這家德國超市，為什么被胖東來視為學(xué)習(xí)榜樣？

很多偉大的公司都是在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期成立的。

通用汽車成立于“1907年的恐慌”，寶潔成立于1937年的經(jīng)濟(jì)衰退，微軟和蘋果也出現(xiàn)在70年代的石油危機(jī)中。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)是一個(gè)加速淘汰的過程。如今的零售業(yè)正在經(jīng)歷著“縮量時(shí)代”零售換血。

寒冬已至，未來未來。

家樂福、大潤發(fā)關(guān)店撤店，曾經(jīng)不可一世的盒馬也步履維艱。7月13日，胖東來創(chuàng)始人于東來說，超市行業(yè)由于缺乏顧客信任和需求，基本進(jìn)入了發(fā)展的死角。他說，轉(zhuǎn)折期“中國學(xué)習(xí)的榜樣只有山姆、開市客Costco、阿爾迪ALDI三家企業(yè)?！?

前兩個(gè)大家并不陌生，阿爾迪ALDI何許人也？

作為崛起于的二戰(zhàn)后德國的超市，在德國其品牌受尊敬度僅次于西門子和寶馬，超過75%的德國人經(jīng)常去ALDI購物。

它讓1997年春風(fēng)得意的沃爾瑪在德國8年虧損數(shù)億美元，直接退出了德國市場，從而得到了“沃爾瑪殺手”的稱號(hào)。

小小的ALDI所創(chuàng)造的財(cái)富是驚人的，2009年創(chuàng)始人兩兄弟雙雙進(jìn)入世界富豪前十榜。他們的財(cái)富總值超過了當(dāng)時(shí)的第一名比爾·蓋茨。

然而挺進(jìn)了美國的ALDI，卻在美國一項(xiàng)名為“超市在消費(fèi)者中受歡迎程度”的調(diào)查中，遠(yuǎn)超過沃爾瑪，斬獲第一名。

店里只有3-4個(gè)人，店員理貨、收銀、清潔樣樣通，MBA課堂上的商業(yè)邏輯和方法，ALDI幾乎全都沒有照做。

這樣一個(gè)超市，如何在所到之處所向披靡？

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家族“摳門”史

1913年，德國埃森市，安娜·阿爾布雷希特的丈夫患上了肺癆，礦工生涯意外終結(jié)，讓原本拮據(jù)的生活雪上加霜。

節(jié)儉、低調(diào)，不該花的錢一分都不花，這是安娜不得已的選擇，卻成了兩個(gè)兒子的深層人格。

沒人想到這會(huì)成為他們進(jìn)入世界十大富豪行列的“秘密武器”。

丈夫沒了收入，面對(duì)嗷嗷待哺的一家人，安娜在礦場附近開了一家35平米的雜貨鋪，賣東西給和他們一樣低收入的礦工。

沒有人比安娜更懂這些人對(duì)經(jīng)濟(jì)實(shí)惠產(chǎn)品的迫切需求，所以她總能想方設(shè)法地為顧客省錢，店里的生意非常紅火。安娜的經(jīng)營之道讓兒子們受益匪淺，ALDI從0到1的啟蒙悄然完成。

中學(xué)畢業(yè)后，安娜的兩個(gè)孩子開始打工，老大卡爾在甜品店當(dāng)學(xué)徒，老二西奧則在母親的店里幫忙。

1946年，二戰(zhàn)結(jié)束兩個(gè)兒子從戰(zhàn)場回到家鄉(xiāng)，他們意外地發(fā)現(xiàn)母親的小店奇跡般的幸存于廢墟之中。

戰(zhàn)爭給德國帶來了毀滅性的破壞，基礎(chǔ)設(shè)施受損嚴(yán)重，生產(chǎn)停滯。加之德國馬克由于過度印刷造成的通貨膨脹，變得幾乎一文不值。然而這樣的困難時(shí)刻，母親的小店卻煥發(fā)出別樣的光彩。

二人果斷接過了母親的小店，他們以低價(jià)策略降成本，穩(wěn)現(xiàn)金流，同時(shí)開始了在經(jīng)濟(jì)極度低迷時(shí)期ALDI（“Albrecht Diskont”的縮寫意為“阿爾布雷希特家族的折扣店”）的自我復(fù)制。

1950年，ALDI已發(fā)展為一家小型連鎖食品店，擁有13家店鋪。十年之后，他們已經(jīng)擁有300家店鋪，年?duì)I業(yè)額共9000萬西德馬克（約合100萬美元）。

兄弟二人對(duì)成功秘訣總結(jié)得十分簡練——“我們只放一只羊！”像媽媽一樣，為顧客提供最物美價(jià)廉的產(chǎn)品是他們唯一要放的羊，他們說我們不像別人什么都想要。

1950年代中期，ALDI就推出了自主購買服務(wù)，不是為了時(shí)髦而是因?yàn)轭櫩妥约涸谪浖苌线x成本更低。他們所有的店鋪都只有500到700平方米，只有500多個(gè)sku，裝修非常簡單。

