更引發(fā)了人們對(duì)中國會(huì)員制超市未來的深度思考。
事實(shí)上，盒馬X會(huì)員店的折戟，并非個(gè)例。
近年來，永輝倉儲(chǔ)店、家樂福會(huì)員店等一眾“山姆學(xué)徒”們，都面臨著不同程度的經(jīng)營困境，閉店、收縮的消息不絕于耳。曾經(jīng)風(fēng)頭無兩的會(huì)員制超市，似乎開始“集體掉頭”。
盒馬學(xué)不來山姆
隨著上述3家門店關(guān)閉，盒馬在全國范圍內(nèi)的X會(huì)員店數(shù)量將從巔峰時(shí)期的10家，縮減至5家。
與此同時(shí)，盒馬計(jì)劃在新財(cái)年繼續(xù)擴(kuò)大盒馬鮮生業(yè)態(tài)的規(guī)模，預(yù)計(jì)將新開近100家盒馬鮮生店。
“一退一進(jìn)”之中，盒馬一改策略上的舉棋不定，并釋放出業(yè)務(wù)聚焦的信號(hào)——“摒棄”會(huì)員模式，轉(zhuǎn)而擁抱盒馬鮮生和盒馬NB兩大核心業(yè)態(tài)。
事實(shí)上，早在去年年底，盒馬就已經(jīng)有了調(diào)整的跡象。
彼時(shí)，盒馬CEO嚴(yán)筱磊在內(nèi)部信中提到，公司聚焦于盒馬鮮生和盒馬NB（鄰里業(yè)務(wù)）兩大核心業(yè)態(tài)，未來將繼續(xù)優(yōu)化和拓展這些業(yè)務(wù)。
種種跡象都在表明，盒馬X會(huì)員店將不再是盒馬發(fā)展的重點(diǎn)，盒馬不愿再做中國版山姆了。
遙想2019年，盒馬開啟會(huì)員制，年費(fèi)為218元。2020年，盒馬又高調(diào)闖入會(huì)員制超市賽道。當(dāng)年10月，第一家盒馬X會(huì)員店在上海開業(yè)，作為盒馬鮮生旗下的會(huì)員制倉儲(chǔ)式零售業(yè)態(tài)，盒馬在業(yè)態(tài)上直接對(duì)標(biāo)山姆，希望打造“首個(gè)中國人自己的會(huì)員店”。
要知道，山姆會(huì)員店作為沃爾瑪旗下的高端會(huì)員制倉儲(chǔ)式超市，自進(jìn)入中國市場以來，憑借其獨(dú)特的商業(yè)模式和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力，迅速成為零售行業(yè)的標(biāo)桿。在整個(gè)傳統(tǒng)商超大敗退的背景下，山姆卻在零售行業(yè)中逆勢上行，引來不少效仿者。
“我們希望與Costco、山姆正面交鋒，能快速、高效地提升我們自己的能力。”對(duì)于盒馬X會(huì)員店，侯毅此前曾毫不諱言。作為阿里旗下的新零售標(biāo)桿，盒馬曾被視為最有可能復(fù)制山姆模式的本土企業(yè)。
轉(zhuǎn)折發(fā)生在2023年，在整個(gè)零售行業(yè)打響低價(jià)戰(zhàn)略的背景下，盒馬也按捺不住了。當(dāng)年，盒馬開始推行折扣化改革，并調(diào)整會(huì)員政策并暫停新增會(huì)員服務(wù)。
就當(dāng)外界以為侯毅會(huì)帶領(lǐng)盒馬將折扣化變革一條路走到底的時(shí)候，2024年3月，盒馬創(chuàng)始人侯毅正式退休，原CFO嚴(yán)筱磊上任。換帥后，盒馬進(jìn)行了戰(zhàn)略回調(diào)，2024年4月，盒馬又重新開啟了會(huì)員服務(wù)。
朝令夕改背后，是盒馬在策略上的舉棋不定——它既想要做高端化，占據(jù)高端會(huì)員市場；又想要走性價(jià)比路線，拉近與普通消費(fèi)者的距離。
2024年底，嚴(yán)筱磊發(fā)出內(nèi)部信，盒馬新CEO嚴(yán)筱磊發(fā)全員信，稱盒馬在連續(xù)9個(gè)月整體盈利的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)雙位數(shù)增長。