沃爾瑪和家樂福不但面積是它的數(shù)倍，推崇一站式購物的他們，一個(gè)門店的單品可能超過了20萬。ALDI的兄弟二人卻不為所動(dòng)，因?yàn)樗麄兠靼走@些成本最終都會(huì)分?jǐn)傇谙M(fèi)者身上。

在“讓每位顧客在ALDI平均節(jié)省40%-50%”的“極致省錢策略”上，兩人非常默契。但1966年，兩人對(duì)是否應(yīng)該出售卷煙出現(xiàn)分歧，僵持不下。

最終，ALDI拆分為完全獨(dú)立的兩部分——北方集團(tuán)ALDI Nord（主要負(fù)責(zé)西歐市場業(yè)務(wù)）和南方集團(tuán)ALDI Sud（專攻國際市場業(yè)務(wù)），分別由哥哥卡爾和弟弟西奧經(jīng)營。

1967年，ALDI分拆之后，踏上了國際擴(kuò)張的起點(diǎn)。這一年，它收購了奧地利的Hofer連鎖店，并在隨后的幾年里，相繼在荷蘭、美國等地開設(shè)門店。其中，最為人所知的便是1979年對(duì)Trader Joe's的收購。

默默耕耘的ALDI，將沃爾瑪直接趕出了德國市場。但在沃爾瑪?shù)睦媳緺I，ALDI卻所向披靡。即使在疫情期間眾多門店紛紛關(guān)店，甚至世界折扣鼻祖也關(guān)門大吉的時(shí)候，ALDI卻開始逆勢擴(kuò)張。

ALDI為什么能做到低價(jià)？它征戰(zhàn)沙場的秘密武器到底是什么？

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ALDI的“極致省錢法”

物美價(jià)廉的ALDI，“物美”一定是在“價(jià)廉”之前的。

作為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡聡?，ALDI兩兄弟要確保每一單品的質(zhì)量都等于甚至高于德國最牛的產(chǎn)品質(zhì)量。

要做到這一點(diǎn)，專注很重要，所以他們對(duì)sku的控制非常嚴(yán)格。ALDI從不為用戶提供過多的選擇（沃爾瑪、家樂福的商品種類可達(dá)十幾萬），專注于1000種左右滿足消費(fèi)者70%以上的日常需求的商品，每種商品只提供一個(gè)最好的品牌，且只有一種規(guī)格的包裝。

ALDI只篩選出銷量大、周轉(zhuǎn)快、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的商品進(jìn)行經(jīng)營，定期淘汰銷量不佳的商品。其產(chǎn)品中食品雜貨約占50%，還有36%的生鮮等高價(jià)格彈性品類。超市巨頭們每年出售上千萬只的烤雞，ALDI就是不賣，因?yàn)椤疤闊?，不值得”?

ALDI擁有一套極其嚴(yán)格的質(zhì)量檢測體系，來保證商品的質(zhì)量。所以，ALDI的每一項(xiàng)品類基本上都是爆品，且經(jīng)久不衰，消費(fèi)者忠實(shí)度極高，據(jù)研究數(shù)據(jù)表明，其固定顧客比例高達(dá)37%，遠(yuǎn)高于零售業(yè)其他同類商超。

確保了物美之后，他們?cè)趦r(jià)廉上更是煞費(fèi)苦心。

ALDI的商品價(jià)格比一般超市低35%-40%，比主張“天天平價(jià)”的沃爾瑪?shù)?5%-25%，它是如何做到的？

限址、限時(shí)、限制經(jīng)營。他們的店面都在居民區(qū)、學(xué)?；蛘叱墙挤孔獗阋说牡胤?，裝修非常儉樸。限時(shí)開放，避免7天/24小時(shí)營業(yè)帶來的高額人工、電費(fèi)和租金成本。

ALDI的客戶需自帶或購買可重復(fù)使用購物袋，還需要花25美分押金使用購物車，以節(jié)省回收成本。ALDI甚至不提供刷卡業(yè)務(wù)，因?yàn)檫@會(huì)增加顧客的購買成本，跟他們極致低價(jià)原則不符。

產(chǎn)品幾乎全部都是自有品牌，以降低進(jìn)貨價(jià)。進(jìn)價(jià)1元的飲料，ALDI知道實(shí)際成本就2毛，被電視臺(tái)和代言人拿走的錢，他不想付。2016年，其自有品牌占比平均已達(dá)90.2%。

ALDI堅(jiān)持全球采購，從而保持成本最優(yōu)。sku少讓ALDI單品采購量可達(dá)6000萬美元，而沃爾瑪不到1000萬歐元，從而擁有了更強(qiáng)的議價(jià)能力。ALDI爆品12.99美元的運(yùn)動(dòng)鞋，正得益于此。

幾十年的“摳門經(jīng)驗(yàn)”，讓ALDI連流通環(huán)節(jié)也煞費(fèi)苦心。不但自有物流，他們還會(huì)要求車隊(duì)對(duì)輪胎定期打磨以跑更遠(yuǎn)的路，甚至連擋風(fēng)玻璃的角度都細(xì)心調(diào)整，以降低風(fēng)阻減少油耗。