戰(zhàn)略層面，她表示，盒馬聚焦在盒馬鮮生和盒馬NB，前者復(fù)制成功模型，后者打磨最優(yōu)模型，已經(jīng)快馬加鞭，平均每5天開出一家新店。
如今，X會(huì)員店的“大瘦身”動(dòng)作，被外界視為盒馬進(jìn)一步放棄了“山姆夢”，盒馬開始更加聚焦了，迎來了新的發(fā)展階段。
“中國版山姆”，紛紛撤退
盒馬X會(huì)員店的閉店消息，擊碎了國內(nèi)零售行業(yè)對(duì)會(huì)員制超市的狂熱幻想，也暴露了國內(nèi)零售企業(yè)在探索會(huì)員制道路上的種種困境。
自2020年盒馬開出首家X會(huì)員店，中國本土商超便掀起了一股模仿山姆會(huì)員店模式的熱潮。麥德龍、永輝、家樂福、大潤發(fā)等巨頭紛紛入局——
麥德龍大刀闊斧地對(duì)門店進(jìn)行改造，推出會(huì)員專屬權(quán)益；永輝同樣積極轉(zhuǎn)型，在部分門店嘗試會(huì)員制倉儲(chǔ)模式，力求在競爭中脫穎而出。
名創(chuàng)優(yōu)品創(chuàng)始人葉國富在入主永輝后，提到中國線下超市正面臨著20年一遇的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，并表示將打造胖東來模式的“中國版山姆”。
東方甄選的CEO俞敏洪也多次強(qiáng)調(diào)對(duì)標(biāo)山姆，他表示將會(huì)研究依托新東方全國800多家線下門店，打造線上線下結(jié)合的打造東方甄選會(huì)員店。
盡管山姆、Costco在中國已經(jīng)給出了成功的范本，但在中國，仍舊沒有任何品牌能夠撼動(dòng)山姆的地位。如今，這些“中國版山姆”們，開始減速。
2022年底，麥德龍宣布完成24家會(huì)員店改造，然而在2024年，麥德龍就有4家會(huì)員店進(jìn)行了閉店改造。
2023年5月，家樂福中國關(guān)閉了位于上海成山路的倉儲(chǔ)式會(huì)員超市。這也與家樂福中國業(yè)務(wù)的萎縮有關(guān)，近年來，家樂福在中國的表現(xiàn)不盡如人意，隨著消費(fèi)者需求變化和零售新業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)，家樂福傳統(tǒng)大賣場的優(yōu)勢逐漸喪失。
2024年，蘇州首家永輝倉儲(chǔ)會(huì)員店宣布于7月29日起停止?fàn)I業(yè)。結(jié)合永輝超市近日發(fā)布的業(yè)績預(yù)虧公告，受制于零售行業(yè)的整體調(diào)整，2024年歸屬于上市公司股東的凈利潤為-14億元。與此同時(shí)，永輝超市門店收縮，截至2025年2月21日，永輝超市門店數(shù)量為776家。對(duì)比2023年末的1000家縮減了200多家。
不過值得一提的是，也有仍在擴(kuò)張的會(huì)員店：M會(huì)員店預(yù)計(jì)將在2025財(cái)年再新開5家。據(jù)悉，M會(huì)員商店是高鑫零售旗下高端付費(fèi)會(huì)員制商店，也是是其現(xiàn)在試圖打造的第二增長曲線之一。
經(jīng)過幾年的狂奔，這些山姆學(xué)徒們發(fā)現(xiàn)，山姆模式并非萬能鑰匙，盲目照搬只會(huì)水土不服。單純模仿和復(fù)制已無法適應(yīng)新的市場環(huán)境，本土零售企業(yè)需要找到適合自己的發(fā)展道路。
侯毅曾表示：“山姆、Costco有著五六十年歷史，我們跟他們比，還是‘小學(xué)生’階段。不過我們可以跟全球巨頭全面合作，來彌補(bǔ)我們與山姆、Costco開市客競爭之間的不足。”
胖東來創(chuàng)始人于東來曾在一場直播中提到，中國的超市行業(yè)跟優(yōu)秀的比相差十萬八千里。“我們跟ALDI（奧樂齊）比，跟山姆比，跟Costco比，說句實(shí)在話，不是若干年的問題，是很久很久的問題；不只是技術(shù)的問題，還有思想的問題。”