在最大限度降低人工費(fèi)方面，ALDI做到了極致，500-800平米的門店只有4-5個(gè)員工。他們的貨品包裝被直接用于商品陳列，紙箱只做一半，既節(jié)省陳列時(shí)間，又降低包裝成本。紙箱被直接堆在光禿禿的貨架上，甚至直接堆在地上。價(jià)目表懸在頭頂，而不是貼在商品包裝上。

普通零售商的選品會(huì)看商品的顏色、外觀，但ALDI更關(guān)心條形碼是否足夠大，讓員工能一次掃描就成功。他們的商品包裝過期日期特別加大加粗，一盒黃油標(biāo)簽多達(dá)5個(gè)。

他們的結(jié)賬區(qū)有一個(gè)很大的傳送帶，掃描的產(chǎn)品會(huì)被傳送帶送到遠(yuǎn)離收銀機(jī)的區(qū)域，消費(fèi)者在這里自行裝袋，避免影響售貨員的結(jié)賬速度。所以ALDI超過一千平米的店面，員工最多也不超過10個(gè)人。

ALDI還明令禁止公司所有人接受媒體的采訪，“浪費(fèi)的兩三個(gè)小時(shí)，這都會(huì)增加到商品的成本上”。他們不提供咨詢服務(wù)，因?yàn)槎嘌b一部電話會(huì)增加成本。只要顧客想退貨，ALDI全部給退，因?yàn)槁蓭煹募m纏會(huì)增加成本。

在管理上，ALDI的智慧同樣令人驚嘆。面對(duì)數(shù)量越來越龐大的用戶系統(tǒng)，怎么對(duì)這些店鋪進(jìn)行管理呢？ALDI建立了優(yōu)勝劣汰的自然系統(tǒng)，例如按照用電量對(duì)門店進(jìn)行排名，大家自然就在節(jié)能賽道上卷起來了。

ALDI競爭的傳統(tǒng)甚至可以追溯到20世紀(jì)60年代，兄弟二人分家的時(shí)候，兄弟比經(jīng)營效率、比業(yè)績成果。如今他們所有的店鋪也都在系統(tǒng)里以排行榜的形式運(yùn)作，競爭非常激烈。

3

更深層次的秘密武器

在如此“不近人情”的環(huán)境中，人情變得尤為重要。

兄弟二人提供“最低價(jià)格”的初心，如同媽媽當(dāng)年為礦工們的錢包擔(dān)憂一樣，充滿了人情味。

同樣，ALDI通過“學(xué)徒制度”全方面提高員工素質(zhì)，增加人情味和歸屬感，降低員工流失。

更為實(shí)際的是，在ALDI普通收銀員時(shí)薪在13美元左右，遠(yuǎn)高于超市行業(yè)平均水平（沃爾瑪為9美元）。部門主任的年薪可達(dá)到20萬馬克（約合人民幣95萬元），每個(gè)員工都有充分的醫(yī)療保險(xiǎn)。

這份高薪有保障的工作，就如同胖東來一樣會(huì)帶給員工歸屬感。

僅僅幾年后，大多數(shù)ALDI的管理人員就能精確地告訴你清潔一家店鋪需要多少分鐘，陳列一個(gè)托盤需要多長時(shí)間，卸載一輛卡車需要多長時(shí)間，通過收銀臺(tái)處理100位顧客的服務(wù)需要多長時(shí)間。

“只放一只羊”的堅(jiān)定目標(biāo)，讓他們?cè)谒械牡胤搅Τ鲆豢?，為顧客提供高性價(jià)比產(chǎn)品。

最為難得的是，經(jīng)營者、股東甚至?xí)榱私档皖櫩鸵还揎嬃系氖蹆r(jià)，而將分紅砍一半。在大部分的商人都在想著自己過更好的生活、賺更多錢時(shí)，ALDI的做法是大部分的競爭者望塵莫及的。

這跟于東來曾經(jīng)強(qiáng)烈抨擊那些只想著自己過好日子的資本家，在價(jià)值觀存在著極大的契合，這應(yīng)該正是于東來推崇ALDI的核心原因。

心里只有錢的是資本家，真正的企業(yè)家在乎的是經(jīng)濟(jì)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值的總量。

2017年，ALDI通過天貓國際曲線進(jìn)入中國大陸，在試水兩年后，2019年6月中國首批試點(diǎn)店在上海開幕，ALDI 9.9元的白酒吸引了一些用戶的眼球。

進(jìn)入中國，ALDI更名“奧樂齊”，做了一系列調(diào)整。除了根據(jù)人口普查數(shù)據(jù)將1.5L的牛奶調(diào)整為950ml避免浪費(fèi)等細(xì)節(jié)，更重要的是它針對(duì)中國1億的中產(chǎn)人群走起了“輕奢”路線。

中國的零售市場強(qiáng)手林立，本土和海外競爭者環(huán)伺，競爭異常激烈。ALDI能否繼續(xù)保持優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，繼續(xù)放好它的“一只羊”，我們只能拭目以待。