于東來直言，“中國的很多企業(yè)家，不懂什么是企業(yè)的價(jià)值，我們盲目地只是跟這個(gè)行業(yè)比，怎么把企業(yè)的銷售額做好，怎么把自己的市場做好，而忘記了產(chǎn)品的價(jià)值、企業(yè)的價(jià)值。”
山姆的成功，為什么難以復(fù)制？
與一眾本土?xí)T店形成鮮明對(duì)比的是，山姆會(huì)員店在2024年卻交出了一份亮眼的成績單。
相關(guān)市場人士透露，?2024年，山姆會(huì)員店在中國市場的業(yè)績表現(xiàn)亮眼，全渠道銷售額突破1000億元，達(dá)到1005億元。截止到2024年，山姆會(huì)員店在中國已開業(yè)50家店，會(huì)員數(shù)攀升至860萬左右。
一邊是山姆的“狂飆”，另一邊，山姆學(xué)徒們卻紛紛“大撤退”，這暴露了本土企業(yè)在供應(yīng)鏈、運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、品牌影響力上的短板。
山姆的成功并非僅僅依靠會(huì)員制模式，而是建立在強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈、長期的品牌積累和成熟的運(yùn)營體系之上。而這些，正是本土企業(yè)短期內(nèi)難以復(fù)制的關(guān)鍵。
首先在供應(yīng)鏈層面，山姆構(gòu)建了龐大的全球供應(yīng)鏈體系，直接與全球優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商合作，在采購價(jià)格和商品品質(zhì)上優(yōu)勢顯著。國內(nèi)零售企業(yè)在供應(yīng)鏈建設(shè)上普遍存在短板，全球采購能力弱，難以與深耕中國市場多年的山姆等國際巨頭抗衡。
盒馬前CEO侯毅在一次采訪中表示：“未來競爭是供應(yīng)鏈競爭，但中國零售業(yè)連本土采購都沒做好，就不要說全世界了。現(xiàn)在中國沒有企業(yè)敢和山姆競爭，除了我們（盒馬）想跟山姆打一仗。”足以見得本土企業(yè)與山姆雙方在供應(yīng)鏈上的差距。
其次在品牌認(rèn)知上，山姆深耕市場多年，樹立起了清晰的中高端會(huì)員制品牌形象，消費(fèi)者對(duì)其會(huì)員服務(wù)價(jià)值認(rèn)可度高，先發(fā)優(yōu)勢明顯。國內(nèi)企業(yè)倉促推出會(huì)員制，品牌底蘊(yùn)不足，會(huì)員權(quán)益模糊，難以快速贏得消費(fèi)者信任。
此外，在運(yùn)營管理上，山姆的倉儲(chǔ)式運(yùn)營管理成熟，從倉儲(chǔ)布局到員工培訓(xùn)都有高效體系，倉儲(chǔ)式管理和服務(wù)細(xì)節(jié)出色。而國內(nèi)企業(yè)倉儲(chǔ)式運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)匱乏。
總的來說，山姆會(huì)員店的成功，本質(zhì)上是一場“系統(tǒng)性勝利”，建立在強(qiáng)大的供應(yīng)鏈、成熟的運(yùn)營體系和長期的品牌積累之上，而非單一模式的勝利。
當(dāng)下，零售行業(yè)風(fēng)云變幻，山姆學(xué)徒們的集體掉頭只是行業(yè)發(fā)展浪潮中的一個(gè)縮影。未來，這些企業(yè)能否通過戰(zhàn)略調(diào)整實(shí)現(xiàn)突破，在激烈競爭中站穩(wěn)腳跟，還有待市場的進(jìn)一步檢驗(yàn)。但無疑，這場變革正在重塑會(huì)員制倉儲(chǔ)超市領(lǐng)域的格局，也為整個(gè)零售行業(yè)的發(fā)展帶來新的思考與啟示。
